苹果产品,4点思考

王智远

王智远

· 9月12日

把单品当入口,积累用户资产。

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苹果产品,4点思考

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图片来源@视觉中国

图片来源@视觉中国

文 | 王智远

我一直用苹果产品,在我心目中如果拿它和友商比,具体好在哪里?只需要一点儿就够,那就是“系统不卡”。

作为科技圈”春晚”,今年的iPhone没有换发型却把刘海剪掉了,这并不意外;算算日子,截止到2022年9月25日,库克应该掌托苹果11年零1个月。

面对安卓日益竞争,他带领团队实现了“后强人”时代的过渡,但并没有从神坛跌落,而是回归平稳状态继续保持行业引领,同时也迎合社会发展大趋势,实现苹果产品从“科技奢侈品”向大众消费品的转变。

几十年中,苹果做产品一直处在“稳定、低调”中前行,每一次的刀工可谓精湛,不多不少刚刚好,但我认为这只是一方面。

而另一方面也表现在苹果公司“极端少生的战术、消费者预期管理、营销主被动关系经营和未来科技方向判断”综合能力上,四者在企业成功发展中有着不可替代的作用。

极端少生战术

与之相对叫做“多生战术”,即“用数量和巨大消耗换取优势的方法”。

工业经济时期用户都是单独个体,互动方法比较传统,管理层想要做创新无非就是研发下一代产品,不停迭代,互联网之后社交网络把人聚起来,不仅能改变生活方式,商业模式也随之发生变化。

1985年至1996年之间,苹果公司采用的“多生战术”。

当年业务线冗余电脑和配件型号多达40多种,造成库存臃肿、制造部门效率低下,运营层面、成本控制层面都做的极差,全年财报损失甚至高达10亿美金。

同期的3年前,电脑操作系统也在加速迭代,微软发布模仿Macintosh操作系统的Windows 95,IBM和康柏、Gateway等同类制造商也在制造英特尔芯片的电脑,与MAC相比都便宜不少,这让苹果市场占有率从鼎盛时期的16%骤降到4%。

怎么办?

1997年乔布斯以“救火队长”身份回归公司后,用四象限矩阵分析法(BCG Matrix)重新处理业务线,并提出基于以“做最好的”为中心的战略。

什么是四象限矩阵?

将市场占有率(产品在同行业最高占比)作为横轴,增长率(年度销售额)作为纵轴,分析产品生命周期以及哪些属于公司可做可不做机会。

最终得出结论,他的目标只提供四种产品,两种不同型号的台式机,一种为普通人设计,一种为专业人士设计;两种不同型号的笔记本,同样为这两类人。

这种更深层次的变化在于“简化苹果目标”后,将整个公司的人才和品牌效应聚焦在几个关键的产品和市场中,至此,工程设计师才有精力全身心的“打造服务高端个人和专业市场的前沿产品”。

财报的扭转源于iPod。

当年正处在互联网和多媒体技术革命时代,美国市场已经出现各种大大小小音乐播放器,人们愿意把歌曲下载到硬件上随时携带,但都做的并不理想,于是,乔布斯凭借敏锐的嗅觉和充分考虑才决定躬身入局。

与发现问题相比,解决问题比较简单。

苹果公司直接收购SoundJam,并在此基础上开发iTunes,同年10月推出Iopd产品实现无缝对接,仅用1年时间,iPod拉回整个公司应收。

那手机业务线怎么来的呢?

当年正值功能机向智能机过渡阶段,对手是诺基亚、摩托罗拉这些标杆企业;要知道标杆意味着很难超越,因为市场认可先发者就是标准,而改变标准是很难。

这也给乔布斯上了一课。

如果第一代iPhone做功能肯定打不过这些传统对手,于是只能开发新时代产品,将自己定义为标杆,重立山头。

基于电脑经营理念和iPod产品线思维,iPhone实现了跨界,iPod加上通讯设备成了“革命性产品”。

从第一代iPhone系列产品开始处理器和CPU均自己命名,所以才有的品牌故事“每一次都改变世界”的噱头。

延续至今再看,苹果手机系列的革新,不仅切中传统品牌蛋糕,连后期新秀的安卓系列也不放过;这种极端“少生”背后一方面有着科技领头作用,另一方面少才能保证产品利润,进入高端市场。

多也就意味着“供应链管理”繁琐,内部组织资源臃肿,尽管看似占据较大市场份额,但如果不能带来高利润,反之不如不做。

此方面让我深刻认知到,产品创新本身可以用“跨界思维”找新的增长曲线,当年把iPod做成iPhone,多数厂商大概率想不到的。

首要在感官上迭代传统视角的眼光才能让人觉得具备颠覆意义,其次“做最好的战略”,少就是多(Less is more)意味着聚焦,不断精简元素只留下“有价值的”才能保证营收,在供给侧饱和的当下,更值得人们学习。

消费者预期管理

预期(anticipate)即事先的期望,超越预期不仅要满足期望,还让人有“哇塞”的感觉。

看过国产手机发布会的人应该知道,有个重要特点,业界人士称之为“堆料”式演讲,即把能最好的硬件、摄像头、电池、快充全用上,给用户制造出一种“我非常强大”的错觉。

该方面和SaaS公司销售有些雷同。

以前带团队时有名销售人员只要见到客户就使劲“解读”,阐述公司有多厉害、客户有多少、软件有什么功能等,结果最后发现“客户要的东西”只有一丁点。

这源于两点:1)客户需求少,2)客户知道的信息少

可是,原本客户知道的并不多,教育式的传递理念由于事先铺垫许多功能,很容易造成客户选择时会强加一些额外信息,一旦交付,客户预期没有实现“体验”就很差,最终,口碑自然就会逐渐缺失。

其实,这不怪产品只怪市场竞争太强烈。

往前看,库克就任CEO后做市场不这样,他不但不给,还改变许多消费者使用习惯的取舍。

如取消3.5mm耳机口,陆续推出廉价版和AirPods等产品,这些变化尽管在开始被人吐槽,一段时间后却被连声叫好,并对行业产生一定影响。

说明什么?四个字形容即“预期管理”。

由于先前苹果公司铺垫的产品具备革命意义,让库克接手后几年中,市场对每一代iPhone都存在一种矛盾,用户期待革命性创新,又期待比安卓更优秀的功能体验。

面对这种情况,怎么办?

结合以往产品发展趋势可看出库克首先会满足后者,用成熟的技术给用户带来更好体验,然后再满足前者,因为如果技术没有成熟前或没有足够好体验推出很容易失去市场。

比如:5G之争时安卓厂商大举投入市场一年多后,迟到的iPhone12系列才有此功能,但并没有措施太多市场份额,为什么。

一方面受限在运营网络铺设进度和5G杀手级应用的缺失,另一方面受限在大众对5G手机优劣势的感知,导致换机速度并没有超出市场预期;这反而让苹果借助之前口碑累积,成为5G换机潮下众多一线白领首选品。

该方面对我启发很大。

做产品要适当管理客户预期,不能因为对方有需求就立刻满足,在“功能和体验”两者之间,后者更重要,优质体验利于传播但是功能不会。

所以,内部体验都无法过关时不要着急推向市场抢占份额,不仅伤害用户还显得战略草率。

营销主被动关系

什么是好的营销?答案很明确“顾客驱动型”。

从事市场品牌管理7.5年中,我非常希望消费者可以因为相信、或者认同某个观点来发自内心的传播公司的产品,而非被动通过强媒介接受渠道信息。

因为,这种相信带来的主动传播更容易培养用户忠诚度,同时,比被动灌输给用户接受度要高很多。

认真观察,iPhone就是这样。

早几年产品更新换代时,可以轻易听到身边一些人说“自己是果粉”,甚至果粉能成为品质的身份象征、态度证明。

这和苹果在开始几年主要的营销思路、和整个公司“以用户为中心”的调性非常相符。

你可以观察下前几年广告画面,早期的iPod宣传中突出是“带耳机的人”,手机突出的是“手机的用户”、iPad广告突出是“用iPad的小朋友”

《早期iPod创意宣传片截图》

产品是配角,给出一种体验感,甚至也很少能看到TVC(television commercial)物料中,出现“高清面板保护眼睛”类似的话来突出产品卖点,那个时期的用户更愿意主动传播,成为品牌忠实粉丝。

说明什么?让用户帮产品做口播是长线价值。

对比国产手机打法却有明显差异,铺天盖地市场投放一直没停止过,只要是大家关注的明星、热播电视剧、综艺无一不放过。

这样做最大好处能吸引更多消费者扩大规模,可一旦停止,也就意味着声量就会下降。

同时,由于经济发展过快国民素质参差不齐,国产手机公司并没有把“超级用户”经营策略放在首位,而是更多思考产品怎么卖出去。

据记载《全球概览》(The Whole Earth Catalog)乔布斯最喜欢的杂志之一,凯文·凯利(Kevin Kelly)在创办《连线》之前曾是那里的编辑、出版人。

我相信乔布斯大概率深受“KK铁杆粉丝理论”的影响,并且将这种理念有传递给团队内部。

所以,才有长效经营客户的理念。

高端运动休闲品牌“lululemon”也同样运用着该策略,极致产品力+用户运营+垂直零售,短短几年做出百亿估值。

此方面让我深刻认知到,产品打磨是具备可持续性的,你无法在一款商品上满足所有人,但是体验感就是很好的口碑;找到一部门对产品感兴趣的人,将他们的使用感受推向大众比自吹自擂的传播更具备亲民化。

从“强塞”到“共创”营销关系思维的转变,才是产品占领市场份额重要的开始,用户才能成为源源不断的流量池。

产品木马战略

这里的“木马”并非指病毒,而是硬件、软件结合互为一体形成增长飞轮。

对硬件管理基本可细分为原产品,配件、接口三大种类,前者众所周知(iPod、iPhone、iPad、mac、iwatch+Apple TV),配件屏幕总成、镜头、听筒等。

而接口,才是苹果未来10年大生态。

就像最初推出iPod时就已经构思出iTunes、APP store一样,不信你看MagSafe无限充电未来可能不仅是一个充电器功能的满足,可能基于磁吸功能产生更多可能性。

而卡套和手机壳只是对延展性的简单展示,1000元的MagSafe Duo Charger则展示出进行集合的可能。

在我看来,这为未来埋下巨大伏笔。

早些年库克在接受采访中曾谈到苹果未来的三大方向,AR(头显和眼睛)、AI(人工智能)、和自动驾驶(汽车),如果要躬身入局三大赛道,以什么形态去切入呢?

只有两种可能,硬件配件和软件。

对于软件的管理,苹果的5大OS系列操作系统加上APP、Store、airdrop、airplay并用Apple ID、iCloud、AirDrop、AirPlay等功能将这些成分都连接起来。

软硬两结合,这种向上、向下、关联生态路径依赖做的非常完美,买任意i系列的硬件产品都可以升级其他i系列软件,买任意i系列都离不开i。

想想看,iPhone,iWatch,iMovie,iTunes,iTunesU,iCloud,除去场景无法互通的方面,其他是不是基本都可以实现?

鉴于此,再结合苹果官网推出的“年年换新机计划”,可以看出,苹果把硬件体验作为基本功,作为与外界同行竞争的核心单元,通过切入足够多的新中产用户尝试把握新一代发展趋势。

所以这方面给我带来启发非常大,做任何事情都要有一鱼多吃的思维,在和客户促成交易的第一阶段要把体验做完美,这才能够不断延展。

同理我们在许多知名企业身上也能看到,比如早些年的国美苏宁,现在的淘宝天猫,为什么远超行业水平?

因为他们做的不只是表面的电器或电商业务,都介入了供应链金融,以及物流、广告等衍生配套业务,从而获得超出同行的竞争力。

总而言之:

把单品当入口,积累用户资产。

极端少生的战术、消费者预期管理、营销主被动关系的把控、软硬件产品交叉木马战略,同样也可以用在中小公司,任意两者结合,都可以建立竞品很难逾越的壁垒。

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