Lululemon可复制吗?

王智远

王智远

· 4月30日

你若盛开,蝴蝶自来。

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Lululemon可复制吗?

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图片来源@视觉中国

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文 | 王智远

一个基本不做广告很少请代言人“高复购、高客单”的运动品牌截止到4月中旬美股市值达到446.25亿;问及为什么成功?顺势思维下有许多答案。

如:面料创新,以优质设计撬动市场;坚持自营门店,打造线上线下社区与品牌参与感;或从单一女装扩展到全品类等。

在极端思考下,这些理由均可以枪毙;我认为最重要两个原因是:1)抓住了消费趋势,2)顶层设计

公共资料中,Lululemon自1998年成立到2007年近10年过程中市场对其并不友好;日本一则访谈说起有关品牌名字难读的问题上,创始人威尔逊(Chip Wilson)脱颖而出的话让他面临种族歧视的指责。

2007年上市刚过4月后《纽约时报》就向品牌开炮,发文指责旗下品牌 Vitasea 面料虚假宣传;不仅如此,有关裤子起球问题更是引发“肥胖”羞辱。

2009年品牌更是面临破产的边缘,但最终Lululemon找到了第二曲线。

从原始以瑜伽教练为中心「立人设」提供服装支持,转移为「科技公司」并拉回新增长;可以说,是夹缝中求出的生存,为什么?

01 二次踩对行业风口

先看两组简单发展数据:

在第一曲线中,业务模式相对简单;Lululemon的诞生紧挨着瑜伽工作室开了第一家门店;通过免费向该工作室教练提供瑜伽裤来获取“目标用户”,当年每条售价100美金。

此时加拿大人均收入在1600美元左右,威尔逊(Chip Wilson)只用一个单品给自己树立中产阶级、品质为代表的「人设」。

犹如中国的“好货不便宜”,这句话被通过教练的嘴巴传输到顾客的“心智”中;得益于”教练的重要性后,品牌营销策略开始转变。

Lululemon开始大量捕捉有名气的瑜伽教练,白天门店营业,晚上门店变身为瑜伽俱乐部,前置条件为“只要是品牌的用户”都能免费参加课程。

这种「白+黑」的模式很快聚集很多运动爱好者,然后通过该批用户以门店为中心建立十分忠诚的粉丝群。

短短9年时间门店从加拿大开到美国,成员以“产品”为纽带学习品牌认可的瑜伽体式,分享对生活的热爱;直到敲钟,Nike、阿迪达斯、Under Armour 才重视该市场。

在此前,1976年Wilson曾创立过一家专门针对冲浪、滑板市场和服装设计销售的公司,当年运动鞋服界的两大巨头阿迪达斯和耐克还是很青涩,彼此盯着运动鞋市场争的你死我活时他把生意已经做的很大。

财报最好的节点Wilson选择把公司卖掉;第二年才在加拿大创立的Lululemon;毫无疑问,他是一个非常审时度势的人。

80年代初期“慢跑热”开始衰退,后来阿迪达斯在跑步领域份额直线下滑,耐克抓住“跑步运动”市场实现反超,到中期健美操有氧运动兴起,比基尼搭配健美裤的装束风靡一时并向全球蔓延。

当时锐步抓住“年轻群体”,1987年以9.91美元销售额占据美国30%运动市场,稳居第一,耐克第二;Lululemon意识到消费者越来越重视混搭风,业务基本盘稳定时才正式进军北美市场。

抓住一次风口不简单,但继续抓住风口就比较厉害。

第二曲线中,经历2009年股票跌至最低点反思后的Wilson开始放手一搏,同年7月成立一家专注生产、研发布料的公司并且品牌进入电商业务。

并将该业务划分在“直接对消费者销售的板块”,(DTC),主要通过网站进行销售。

Lululemon利用很多新的面料解决面对舆论上的问题,如不够舒适柔软、排汗差等,同时还把各种颜色、图案融入进去,大大增强时尚感;除此外,迫于财报压力其走出一条与耐克、阿迪达斯迥异的道路。

通常运动服装一贯的营销手法会采用顶级体育明星作为代言,利用精美广告或打动人心的标语增加品牌的认同感,但它却选择依赖普通用户。

原因在于这些“普通用户”都是依赖社区、线下瑜伽课不断积累,他们和品牌的互动更为紧密,这成为Lululemon做营销的“不二之选”。

在印度,瑜伽发展可以追溯到5000年,它本身属于修行方法,人们希望通过身体的约束进而“自我发现、探索真理”。

这种以「正念文化」作为精神内核的打法让品牌在核心消费者心中更具备自我共情(self-compassion)和自我宽恕(self-Forgiveness)。

然而也会让品牌陷入双重人格的「言行不一」。

好比2010年某位博主在Lululemon官方社区中鼓励消费者接纳自我容貌,文案称「美丽和自信没有大小限制」,可配图却使用身材渺小,体型单一的品牌大使照片。

当然任何商业和文化的结合在面临市场时,难免会扭曲某些理念;有段时间在企业内部争议,Lululemon具有可操作的邪教氛围,让「正念」演化成为「强迫性正念」,就会让精神内核背离初衷。

这一切追本溯源和创始人复杂人格有很大关系,但似乎并不影响它踩对大方向在赛道中的高增长。

从以往数据分析看,2013年美国男装市场增加了5%的份额至608亿美元,此时Lululemon布局男装赛道依靠爆款ABC(Anti-Ball Crushing)裤打入男装市场。

前两年一直保持15%左右增长,但到2016年Q1,财报显示男装销售额已经占比高达21%。

到2018年Q2男装收入占比达到20%,运动裤系列更是同比增长30%左右;这两年销售更是让品牌原本的投资降低,整体大盘营销结构显得健康。

由此的快速回放可见,威尔逊(Chip Wilson)成功是基于第一次创业的经验,并有极具高视野的洞察,快速把第一个公司卖掉后再优先选择「高潜力」的细分赛道。

然后基于品类、文化和用户为中心做新产品的投入,才使得接二连三踩对方向。

02 审时度势背后文化

Lululemon一直有极强品牌力,把它放在头部梯队与可口可乐、联合利华、宝洁等传统巨头看,都具备有极强的研究属性,也能提炼出“教科书”式的案例。

不论是电影《功夫熊猫》还是珠宝行业的“卡地亚”都给予我们重要启示,谈论企业成功打法有很多,以复盘方式能看“品牌”穿越周期最应该关心的应该是“文化”。

Lululemon的文化从哪来的呢?

1990年左右北美市场直销盛行,安利、玫琳凯等先后进入中国;大陆第一家以直销申请注册的公司“雅芳”被纳入工商管理范畴,直到2005年全国直销行业爆发,市场接近千亿。

假设从历史语境洞察,大胆推测Lululemon有借鉴“直销”商业模式可能,但在此基础上经过高明创新;将“产品品质”和“文化”做二合一动作。

一方面90年代中期一双耐克400元起步,瑜伽裤是它两倍左右,普遍针对新中产人群。

另一方面直销模式当年属于“社交裂变”,中间人通过社区、线上均可产生交易,而Lululemon直接去除中间商做直营门店经营。

可是,它直接将门店开在瑜伽房旁边并免费为“老师”提供衣服,这难道不是把“老师”当做KOL?

很明显两者发展理念虽相同,但在经营上Lululemon这样可以完美躲过直销的监管。

其次从品牌传播角度看,直销品牌传播将产品作为根基,依靠IP、社会责任与公益活动通过造梦、洗脑、价值认同方式,吸引受众来做事业合作伙伴,达成品牌文化循环基本盘。

而Lululemon也极为相似。

创始人Wilson个人直接化身瑜伽教练,腰部的人群「瑜伽老师」充当价值主张“传教士”,也就是现在细分领域意见领袖,通过专业口碑推荐进行渗透。

这当中内部员工充当“产品教育者”,对公司产品要像专家一样和客户介绍,依此来提升整体门店形象的同时完成转化销售。

可以说,以“瑜伽文化、形体课、产品专业”形成的是三循环不断强化消费者心智。

再者,直销传播驱动全靠“个人自发的理念”,这种“造梦”需要不断经过培训激发身心动能。

而据记载Lululemon高层和员工肩负诠释、塑造梦的重任;他们会定期参加一门叫做Landmark的心智开启课。

就像国内的“灵修课”参与者被称之为L教徒,大家仿佛像研讨会一样在当中发现自我「真正的潜能」;一则调查中内部员工也曾说,Landmark是公司赐予员工的礼物,创始人也参与此课程。

在招聘方面可以看出,Lululemon选择店长时喜欢有新闻或咖啡行业的文艺工作者,他们擅长接受、传播品牌文化;而每位店长或导购另外的名字就是「产品教育家」。

这部分人群极容易被教育,也擅长向顾客种草兜售美梦。

由此可见,心智本身属于“自我内核部分”具备强属性传播,被点燃时你就像拥有无穷力量;这些年流行趋势中的正念、冥想均以此为中心。

美国著名文化批评家保罗·福赛尔曾对中产阶级画出肖像指出,“地位恐慌”是中产阶级特有的焦虑。

他们更喜欢将金钱、权利、品位三者联想在一起;想象看是不是,当年直销品牌客户选择在心智上聚焦事业合作伙伴、生活、自由价值观居多。

通过挖掘Lululemon2015年以前的战略发展框架能够得出,品牌秉承的则是一种「内观自我」的客户体验。

以此为中心不断强化打开员工的心智培训,并以门店为中心创造真正的群组(瑜伽老师、员工、文化)关系。

看到这里也许你会说,文化的一切似乎需要长积累才会呈现规模效应;那9年时间中是什么驱动它源源不断增长,以达到美股上市?我认为根基是产品和品类结构。

03 打磨极致的产品力

2007年采访中,Wilson曾谈到自己的专注项是“洞察流行运动和服装的时尚趋势”,结合所有的产品线可看出,他是一个善于“发现细节”并在细节中创新的人。

早些年Wilson有家冲浪公司,公开资料记载他当年洞察认为,男士冲浪裤短且紧,把裤管加长、加粗、更容易蹲下;经过改良后令大量消费者蜂拥而至。

除此外,还有许多有趣的故事,比如:

他为听取消费者对设计的反馈,组织14-16岁滑雪小朋友当产品品鉴团,并接受各种意见。

在上世纪90年代中后期滑雪成为极限运动时,他发现市面许多服装没有弹性,与合伙人开发出一款允许外穿内折叠的外套等,不一而论。

正因对细节孜孜不倦的追求,这让他更懂消费者,明白他们需要什么而为瑜伽裤打下深厚的产品基础。

在二次创业开始时女性运动浪潮市场本身属于“小赛道”,加上为女性制作运动裤公司屈指可数,让他更有机会打磨产品。

他发现当年运动服排汗差、不透气的痛点,以滑雪服的布料为基础进行厚度,重量的缩减,瑜伽裤才由此诞生。

随后迭代中,Lululemon曾委托三方公司定期调研,发现仅25%的用户是为瑜伽购买,其他消费者看中产品舒适度、时尚、美学和工艺设计。

综合数据显示,很多人曾认为其核心竞争力是面料,在看我来未上市前“面料故事”并非竞争有效壁垒;当然也可能以此策略来掩盖友商的关注,重要在「供应链关系、专利部分、美学设计」。

2009年成立面料公司之前,Lululemon的供应链一直是「外包策略」,主要通过与面料商合作开发专有面料,包括主打速干与柔软的Nulu与Everlux。

为保证市场竞争力,所有的面料均申请独特专利。

不乏包括胸衣布料的方法、带有储物袋的胸衣设计、保暖透气的冬季衣服制造方法等,迄今据统计有150项左右,当然过程中也有一段难忘史,比如:

2005,Lululemon决定拓展瑜伽路以外的产品类别,为保证产品供给曾投资入股一家生产服装厂,以保证稳定性;但发展并不长久就陷入极为紧张的供应链关系中。

一路高歌的曲线并不长久,创始人Wilson各种公开言论令Lululemon有段时间声誉严重受损。

经历2009年破产大劫后,由于过于关注产品本身又没有新的增长机会,造成其品牌开始改变战略方向,将自己定义为「科技公司」。

这一招Lululemon开始做战略聚焦,定位以客户体验为中心,塑造四个方面:1)技术性产品,炫酷门店,3)内部文化,4)线下社区关系

产品细节方面的完善大大提升用户感知,比如包类,品牌希望它能成为女性从健身房带到办公室场景,特意与时尚相关设计师合作,包括洛克桑达(Roksanda)和罗伯特·盖勒(Robert Geller)等高端设计师。

2013年Wilson正式退出Lululemon核心管理层,此后虽出现过几次产品问题但没有令品牌再次走向死亡胡同,股价随着瑜伽的普适性也开始上涨。

由时间线角度出发,品牌从成立到现在突破400亿大关用22年,阿迪则用70年左右;美国一家企业点评公司glassdoor的调研指出,89%用户会愿意为朋友推荐该品牌,在国内占比更高。

这一极致产品策略与后起新秀的iPhone极为相似,通过调动供求关系制造供不应求的假象,所以不论是用户口碑还是产品差异,Wilson早些年的顶层设计都无懈可击。

除此以外,更值得一提的是Wilson的去中心化门店运营策略,“文化、产品、门店”三组合刚好形成强有力的三驾马车。

04 集客式运营打法

电视媒体时代品牌借助“中心化媒体”去影响用户的认知,然后借助渠道去将产品传递给消费者;这是耐克、阿迪达斯等常用策略。

自媒体时代媒介发生变化,从大而广的中心化到窄而深的“去中心化”;也就是传播不广,但很深。

这意味着真正的用户资源是储备在一个个中心化节点中,Lululemon对门店的理解可谓很深,这方面我认为是众多创业者不可能超越Wilson认知的地方。

现代时代中只有小米使用过该方法论,通过早期一帮米粉共同参与,制造出第一部手机;两者不同是「一个线上一个线下」。

我们知道,传统品牌开店扩张逻辑一般从市场招募店总,然后按照总部要求独立承担营收指标以及门店营销策略;面对窄而深的线上运动社区,Lululemon是怎么做的呢?

他们将社区沟通的角色叫教育工作者(educator),以每周3-4家巡店的方式进行探店,在瑜伽上课中接触候选人,每个城市对标准的制定不同,通过内部员工课、用户社群课最后才到区域经理。

最后获得总部审批后成为品牌大使(KOL),大使们会进入Lululemon线上热门社区推荐,获得新品试穿甚至赠送活动。

同时有机会被邀请到店做社群活动,乃至课程,就好像品牌有了自己的「小红书」内容社区。

大使们即使有自己的工作事业,也不影响其在Lululemon的任务;品牌通过KOL很好的进行传播的同时也能为他们提供强有力的背书,那它的开店模式是什么样呢?

2001年Lululemon首次和资深商人Syd合作,其把自己多伦多的loft改造成商品展示房并采取邀约制;用户可在公寓中体验瑜伽课程和试穿品牌的产品,在今天我们将其称为「快闪店」。

该方式吸引众多用户,几个月后多伦多才正式开设第一家实体店;总结而言,其新城市营销方法论可称为集客式营销策略((Inbound Marketing)),传统开店一般是推播式营销策略(push marketing)。

两者有什么区别?

前者指使用吸引力的方法来获取客户,当潜在用户想要购买产品时,我们只需要确保在当时将自己的产品展现在用户面前。

也就是:1)吸引意向消费者,2)转化潜在,3)加以信任成为客户,4)扩大宣传形成转介绍。

后者你可以把它理解为“广撒网、重点捞鱼”的方法;通常指利用广告牌、电视广告、明星甚至付费贴片加大品牌的影响力,或许消费者关注然后进行转化。

不信你看Lululemon的确在这样做,如2016年品牌在大陆开设3家门店,其实2013年时已经陆陆续续开设3家展厅,结合产品销售和运动区一周开放3-4天,常常让人误以为是Lululemon开的店铺。

同时期间还用多种方式构建线下社区氛围,举办骑行、瑜伽、巴西舞蹈等活动,北京社区负责人也曾表示,我们所做的工作是community(社区),而不是marketing(市场)。

亚太区品牌与社区总监阿曼达·卡斯尔(Amanda Casgar)也曾说,当每个展厅结交的新朋友变成老朋友时,实体店才会登场。

我想,当你把这种营销打法认知透彻,也能从另外行业复制一个Lululemon。

总结一下:

畅销书作家穆帆的“你若盛开,蝴蝶自来”红及大江南北,把他的语境用在当代形容品牌我认为最佳不过。

「闪电战」已经不再适合这个时代,很多人对「以用户为中心」有些误解,构建品牌强有力的内容文化,把产品做精做细,将用户培养成为KOL,这三者也许是未来10年的发展趋势。(本文首发钛媒体APP)

部分内容参考文献:

  • 增长黑盒:万字解读lululemon“巫师”与“刺猬”的组合游戏
  • 元气资本:Lululemon一条瑜伽裤的底层增长逻辑
本文系作者王智远授权钛媒体发表,并经钛媒体编辑,转载请注明出处、作者和本文链接
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