2022资本寒冬,中国SaaS突围的关键在于NDR?

第一新声

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· 5月23日

SaaS的本质是续费,续费的表征就是NDR。

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2022资本寒冬,中国SaaS突围的关键在于NDR?

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图片来源@视觉中国

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文|第一新声,作者|Eason,编辑|子蕊,校对|Tina

2022年,资本寒冬成为了所有人的共识。

受新冠疫情影响,上海在3月出现线下业务全面停滞的状态,很多投资人按下暂停键,一阵寒意迅速向各行各业的创业者们袭来。

4月,第一新声发布“2022年Q1中国最活跃机构系列榜单”,根据公开数据和调研数据显示,中国天使、VC、LP、FA等机构综合榜在投资数量和金额两方面均有大幅下滑,其中以企服为代表的多个热门行业榜也出现同样现象。

资本寒冬下,中国SaaS行业将会受到哪些影响?中国企服30年,SaaS目前处于什么样的阶段?在复杂的市场背景下,不同类型的SaaS企业将会如何分化,大家又该如何突围?对此,第一新声近期特专访《SaaS创业路线图》作者吴昊, 与大家一起探寻寒冬之中的暖阳。

寒冬:地主没粮,地里产量也在下降

从2015年中国企服创投元年开始,中国SaaS一路高歌猛进,媒体持续炒作、资本大力追捧、市场增长强劲,即使在消费、文娱、零售等赛道创投进入寒冬之际,在资本市场仍然是不缺“弹药”的。

但2022年,风向变了,SaaS行业面临国内外资本市场交易下滑的多重影响。

第一,国内资本寒冬。IT桔子数据显示,2022年中国一季度投资事件共1469起,环比下降约17%,估算投资总金额约2474.9亿元,环比下降约27%。

自2020年下半年资本市场活跃度恢复开始,2021年四季度市场再次转头向下,中国新经济领域投资事件数连续2个季度下跌,资本避险情绪明显,资金流向行业内头部项目,早期项目融资难度加大。

第二,海外SaaS估值暴跌。随着疫情的稳定、流动性的收紧以及战争的影响,美国SaaS公司的估值倍数出现大幅下滑,从平均20.8倍下降到8.8倍,上市云和SaaS公司的总市值从去年11月的2.7万亿美元高点下跌到4月份的1.6万亿,跌幅41%。

《SaaS创业路线图》作者吴昊经历了中国SaaS十几年发展历史,他认为:从资本角度看,目前中国肯定是进入一个寒冬期,而本轮寒冬对SaaS的影响是巨大的。主要表现在以下几个方面:

第一,资本面:资金的突然短缺,将打乱企业融资节奏。

“中国的SaaS公司,大部分并不以盈利为经营导向,所以不同阶段的企业基本都是非盈利状态,每1-2年公司都需要通过一次融资进行‘补血’。资本的突然减少,对大家近两年的融资有着不小的冲击。”吴昊介绍道。

第二,模式:对纯SaaS类项目的影响大于定制类项目。

由于模式的差异,资本寒冬对定制类项目和提供标准化SaaS产品的公司影响是不一样的。在吴昊看来:

“对于提供标准化SaaS产品的公司而言,压力会更大一些,有一些定制项目的公司会好过一点,因为他们本身就有一块赚钱的业务,大不了把 SaaS这块业务研发及营销方面紧缩一点”。

第三,基本面:潜在客户数量和预算受影响。

很多SaaS公司以“腰部中小企业”为主要客户来源,资本寒冬背景下,各行各业的中小企业融资均受影响,相应数字化预算大打折扣,不仅地主家没有粮食,“地里的产量也会下降”。

“如果只是资金问题,大家还能寻找一些解决办法,但最难受的是,整个经济受到了影响,因为基金不只是投SaaS,也投其他行业的公司,整个市场的基本面也会受到一定影响。”吴昊介绍道。

第四,行业面:良币驱逐劣币。

作为纷享销客天使投资人、前执行总裁,吴昊并不是第一次面对资本寒冬。在他看来,由于近十年来媒体和资本的追捧,国内SaaS市场存在一定泡沫,行业内良莠不齐,出现了三组环环相扣的悖论:

第一:部分投资人手上资金过多,也不懂SaaS,就把钱投给错的创业公司;

第二:错的创业公司并不懂如何做出优质SaaS产品,反而用了错的策略抄出同质化产品,再到市场上低价倾销;

第三:优秀的SaaS产品卖不出好价钱,反而被搅局者打得迷失方向;其中定力不够的SaaS企业,也进入'互相抄袭-恶性低价-增长困难'的恶性循环。

资本寒冬未必是一件坏事,潮水褪去,才知道谁在“裸泳”,而这正是“良币驱逐劣币”、走出错误循环的好机会。

十年:中美十倍差距是一个时间问题

每一次寒冬,都是行业重新洗牌的时刻,但这个“牌”要洗多久,则跟市场健康度息息相关。

虽然同处寒冬,但在吴昊看来,中美两国SaaS市场健康度是不一样的。

经过二十余年的发展,美国SaaS的基本面数据更加健康,多家上市公司21年增长水平达到40%+,企业毛利率达到70%-80%,比如2021年全球CRM龙头企业Salesforce毛利高达75%左右。

美国市场虽然泡沫很大,但估值下滑只是回归合理区间,流动性的波动更容易度过。

“美国SaaS前两年过于火爆,估值高达20倍-30倍,这里的泡沫已经很大,需要回归到10倍-15倍的合理区间。目前,资金面虽然有所紧缺,不过不足为惧,因为这就是市场的流动性波动。”吴昊介绍道。

但中国SaaS行业的基本面和美国相比还有较大差距,市场成熟度相对较低,虽有个别企业增长迅速,不过大量的企业数据并不可观,而这跟中国SaaS上半场发展的历史有关。

1999年Salesforce成立,美国SaaS行业起步。

2008年,世界金融危机爆发,国内外很多企业纷纷倒闭。不过由于国内“去IOE化”政策的明朗和推动,阿里云诞生,中国云化历史序幕正式拉开。随着云计算底层IaaS的成熟,以纷享销客为代表的SaaS公司相继成立,中国SaaS萌芽期开始出现。 

中国SaaS行业晚了美国大约10年之后,开始萌芽。

十年时间,此岸遥望彼岸,市场的差距让人无法忽视,中美SaaS“十倍论”(中国和美国市场相比,有超过10倍的差距),成为国内TO B投资人们的“名言名句”。

“虽然Salesforce在1999年成立,但真正备受全球关注的,也是在十几年之后,即15年-16年前后。在此期间,中国的SaaS市场并不够成熟,大家都在摸索着前进,走了很多弯路,发展也远不如海外SAP、Oracle等企业进军中国市场的速度。”吴昊介绍道。

作为中国第一批的SaaS实践者和操盘团队成员,吴昊对于市场的理解明显趋于理性。在他看来,很多第一批SaaS公司对标海外Copy to China,在落地的时候,往往面临与中国国情(客户)不匹配的现象,大家并没有一个参照,只能摸着石头过河,从而导致大部分公司经营质量和结果上无法和美国相比。 

“我之前负责过一个ORACLE在中国做本地化的一个项目,那是个计费(Billing)系统,中国类似产品的数据库设计里,大概有100张数据表、主表则仅40多张;而Oracle 该计费系统的主表有1000+张,总共有3000-4000个数据表。这两个产品就不在一个量级上。”吴昊介绍道。

“这是个时间问题。我们要拿一个才做了10年不到的产品和一个已经有着30-40年积累的产品相比,确实会有一些差距。”——吴昊。

核心:企业向内迈槛、估值向上突破

自古以来,历史的差距,只能靠新的历史来超越。

从08年SaaS萌芽期、到15年企服创投元年、再到19年融资高潮、22年资本寒冬,中国SaaS经历了金融危机、双创热潮、资本高峰一系列风雨,也完成了上半场如雨后春笋般的非理性繁荣,正式进入下半场的理性回归。

上半场,虽然市场相比美国还不够成熟,很多企业数据表现差强人意,加上资本寒冬的影响,大家承受更大的压力,但经过十几年的发展,中国SaaS行业已经“血气方刚”,以CRM、HRM、协同办公等为代表的多个通用型SaaS行业格局趋于稳定,小龙头开始崭露头角,不仅具备与国际服务商抗衡的产品实力,更具有本土化的差异化优势。

海外头部SaaS虽有着雄厚的历史沉淀,但是价格昂贵、用户体验差、水土不服;中国企业的产品从本地生长出来,更加贴近中国国情,价廉物美,体验好。

这正是中国SaaS的机会。

“中国公司的产品是本地化生长出来,这是一个重要的优势。比如国内CRM头部公司,已经能覆盖90%客户的90%需求,大家很少会遇到一个客户,有20%-30%的需求不能满足。”吴昊介绍道。

不过,在下半场,中国的SaaS企业将走向分化,有的公司会一路高歌猛进、直奔IPO,有的则发展受限、后继无力。

在吴昊看来这背后的核心原因主要是:SaaS企业是否有迈过三个“台阶”。

第一, 产品。

“如果公司创始人在早期将产品的边界定的太宽,他需要做的的东西太多,越往后发展越慢;反过来,如果早期产品的边界定的太窄,市场过于密集,后期将会面临激烈的同质化竞争、产品线的扩张挑战,能否跨越出去,将会决定公司的未来能走多远。”吴昊介绍道。

企业的天花板是由产品决定的,在吴昊眼里,这是企业需要迈过去的“第一个台阶”,因为她将直接影响企业未来的客户群体、商业模式、发展路径和最终估值。

第二,销售能力的规模化复制。

“如何将企业每月几十万营收,提升到几千万?这是一个巨大的挑战和难题,很多公司在这件事上可能会走三、四年弯路。”吴昊介绍道。

根据第一新声研究发现,国内SaaS企业的创始人,以技术背景和销售背景两大类为主。前者善于产品的研发和打磨,但在销售能力上存在巨大的短板,往往在销售增长阶段原地踏步;而后者的软肋则在产品研发上,但如果产品表现欠佳,仅靠创始人大Sales能力和关系,更是难以实现企业规模化增长。

销售能力的规模化复制,是公司要迈过去的第二个“台阶”。过不了“销售关”,终局往往不是“小龙头”企业,而是“小老头”公司。

“我经常见到一些SaaS创始人产品的感觉还不错,但是复制营销团队的思路完全跟不上,只盯着手里几个单子的层面。营销复制对这些创始人是一个巨大的挑战”吴昊介绍道。

第三, 全组织能力的建设。

吴昊将中国SaaS的发展分为创意(种子轮)、验证(天使轮)、营销(A轮)、扩张(B轮)、效率(B轮后)五个阶段,在他看来,每个阶段都会有每个阶段的问题,但当企业进入到扩张(B轮)阶段的时候,光有优秀的产品和销售能力是不够的,公司还需要搭建完整的组织能力。

“到扩张阶段,公司可能超过200人,公司就得补齐市场部门、客户成功团队,以及财务、HR等职能部门。对CEO而言,这是一个组织能力上的挑战,要适应如何带领一个高管团队,怎么让团队有效率地工作。”吴昊介绍道。

“国内那些年营收达到2-3个亿的小头部公司,基本上都迈过了这几个核心'台阶',也只有这样企业才能持续的增长。”吴昊介绍道。

目前国内多个细分行业的小龙头企业年营收2-3个亿。在吴昊看来,如果他们已经迈过三个“台阶”,在未来3-5年内,年营收达到5-10个亿是很正常的。

比如:某公司年营收3亿,NDR(Net Dollar Retention,收入留存,简称客户续费率)为80%,次年老客户续费2.4亿,新增客户按1-2亿计算,为3.4-4.4亿,3-5年时间,营收规模将站上5-10亿。

如前文所述,国内外SaaS企业合理估值区间是10-15倍,按照最低倍数10倍计算,相应估值也会达到50-100亿量级。

突围:寒冬下的造血策略

向上突破,前提是企业能造血突围,这背后,核心在于NDR。

NDR不同,大家的突围策略会有所差异。在吴昊看来,寒冬里,大家既要有差异化的一些策略,也需要重视一些共同的策略:

第一, 高NDR企业:以老客户续费为主,降低新客户拓展成本。

“如果需要紧急止血突围的办法,就先不要花12万成本去挣10万的单子。去年10万的单子,今年成本只有20%左右,剩下的80%(80%NDR)基本都是利润。”吴昊介绍道。

第二, 低NDR企业:聚焦已经被教育成熟的客户。

“早期SaaS公司如果没有太多老客户、NDR不高,在资本寒冬里,应该聚焦那些已经被教育好的客户,用5万成本拿下10万的订单,远比用12万成本拿到10万订单划算。”吴昊介绍道。

第三, 防御策略:抢占细分市场。

“大家都在一个市场里面PK,会有很强的马太效应。但如果能够聚焦细分市场,就有机会成为小龙头。”吴昊介绍道。

第四,拥抱钉钉/企微生态。

虽然钉钉和企微生态能给SaaS公司带来的流量不大,但在吴昊看来,仍然要拥抱,原因如下:

第一、钉钉和企微是大厂,更是合作生态(技术方向、产品对接标准、渠道合作等);第二、平台也需要SaaS公司:行业方案补齐、客户交付落地,也带来企业客户......;第三、合作可以获得线索流量。

背后:提高NDR是关键

无论是融资补血,还是造血突围,在寒冬里保持增长的核心指标在于提升NDR,而在吴昊看来:SaaS的本质是续费,续费的表征就是NDR。

 “如果一家 SaaS 公司的续费率在 50% 以下,这个公司就没有任何投资价值;而当它的续费率达到 100%,17 年下来会有 29 倍的回报;到 120% 的时候为 74 倍,到 140% 的时候为 256 倍,等到 150% 的时候,会得到 500 多倍的投资回报率,这是令人惊叹的。” 吴昊在文章《小微向左,中大向右》中介绍道。

中国SaaS源头,要么起步于对标海外,要么脱胎于大客户需求,但往往是从单一SaaS工具切入。

随后,不同企业的模式与路径开始有所分化,有的公司聚焦产品,围绕“腰部中小企业”,不断优化SaaS功能;有的公司,聚焦大客户需求,不断抽象出行业解决方案或者PaaS平台,最终走向“一体化解决方案”。

无论哪一种模式突围和分化,背后除了客户属性,从某种程度来看,也是受NDR的影响的,而提高NDR则是突围的关键。

第一, 面向小微企业的SaaS,一定要“+”一点什么,否则NDR上不去。

目前,国内服务中小企业的SaaS产品NDR都不高,随着企业的成长,客户往往会不断流失,很难保持稳定的增长曲线。

“以有赞的公开数据为例,2018 年底有赞具有 5.8 万客户存量,2019年又新添了 5.4 万,然而到 19 年底,客户只剩 8 万多,即流失 3 万多,所以得出有赞的客户流失率为 53%。这个数字意味着什么?意味着好不容易签来的客户,却流失了大部分,这是巨大的损失。”吴昊介绍道。

第二, 没有PaaS平台,一体化很难成功,而PaaS平台是维持大客户NDR的重要路径。

大部分标准SaaS产品在推向行业大客户的时候,往往会遇到产品“不适应”、“不顺手”的现象,进而提供定制化开发、PaaS平台、甚至一体化综合解决方案,而这正是SaaS产品场景化、建立行业Know How的一个过程。但大客户的场景往往是冗余的,如果盲目的紧跟客户需求定制化开发,往往会让企业迷失自我,成为外包公司。

“如果没有PaaS平台,去做一体化解决方案,最终会把自己做死。”吴昊介绍道。

只有在服务大客户的过程,不断收敛出标准化的功能模块,建立PaaS平台,才是提供“一体化解决方案唯一的出路”,也是保证公司NDR“步步高升”的关键。

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