不好的商业模式,到底差在哪里?

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· 5月16日

商业模式并没有绝对的好与坏。

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不好的商业模式,到底差在哪里?

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图片来源@视觉中国

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钛媒体注:本文来源于微信公众号思想钢印(ID:sxgy9999),作者 | 人神共奋,钛媒体经授权发布。

01 打柴的与放羊的

有一个段子:打柴的孩子遇到了放羊的孩子,聊了一天,两手空空的回家了,妈妈教育他说:“放羊的孩子的羊吃饱了,可你的柴呢?”

以前的文章常常提到商业模式好或者不好,有同学问我如何判断,上面其实是一个很好的例子。

如果打柴和放羊都是为了卖钱,都看成是生产活动,打柴和放羊,表面上都是简单体力劳动,但各自需要的资源和围绕这些资源的劳动方式,却有极大的差异

什么是生产的资源呢?

一段落在地上的树枝,基本没有价值,但在砍去燃烧价值低的枝叶并晒干后,就成为有商业价值的燃料。

把没有人需要的树叶,变成有人需要的燃料,这个过程就是生产,生产就是把无法直接使用的无价值的自然资源,变成可以直接使用的有价值的商品。

自然资源就是第一种生产资源,土地、动植物、矿产,都属于自然资源。

放羊是另一种生产,参与这个过程的是劳动者的时间,如果放羊的孩子把自己的时间用于玩耍,他就不会创造任何价值。

劳动,无论是体力劳动还是智力劳动,都是生产资源中的第二种。

第三个生产资源是资本,这个后面再说。

所有的生产活动都在围绕这三种能够产生新价值的资源展开,好的商业模式各有各的妙处,而糟糕的商业模式都有共同的问题——对核心资源的控制上力不从心

所以理解商业模式,最好的方法是剖析一种糟糕的商业模式到底糟糕在何处。

02 核心资源与关键业务

放羊和打柴都是围绕着各种生产资源的生产活动,但各种生产资源在生产中的地位并不相同,“核心资源”就是整个产业链中最稀缺的资源

理解商业模式,从核心资源入手,包括两点:

1. 核心资源与关键业务

新价值产生过程中的核心资源是什么?公司是如何取得与使用这些核心资源的?

养羊是养殖业,核心资源是羊,因为过去有羊的人家并不多,而劳动力和草地相对并不稀缺,养羊的孩子需要凭借个人信用和放羊的技能才能拥有“放羊权”。

打柴类似于矿产业,柴是免费的,但高燃烧值的树枝是稀缺的,是打柴的核心资源,打柴人需要经验,知道去哪里获得这些稀缺资源,并进行粗加工。自然资源都是属于国家的,有些还要向国家交资源税,以获得开采权。

2. 价值产生的组织形式

价值产生的过程是如何进行组织的?公司是如何让这些组织更有效率的?

放羊的孩子和打柴的孩子,正是在这一点上产生了差异,放羊一天都在一块草地上,只需要看住头羊就行了;而打柴不停地寻找高燃烧值的树枝,还要进行砍伐、削枝叶、捆扎,属于重体力活。

围绕核心价值,可以有不同的组织生产方式,赚不同的钱,从而构成了不同的商业模式:

假设放羊的孩子放的是别人的羊,他赚的就是代养殖产生的服务性收入,是轻资产模式;如果放的是自己家的羊,他赚的钱就是羊的成长过程中产生的价值,是重资产模式。

温氏是农户合作养殖,农户就类似前一种“放羊的孩子”,而牧原是自建养猪场,是后一种模式。

应该说,商业模式只有差异,没有好坏,存在就是合理,适合自己的才是最好的。作为企业,既然进了这一行,好的商业模式就是自己的资源和行业特点之间的平衡点。

但作为投资者的视角却不同。

同一个行业的商业模式就是几种,不同企业都会相互借鉴。但有些行业的商业模式能够使其中的优秀企业获得长期稳定的回报,或者让集中度上升;而有些行业的商业模式有很强的随机性,不一定对龙头公司有利

因为上市公司大多属于行业内的优秀企业,商业模式就有了好坏之分,找到前一种商业模式,以增加投资的确定性,就成为了长期投资的关键研究对象。

03 房产开发还是土地投资

商品被客户购买,客户的需求是判断商业模式的唯一标准。

房地产开发行业有一个“4321”原则,即购房者评估一个项目价值的因素:

  • 40%取决于区位与配套,对应的是开发商的拿地能力;

  • 30%取决于产品力,对应规划设计建造等环节;

  • 20%取决于营销品牌等因素,对应开发商的品牌和销售能力;

  • 10%是当下市场的风格与风险偏好,属于不可控市场因素。

决定房子价值的第一因素是区位配套,购房者不会因为设计好、大品牌,就给外环的房子一个内环价,而区位配套都是土地因素,属于房地产开发的“原料”,不受开发商控制。

这种高度依赖“原材料”的生意模式,并不少见,茅台的核心资源之一是赤水河的自然资源,分众传媒的核心资源是高人流的电梯,它们都不是这些资源的唯一拥有者,但由于这些资源的价值非常稳定,经营上的可预见性强,而房地产却并非如此。

核心资源“土地”掌握在政府手中,控制其价值的因素又不可控,中国城市变化太大,且完全由政府主导,一个房地产项目从拿地研判到销售需要平均两年的时间,也就是说,研判合理的土地拍卖价,你需要预判两年后的房价,其间就有非常多的不可控因素,比如楼市政策、金融周期、周边楼房的涨跌、政府规划的执行与变更情况、周边配套的成熟情况等等。

这个行业名为房地产开发,实际上是“土地投资”,导致拿地环节类似炒股的“买入价”,只要地拿对了(其实是在正确的时间拿到地),销售的时间又刚好碰上牛市,项目想砸在手里都很难,无论你的产品力和销售力有多烂;相反,如果高价拿了地,再牛的品牌和操盘团队,最好的结果也只是少亏钱或早点脱手。

这个特点导致房地产开发的金融属性极强,房地产和金融在研究中不分家。

如果有以炒股为核心业务的上市公司,可以说是“最差商业模式”,你给他2倍的PE都嫌多。加上大多数城市的限价政策,导致房价利润空间无法给投资者提供足够的安全边际,那么“类炒股”的房地产开发就算是“最差商业模式”了。

当然,房子跟纯粹的投资品还是不同,毛利越高的高端项目,对产品力的要求越高,那么,这个第二重要的产品力因素,控制在公司手上吗?

04 Knowhow与项目制

大部分行业的企业,生产效率都有差异:

  • 生产同样规模的商品,为什么有些公司成本高,有些成本低?

  • 同样新建一条新品流水线,为什么有些公司良品率提升快,有些却怎么也无法达到合格的良率?

  • 销售同样规模的商品,为什么有些公司费用高,有些公司费用低?

如果使用类似工艺,那么生产效率的差异往往来源于企业的“学习曲线”。

所谓“学习曲线”,是指在学一件新东西时,一开始投入的精力非常大,产出却很小,但随着时间的推移,付出的精力越来越少,得到的收获越来越高。就像车间制造的新产品,刚开始工人需要大量培训,产能和合格率很低,熟练后不需要培训,产能和合格率却很高。

“学习曲线”有一个前提,需要把生产线上效率最高的工人所掌握的工艺经验,变成生产流程中的各种参数,并以明确的流程化的形式沉淀下来,成为生产技术要求,具体过程可以参考《如何分析一家上市公司的管理能力》一文。

这被称为Knowhow。

Knowhow和工作经验最大的不同在于,经验只存在于熟练工人的记忆中,所有新人进来后,都需要经历同样的“学习曲线”,那就无法产生规模效应;

而Knowhow是“标准化后”的可量化的员工工作经验,存在于流程和工艺参数上,所有权属于公司,可传承,可降低新老员工的工作差异,通过规模化的生产获取竞争优势,获得更大的市场份额。

同时,Knowhow又不完全是标准化生产,它同时需要生产流程、组织架构、产品特征、客户需求的配合,而且也在不停的改造与升级中,所以即使是核心员工或团队,也不一定能令Knowhow扩散至竞争对手手中。

太过标准化的生产,很容易让行业陷入同质化竞争 ,而太过强调员工个人经验的模式,又难以规模化,而Knowhow正是介于标准化生产与员工个人经验之间的东西,既能产生竞争优势,又有保持优势的护城河。

这正是不同的公司拥有不同的成本和效率的原因之一,几乎所有的制造业龙头公司,都拥有Knowhow的优势,有强大的学习与自我改造升级的能力。

Knowhow是公司从员工的劳动中无偿获取的最核心的价值,是真正意义上的“剩余价值”,但不是所有的行业都能产生Knowhow,比如房地产开发。

所有的房地产项目都需要在销售地点现场制造,决定了它的生产必须采用“项目制”,全国性的地产公司按城市或区域设分公司,分公司下面设项目部,总、分公司主要职责是制定战略、协调资源,项目部在具体执行上拥有相当的独立处理权。

大部分“项目制”的标准化程度都比较低,房地产更是如此,一个项目从拿地、规划、设计、建造、营销,几乎所有的环节都充满了不可控的因素,需要管理者和执行者灵活决策。

所有的土地资源都是独一无二的,外部的生活配套,包括交通、教育、医疗、商业等等都是开发商完全不可控的外部资源,各地方的住宅规范和消费需求也是千差万别,建造和施工要协调各种第三方,所有的问题都是case by case。

万科上海收购过一个滞销项目,最后只是稍微改造了立面和景观,换了个名字就大卖一空,不是因为万科的品牌有多强,而是搞定了一个知名公办学校。这种顶级的教育资源大部分情况下并不是靠公司,而是操盘者或某个高管的个人人脉资源,还要有各种机缘巧合。

不可流程化的工作经验无法产生流程化的Knowhow,所以,这30%的价值来源的“规划设计建造”环节,同样是因为交付时间差,结果高度依赖行业精英,或者是能够提供对产业趋势的判断,或者能与政府沟通的特殊人才。

同样拿炒股打比方,判断现在的市场是价值风格占主导,很简单,但预判一年后的风格就难了。

一个地产公司的人力成本顶多占3%,但却起到除了土地之外的决定性作用,结果必然是“高薪挖人”,公司需要给高管“让利”,前几年,房地产成为中国高管薪酬最高的行业之一。

高管的薪酬是隐性的,很多房地产公司的财务报表都有大量的少数股东权益,万科的少数股东权益竟占净利润的40%。少数股东权益产生的原因是,大部分项目都不是公司100%持股,一部分股权掌握在其他参股者手中,比如“员工持股平台”,相应的利润也没有进“归母净利润”,而是被“员工持股平台”拿走了。

实行项目制的行业,典型的还有建筑设计、工程和定制化计算机软件,都是客户的差异化大于项目共性,都是依赖现场实施见招拆招,都是只有资深工程师,没有Knowhow积累,所有的“学习曲线”都要重来一遍,就没有规模经济。

不过,同样是项目制,建筑工程的集中度高于软件行业,房地产的集中度也在迅速提升,因为它们的商业模式中还有一项核心资源是控制在自己的手里的——资金。

05 高周转与高杠杆

任何一家公司在发展中,总是尽量改造自己的商业模式,使自己能掌握更核心的资产。

生产的三要素,前面分析的两个,资源(包括土地)和劳动力(包括员工沉淀给公司的Knowhow),都不掌握在公司手里,所以,公司就尽可能把商业模式向另一个要素“资本”倾斜。

这就是我在《房地产板块困境反转了吗?》一篇中说的“低毛利、高周转、高杠杆”的经营开发模式:尽可能的标准化开发,在全国范围内在三四线城市的郊区大规模拿毫无个性特征的地,兵营式的标准规划,雷同的产品设计,以尽可能地复制整个开发流程以快速开发,以较低的毛利迅速销售;

而这个商业模式的核心在于“高杠杆”,土地拿到后立刻抵押,不断发行企业债和信托,利用规模占用供应商的货款,利用“缩短封顶时间、延长交付时间”占用预售资金,“低毛利、快速周转”的目的是让同样的资金覆盖更多的项目。

“高杠杆”模式之前,因为不掌握核心资源,开发商的高管自主创业的现象比比皆是,只要有政府和银行关系,拉一帮人,开发一个项目,非常简单。

“高杠杆”出现后,整个行业的集中度迅速提升,因为其核心资源虽然仍然是土地,但对人力资源的依赖度下降,而对资金的要求急速提升。而融资对抵押物、经营模式和品牌信用的要求很高,所以完全掌握在公司的手里。如果没有低成本的资金,项目型公司和创业团队将举步为艰。

前面的“4321”是购房需求的模式,但在全国性房地产开发有另一个“4321”的价值模型,房地产公司的运作,40%的因素来源于获取资金的能力,30%的因素来源于拿地能力,20%的因素来源于产品研发能力,10%的因素来源于营销能力。

但对融资的过度依赖,导致了房地产开发商的负债率过高,并不算是好的商业模式,其原因在《房地产板块困境反转了吗?》一文中已经详述过。

如果再深究其原因,在资源、劳动力和资本三个生产要素中,资本与其余两个不同,它不创造价值,只加速价值产生的过程。且资本的流动性过强,永远在寻找利润高地和价值洼地,过度依赖资本的商业模式,很容易被资本反噬,从而估值较低。

06 总结

总结一下本文判断商业模式的一些原则:

1. 生产的要素包括自然资源、劳动力和资本,分析商业模式需要判断企业的核心资源与关键业务是什么?公司如何取得与使用这些核心资源?公司如何让这些生产活动更有效率?

2. 房地产开发的核心资源是土地,土地完全控制在政府手中,开发商几乎没有话语权,这是房地产商业模式的问题之一;

3. Knowhow是公司从员工的劳动中无偿获取的最核心的价值,是竞争力的来源之一,但房地产项目制的特点,导致无法产生Knowhow,产品力掌握在员工而不是公司手中,这是房地产商业模式的问题之二;

4、房地产开发商唯一能控制的资源是融资能力,但它也导致房地产出现了高杠杆的金融属性,这是房地产商业模式的问题之三;

最后,商业模式并没有绝对的好与坏,哪怕是在烂商业模式的行业里,一家公司只要能稍微改造一下商业模式,使自己能比同行对核心资源的控制和使用效率更高,就值得投资者研究。

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