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文 | 王智远

一个基本不做广告很少请代言人“高复购、高客单”的运动品牌截止到4月中旬美股市值达到446.25亿；问及为什么成功？顺势思维下有许多答案。

如：面料创新，以优质设计撬动市场；坚持自营门店，打造线上线下社区与品牌参与感；或从单一女装扩展到全品类等。

在极端思考下，这些理由均可以枪毙；我认为最重要两个原因是：1）抓住了消费趋势，2）顶层设计

公共资料中，Lululemon自1998年成立到2007年近10年过程中市场对其并不友好；日本一则访谈说起有关品牌名字难读的问题上，创始人威尔逊（Chip Wilson）脱颖而出的话让他面临种族歧视的指责。

2007年上市刚过4月后《纽约时报》就向品牌开炮，发文指责旗下品牌 Vitasea 面料虚假宣传；不仅如此，有关裤子起球问题更是引发“肥胖”羞辱。

2009年品牌更是面临破产的边缘，但最终Lululemon找到了第二曲线。

从原始以瑜伽教练为中心「立人设」提供服装支持，转移为「科技公司」并拉回新增长；可以说，是夹缝中求出的生存，为什么？

01 二次踩对行业风口

先看两组简单发展数据：

在第一曲线中，业务模式相对简单；Lululemon的诞生紧挨着瑜伽工作室开了第一家门店；通过免费向该工作室教练提供瑜伽裤来获取“目标用户”，当年每条售价100美金。

此时加拿大人均收入在1600美元左右，威尔逊（Chip Wilson）只用一个单品给自己树立中产阶级、品质为代表的「人设」。

犹如中国的“好货不便宜”，这句话被通过教练的嘴巴传输到顾客的“心智”中；得益于”教练的重要性后，品牌营销策略开始转变。

Lululemon开始大量捕捉有名气的瑜伽教练，白天门店营业，晚上门店变身为瑜伽俱乐部，前置条件为“只要是品牌的用户”都能免费参加课程。

这种「白+黑」的模式很快聚集很多运动爱好者，然后通过该批用户以门店为中心建立十分忠诚的粉丝群。

短短9年时间门店从加拿大开到美国，成员以“产品”为纽带学习品牌认可的瑜伽体式，分享对生活的热爱；直到敲钟，Nike、阿迪达斯、Under Armour 才重视该市场。

在此前，1976年Wilson曾创立过一家专门针对冲浪、滑板市场和服装设计销售的公司，当年运动鞋服界的两大巨头阿迪达斯和耐克还是很青涩，彼此盯着运动鞋市场争的你死我活时他把生意已经做的很大。

财报最好的节点Wilson选择把公司卖掉；第二年才在加拿大创立的Lululemon；毫无疑问，他是一个非常审时度势的人。

80年代初期“慢跑热”开始衰退，后来阿迪达斯在跑步领域份额直线下滑，耐克抓住“跑步运动”市场实现反超，到中期健美操有氧运动兴起，比基尼搭配健美裤的装束风靡一时并向全球蔓延。

当时锐步抓住“年轻群体”，1987年以9.91美元销售额占据美国30%运动市场，稳居第一，耐克第二；Lululemon意识到消费者越来越重视混搭风，业务基本盘稳定时才正式进军北美市场。

抓住一次风口不简单，但继续抓住风口就比较厉害。

第二曲线中，经历2009年股票跌至最低点反思后的Wilson开始放手一搏，同年7月成立一家专注生产、研发布料的公司并且品牌进入电商业务。

并将该业务划分在“直接对消费者销售的板块”，(DTC)，主要通过网站进行销售。

Lululemon利用很多新的面料解决面对舆论上的问题，如不够舒适柔软、排汗差等，同时还把各种颜色、图案融入进去，大大增强时尚感；除此外，迫于财报压力其走出一条与耐克、阿迪达斯迥异的道路。

通常运动服装一贯的营销手法会采用顶级体育明星作为代言，利用精美广告或打动人心的标语增加品牌的认同感，但它却选择依赖普通用户。

原因在于这些“普通用户”都是依赖社区、线下瑜伽课不断积累，他们和品牌的互动更为紧密，这成为Lululemon做营销的“不二之选”。

在印度，瑜伽发展可以追溯到5000年，它本身属于修行方法，人们希望通过身体的约束进而“自我发现、探索真理”。

这种以「正念文化」作为精神内核的打法让品牌在核心消费者心中更具备自我共情（self-compassion）和自我宽恕（self-Forgiveness）。

然而也会让品牌陷入双重人格的「言行不一」。

好比2010年某位博主在Lululemon官方社区中鼓励消费者接纳自我容貌，文案称「美丽和自信没有大小限制」，可配图却使用身材渺小，体型单一的品牌大使照片。

当然任何商业和文化的结合在面临市场时，难免会扭曲某些理念；有段时间在企业内部争议，Lululemon具有可操作的邪教氛围，让「正念」演化成为「强迫性正念」，就会让精神内核背离初衷。

这一切追本溯源和创始人复杂人格有很大关系，但似乎并不影响它踩对大方向在赛道中的高增长。

从以往数据分析看，2013年美国男装市场增加了5%的份额至608亿美元，此时Lululemon布局男装赛道依靠爆款ABC（Anti-Ball Crushing)裤打入男装市场。

前两年一直保持15%左右增长，但到2016年Q1，财报显示男装销售额已经占比高达21%。

到2018年Q2男装收入占比达到20%，运动裤系列更是同比增长30%左右；这两年销售更是让品牌原本的投资降低，整体大盘营销结构显得健康。

由此的快速回放可见，威尔逊（Chip Wilson）成功是基于第一次创业的经验，并有极具高视野的洞察，快速把第一个公司卖掉后再优先选择「高潜力」的细分赛道。

然后基于品类、文化和用户为中心做新产品的投入，才使得接二连三踩对方向。

02 审时度势背后文化

Lululemon一直有极强品牌力，把它放在头部梯队与可口可乐、联合利华、宝洁等传统巨头看，都具备有极强的研究属性，也能提炼出“教科书”式的案例。

不论是电影《功夫熊猫》还是珠宝行业的“卡地亚”都给予我们重要启示，谈论企业成功打法有很多，以复盘方式能看“品牌”穿越周期最应该关心的应该是“文化”。

Lululemon的文化从哪来的呢？

1990年左右北美市场直销盛行，安利、玫琳凯等先后进入中国；大陆第一家以直销申请注册的公司“雅芳”被纳入工商管理范畴，直到2005年全国直销行业爆发，市场接近千亿。

假设从历史语境洞察，大胆推测Lululemon有借鉴“直销”商业模式可能，但在此基础上经过高明创新；将“产品品质”和“文化”做二合一动作。

一方面90年代中期一双耐克400元起步，瑜伽裤是它两倍左右，普遍针对新中产人群。

另一方面直销模式当年属于“社交裂变”，中间人通过社区、线上均可产生交易，而Lululemon直接去除中间商做直营门店经营。

可是，它直接将门店开在瑜伽房旁边并免费为“老师”提供衣服，这难道不是把“老师”当做KOL？

很明显两者发展理念虽相同，但在经营上Lululemon这样可以完美躲过直销的监管。

其次从品牌传播角度看，直销品牌传播将产品作为根基，依靠IP、社会责任与公益活动通过造梦、洗脑、价值认同方式，吸引受众来做事业合作伙伴，达成品牌文化循环基本盘。

而Lululemon也极为相似。

创始人Wilson个人直接化身瑜伽教练，腰部的人群「瑜伽老师」充当价值主张“传教士”，也就是现在细分领域意见领袖，通过专业口碑推荐进行渗透。

这当中内部员工充当“产品教育者”，对公司产品要像专家一样和客户介绍，依此来提升整体门店形象的同时完成转化销售。

可以说，以“瑜伽文化、形体课、产品专业”形成的是三循环不断强化消费者心智。

再者，直销传播驱动全靠“个人自发的理念”，这种“造梦”需要不断经过培训激发身心动能。

而据记载Lululemon高层和员工肩负诠释、塑造梦的重任；他们会定期参加一门叫做Landmark的心智开启课。

就像国内的“灵修课”参与者被称之为L教徒，大家仿佛像研讨会一样在当中发现自我「真正的潜能」；一则调查中内部员工也曾说，Landmark是公司赐予员工的礼物，创始人也参与此课程。

在招聘方面可以看出，Lululemon选择店长时喜欢有新闻或咖啡行业的文艺工作者，他们擅长接受、传播品牌文化；而每位店长或导购另外的名字就是「产品教育家」。

这部分人群极容易被教育，也擅长向顾客种草兜售美梦。

由此可见，心智本身属于“自我内核部分”具备强属性传播，被点燃时你就像拥有无穷力量；这些年流行趋势中的正念、冥想均以此为中心。

美国著名文化批评家保罗·福赛尔曾对中产阶级画出肖像指出，“地位恐慌”是中产阶级特有的焦虑。

他们更喜欢将金钱、权利、品位三者联想在一起；想象看是不是，当年直销品牌客户选择在心智上聚焦事业合作伙伴、生活、自由价值观居多。

通过挖掘Lululemon2015年以前的战略发展框架能够得出，品牌秉承的则是一种「内观自我」的客户体验。

以此为中心不断强化打开员工的心智培训，并以门店为中心创造真正的群组（瑜伽老师、员工、文化）关系。

看到这里也许你会说，文化的一切似乎需要长积累才会呈现规模效应；那9年时间中是什么驱动它源源不断增长，以达到美股上市？我认为根基是产品和品类结构。

03 打磨极致的产品力

2007年采访中，Wilson曾谈到自己的专注项是“洞察流行运动和服装的时尚趋势”，结合所有的产品线可看出，他是一个善于“发现细节”并在细节中创新的人。

早些年Wilson有家冲浪公司，公开资料记载他当年洞察认为，男士冲浪裤短且紧，把裤管加长、加粗、更容易蹲下；经过改良后令大量消费者蜂拥而至。

除此外，还有许多有趣的故事，比如：

他为听取消费者对设计的反馈，组织14-16岁滑雪小朋友当产品品鉴团，并接受各种意见。

在上世纪90年代中后期滑雪成为极限运动时，他发现市面许多服装没有弹性，与合伙人开发出一款允许外穿内折叠的外套等，不一而论。

正因对细节孜孜不倦的追求，这让他更懂消费者，明白他们需要什么而为瑜伽裤打下深厚的产品基础。

在二次创业开始时女性运动浪潮市场本身属于“小赛道”，加上为女性制作运动裤公司屈指可数，让他更有机会打磨产品。

他发现当年运动服排汗差、不透气的痛点，以滑雪服的布料为基础进行厚度，重量的缩减，瑜伽裤才由此诞生。

随后迭代中，Lululemon曾委托三方公司定期调研，发现仅25%的用户是为瑜伽购买，其他消费者看中产品舒适度、时尚、美学和工艺设计。

综合数据显示，很多人曾认为其核心竞争力是面料，在看我来未上市前“面料故事”并非竞争有效壁垒；当然也可能以此策略来掩盖友商的关注，重要在「供应链关系、专利部分、美学设计」。

2009年成立面料公司之前，Lululemon的供应链一直是「外包策略」，主要通过与面料商合作开发专有面料，包括主打速干与柔软的Nulu与Everlux。

为保证市场竞争力，所有的面料均申请独特专利。

不乏包括胸衣布料的方法、带有储物袋的胸衣设计、保暖透气的冬季衣服制造方法等，迄今据统计有150项左右，当然过程中也有一段难忘史，比如：

2005，Lululemon决定拓展瑜伽路以外的产品类别，为保证产品供给曾投资入股一家生产服装厂，以保证稳定性；但发展并不长久就陷入极为紧张的供应链关系中。

一路高歌的曲线并不长久，创始人Wilson各种公开言论令Lululemon有段时间声誉严重受损。

经历2009年破产大劫后，由于过于关注产品本身又没有新的增长机会，造成其品牌开始改变战略方向，将自己定义为「科技公司」。

这一招Lululemon开始做战略聚焦，定位以客户体验为中心，塑造四个方面：1）技术性产品，炫酷门店，3）内部文化，4）线下社区关系

产品细节方面的完善大大提升用户感知，比如包类，品牌希望它能成为女性从健身房带到办公室场景，特意与时尚相关设计师合作，包括洛克桑达(Roksanda)和罗伯特·盖勒(Robert Geller)等高端设计师。

2013年Wilson正式退出Lululemon核心管理层，此后虽出现过几次产品问题但没有令品牌再次走向死亡胡同，股价随着瑜伽的普适性也开始上涨。

由时间线角度出发，品牌从成立到现在突破400亿大关用22年，阿迪则用70年左右；美国一家企业点评公司glassdoor的调研指出，89%用户会愿意为朋友推荐该品牌，在国内占比更高。

这一极致产品策略与后起新秀的iPhone极为相似，通过调动供求关系制造供不应求的假象，所以不论是用户口碑还是产品差异，Wilson早些年的顶层设计都无懈可击。

除此以外，更值得一提的是Wilson的去中心化门店运营策略，“文化、产品、门店”三组合刚好形成强有力的三驾马车。

04 集客式运营打法

电视媒体时代品牌借助“中心化媒体”去影响用户的认知，然后借助渠道去将产品传递给消费者；这是耐克、阿迪达斯等常用策略。

自媒体时代媒介发生变化，从大而广的中心化到窄而深的“去中心化”；也就是传播不广，但很深。

这意味着真正的用户资源是储备在一个个中心化节点中，Lululemon对门店的理解可谓很深，这方面我认为是众多创业者不可能超越Wilson认知的地方。

现代时代中只有小米使用过该方法论，通过早期一帮米粉共同参与，制造出第一部手机；两者不同是「一个线上一个线下」。

我们知道，传统品牌开店扩张逻辑一般从市场招募店总，然后按照总部要求独立承担营收指标以及门店营销策略；面对窄而深的线上运动社区，Lululemon是怎么做的呢？

他们将社区沟通的角色叫教育工作者（educator），以每周3-4家巡店的方式进行探店，在瑜伽上课中接触候选人，每个城市对标准的制定不同，通过内部员工课、用户社群课最后才到区域经理。

最后获得总部审批后成为品牌大使（KOL），大使们会进入Lululemon线上热门社区推荐，获得新品试穿甚至赠送活动。

同时有机会被邀请到店做社群活动，乃至课程，就好像品牌有了自己的「小红书」内容社区。

大使们即使有自己的工作事业，也不影响其在Lululemon的任务；品牌通过KOL很好的进行传播的同时也能为他们提供强有力的背书，那它的开店模式是什么样呢？

2001年Lululemon首次和资深商人Syd合作，其把自己多伦多的loft改造成商品展示房并采取邀约制；用户可在公寓中体验瑜伽课程和试穿品牌的产品，在今天我们将其称为「快闪店」。

该方式吸引众多用户，几个月后多伦多才正式开设第一家实体店；总结而言，其新城市营销方法论可称为集客式营销策略（(Inbound Marketing)），传统开店一般是推播式营销策略（push marketing）。

两者有什么区别？

前者指使用吸引力的方法来获取客户，当潜在用户想要购买产品时，我们只需要确保在当时将自己的产品展现在用户面前。

也就是：1）吸引意向消费者，2）转化潜在，3）加以信任成为客户，4）扩大宣传形成转介绍。

后者你可以把它理解为“广撒网、重点捞鱼”的方法；通常指利用广告牌、电视广告、明星甚至付费贴片加大品牌的影响力，或许消费者关注然后进行转化。

不信你看Lululemon的确在这样做，如2016年品牌在大陆开设3家门店，其实2013年时已经陆陆续续开设3家展厅，结合产品销售和运动区一周开放3-4天，常常让人误以为是Lululemon开的店铺。

同时期间还用多种方式构建线下社区氛围，举办骑行、瑜伽、巴西舞蹈等活动，北京社区负责人也曾表示，我们所做的工作是community（社区），而不是marketing（市场）。

亚太区品牌与社区总监阿曼达·卡斯尔（Amanda Casgar）也曾说，当每个展厅结交的新朋友变成老朋友时，实体店才会登场。

我想，当你把这种营销打法认知透彻，也能从另外行业复制一个Lululemon。

总结一下：

畅销书作家穆帆的“你若盛开，蝴蝶自来”红及大江南北，把他的语境用在当代形容品牌我认为最佳不过。

「闪电战」已经不再适合这个时代，很多人对「以用户为中心」有些误解，构建品牌强有力的内容文化，把产品做精做细，将用户培养成为KOL，这三者也许是未来10年的发展趋势。（本文首发钛媒体APP）

部分内容参考文献：

• 增长黑盒：万字解读lululemon“巫师”与“刺猬”的组合游戏
• 元气资本：Lululemon一条瑜伽裤的底层增长逻辑