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得零售者得天下，已经成为银行业内共识。

从整体来看，零售银行业务已经成为中国银行整体收入池增长的主要动力——2020年中国银行业零售业务首次超过对公业务，零售业务占比已达31.4%。其中以上市银行零售业务营收占比已达42.3%，零售业务税前利润占整体税前利润的比重为45.61%，增长速率超营收增长速率的2倍。

如今的银行零售战略形成了如下特征。

一是零售战略地位空前，多家银行发力“零售大行”、“大财富管理”战略；二是在大型银行零售势头更强劲，邮储、招行、浦发、平安的零售收入占比都超过了50%，行业分化明显；三是零售金融与数字化、线上化融合度越来越高。

然而，如今的零售金融的战场面临的突出问题是，产品与服务的同质化趋势明显。在客户体验上如何打破同质化，如何建立新模式、讲述新故事，考验着全体入局者。在这一方面，龙头股份制银行——平安银行是一则典型案例。

从业务数据层面看，平安银行的零售业务在持续提升。

营收与利润占比方面——2016年，平安银行零售业务收入占全行营收的比重只有30.6%。到了2021年，零售业务实现营业收入982.37亿元，同比增长8.4%，在全行营业收入中占比为58.0%；零售业务净利润214.98亿元，同比增长17.3%，在全行净利润中占比达到了59.2%。

亮眼数据背后，“五位一体”模式，成为了平安银行最新讲述的零售故事。

所谓“五位一体”，即是平安银行在2021年提出的涵盖了开放银行、AI银行、远程银行、线下银行和综合化银行等五个方面的零售新模式。

平安银行董事长谢永林曾多次表态，大零售条线“新的引擎动力”来自这一模式，认为其构筑了零售业务的“第二增长曲线”，甚至将其形容为“颠覆式创新”。

众所周知，在多年的金融科技浪潮洗礼之后，传统零售银行的线上化、科技化已经得到广泛推进，伴随着手机银行App的蓬勃发展，智能客服、AI投顾等业务已经成为银行业标配。

在银行业信息化进程进入瓶颈期、零售业务红海竞争加之疫情反复承压，银行业要想收获“颠覆式创新”颇为不易。

平安银行的零售新故事新在何处，又真的实现“颠覆”了吗？

开放的力量

“开放银行”概念是近年来银行业转型的热门词汇。

从狭义角度看，即是指银行通过应用程序编程接口（API），把自己的特定服务用API的形式开放，将银行内部的信息系统与合作方的信息系统对接。

整体来看，国内银行业重在开放产品和服务，如以商户钱包账户搭建为桥梁，向场景方输出支付清算、财务管理及融资理财等一揽子产品；以虚拟卡形式赋能消费金融机构，给消费金融机构借款人开通银行二类户；以及通过助贷形式，开放贷款产品等等。

但是凡此种种，则很容易触及产品自身的天花板——资本充足率制约、风险管理边界等，并且单一产品往往会陷入同质化危机，银行难以向第三方提供差异化服务，进而一步一步走入死胡同。

在平安银行开放银行的案例中，其并没有遇到死胡同，甚至成为了“引流活水”。

总结一下平安银行的开放经验，可以以6个字概括“走出去、引进来”。

“走出去”，顾名思义就是将平安银行的金融产品、服务以标准化、组建化、组合化向外部输出，实现服务的无感接入。目前平安银行开放银行平台已对外输出超7100个接口，已发布近8000个组件化、标准化的API、SDK接口，直接服务3.6万核心客户、2000万小微企业平台商户。

在这一过程中，其并不仅仅是以工具的身份嵌入第三方平台，而是选择深耕垂直细分行业、甚至大量非金融行业，尝试解决行业痛点。

以驾培行业为例，2015年前后，互联网驾校不断涌现，但由于经营不善、监管不力等诸多因素，不少平台出现了破产跑路的现象，空留一地鸡毛，如何监管保证金是一大难点。在此背景下，各地交通部门发文要求加强资金监管。

此时，平安银行快速上线相关系统，为学车平台定制原子化接口，设置驾校课程消费后划拨、课程消费时划拨、课程结束后三个月内任意时间划拨等标准化模板。这意味着，在未拿到驾照之前，学员的学费都将冻结在自己的账户上。

这一看似简单的逻辑得以实现有两大前提——一方面，需要接口标准化及功能原子化的技术能力；另一方面，需要具备扎实的技术基础，能适应合作方个性化的金融需求。这两者都是平安银行的优势所在。

“一方面，我们通过开放银行保证金功能的接口标准化及功能原子化的技术能力，大大缩短了与合作方的对接效率，有的项目甚至能做到‘即插即用，随时上线’；另一方面，因为我们开放银行具备这些技术能力，能迅速适应合作方各种个性化的金融需求，并根据客户不同的需求快速拼装原子化接口，有效提升对接效率，降低对接成本。”平安银行相关负责人对钛媒体App表示。

除了“走出去”，还主动“引进来”。

对于引进来，一方面通过平安银行数字口袋App、开放银行小程序等经营平台，将不同的商业生态嫁接至平台上，间接为企业客户提供各类金融服务。另一方面，以API、小程序的形式将企业本身的产品、服务、数据引入到平安银行，并将此类服务向平安银行客户输出，形成双向的生态合作服务模式。

这一方面的典型案例就藏在平安口袋银行App里。

如今，淘票票、美团、高德打车等小程序都已经出现在了平安口袋银行App，这款银行App通过小程序的方式引入了一批生活权益类的外部平台，来满足平安用户衣食住行等方面的生活需求。财报显示，2021年末，该行零售开放银行小程序平台已开放69项能力，364个API接口，覆盖会员能力、支付能力、营销能力、APP基础能力等。

平安银行开放银行事实上也成为了助力企业、商户数字化的平台。就这样，开放银行把内部+外部、线上+线下的流量整合了起来，形成整个银行的流量池。

成果是显著的。2021年，平安银行零售开放银行实现互联网获客近350万户，占零售总体获客量的比例约30%。2022 年一季度，开放银行实现互联网获客48.89万户。

相较之下，大量银行同业在开放的过程中，既缺少技术积累，难以实现应用接口的“即插即用，随时上线”，同时又缺乏来自整体平安集团的全方位的服务力量。总而言之，非不愿，实不能也。

 “颠覆式”的模式创新

开放银行的主要任务是挖掘客户，随身银行则是留住客户。

在平安银行内部，“随身银行”——涵盖“AI银行、远程银行、线下银行”也被称为“ATO”模式（“AI+T+Offline”）。这一概念也被平安银行内部寄予厚望。谢永林也曾将其形容为“颠覆式的创新”。

拆开来看，“ATO”三者似乎看不到所谓“颠覆式创新”的痕迹。

AI客服、远程外呼等服务已经成为银行业标配，线下银行网点则更是长期受到是否应该关停的质疑。平安银行的“ATO”又有何差异，让我们从客户的视角观察一下。

客户在使用平安口袋银行APP期间，AI客户经理就会及时响应客户的大部分需求，如果客户还存在某些理财方面的问题，AI客户经理立即将客户的需求实时传递给人工客户专员。在征得客户同意后，客户专员会通过企业微信为客户进行量身定制的投资策略。 

同时，口袋银行APP会通过后台用户大数据画像分析，寻找潜在用户，进行点对线问询；继而通过AI个性化的订制，对客户进行差异化的产品权益服务。

在这一过程中，线下银行网点的理财经理也可以得到来自线上的赋能，及时获取包括用户大数据画像分析、投研报告等等，帮助各类风险偏好不同的客户选择适合自己的产品与服务，随时随地可以关注和解决客户各类问题。

从客户的视角看，随身银行只是其客户体验与服务流程的一次升级。但从银行运作的深层次来看，它的运营方式和业务底层相较于以往已经有了根本性区别，是客户经营模式的根本升级。

这背后的逻辑是，“机器替代人”只是工具而不是目的，随身银行（ATO）模式追求的是匹配出最贴合客户需求的服务方式。

客户无论在何种渠道，都能得到一致的服务体验，得到高效及时的响应。随身银行（ATO）看起来更像是一整套从科技上长出来金融产品服务。

这种“陪伴式服务”的意义是多方面的，广大长尾客群得以实现低成本触达，让他们感受到被照顾、被关心。比如一个刚出社会的大学生，平安银行可以通过随身银行（ATO）提供普惠金融及消费金融相关服务，助力其成家立业，追求美好生活，并且在他财富不断积累、增长的过程中，持续个性化地陪伴、提供专业的资产配置服务在支持其实现财富的保值、增值。

正如谢永林曾表态，“过去我们做零售银行更多的是靠人，长尾客户就不管了，但科技进步使得我们可以通过AI驱动来改变这一点。”  对于银行而言，这不仅可以激活客户，还能通过有效经营为消费金融、私行财富源源不断的输送客户，形成有梯度、向上流动的客户结构。同时，在此过程中也实现了社会价值与商业价值的统一，提升了普惠金融的广度、深度以及客户的金融获得感、幸福感。

相较之下，银行单一业务环节的线上化和智能化，难以带来协同效应、难以在流程和机制上与业务进行深度融合，服务体验势必大打折扣，更遑论对于资产结构、客户结构等的长远影响。

打破内部“烟囱”

开放银行及随身银行提供的服务背后，需要对业务流程、运营模式及连接渠道的全面重构，为此，平安银行内部通过“综合化银行”进行了一次中台变革。

要想理解银行的中台架构转型，需要了解转型之前的样子。“烟囱”是形容企业IT架构的经典比喻——每个业务线由不同的开发团队独立建设，技术栈不同，且互不关联。此架构的好处就是可以互不影响的独立部署迭代，但一旦同业务领域的产品多了以后，就会出现多个雷同的烟囱。

有银行业人士总结了烟囱架构的硬伤所在：

成本高，动作慢：早期使用烟囱架构能够快速搭建系统，但随着业务复杂，会出现极大的集成和协作成本，同时也抑制了创新。

经验无法共享：把能力留在一个烟囱里，无法跨烟囱共享；稳定性差，质量参差不齐：有的烟囱高而不稳，有的矮而变僵，遇到外力很可能折断。

总而言之，烟囱架构更多的被建设成为一次性单产品的系统，不同烟囱之间的数据是没有联系的，也很难产生联系；系统的公共组件也很难复用，每次都要重建。

为此，综合化银行实现了内部系统的打通，链接不同的渠道。过去各个业务单元单线作战，使得每个渠道服务的内容互相之间不那么通畅。尽管每一条线上都在大量基础设施建设，但是面向客户的时候渠道极大可能是割裂的。

而在综合化银行下，任何渠道的任何动作都来自于同一个中台，部门墙和渠道墙被打破，不再重复造轮子，整体组织上才能产生很好的协同效应。

“综合化银行”是平安银行零售“五位一体”的基石所在，也是“中央厨房”的角色所在。其需要串联和整合平安银行，甚至平安集团层面的资源和能力让客户无论是个人、家庭还是企业的需求，都可以在平安体系内找到全方位，高匹配度的产品与服务。

“综合化银行”中央厨房的构建，离不开平安集团以及平安银行的科技优势。

平安集团2020-2025年计划的金融科技投入达1000亿，投入力度是普通商业银行难以企及的——以招行为例，其2021年投入为133亿元。此外，平安集团拥有近11万名科技业务从业人员、超4500名科学家的一流科技人才队伍。截至2021年12月末，公司科技专利申请数较年初增加7008项，累计达38420项，位居金融科技专利申请榜单前列。

平安银行方面，截至2021年12月末，平安银行科技人员（含外包）超过9000人，较上年末增长6%；2021年IT资本性支出及费用投入为入73.83亿元，在高基数基础上同比增长2.4%。

浙商证券由此认为，“集团导流远未结束，零售第二增长曲线形成。”

近年来，金融科技已成为银行业显学。 “宇宙行” 工商银行曾明确强调，未来要深化IT架构转型，降低系统之间的耦合性；招商银行则提出加速推进云计算和分布式交易平台的建设；民生银行则已完成了分布式系统的架构转型，更遑论生来就长在云端的互联网银行如微众、网商。

银行本身虽不可能是“技术万能论者”，然而不可否认的是，技术与业务如何融合，在当下已被提高到了前所未有的高度。

这一点上，平安银行的“五位一体”新模式所带来的效果则显得尤为突出，同时也为银行同业展示了一条独特的零售突围道路。