对话百思买前CEO:我是如何让零售业起死回生的

砺石商业评论

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· 4月25日

在百思买最艰难的时刻临危受命,仅仅7年的时间便带领这家传统零售巨头起死回生。

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对话百思买前CEO:我是如何让零售业起死回生的

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图片来源@视觉中国

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文|砺石商业评论,作者|吴杨盈荟

本期专访嘉宾是百思买前CEO休伯特·乔利,其在百思买最艰难的时刻临危受命,仅仅7年的时间便带领这家传统零售巨头起死回生,他的很多商业思考对中国企业家有着重要的启示意义。

最好的医生,能让一个人起死回生。最好的CEO,能让一家公司起死回生。

休伯特·乔利(Hubert Joly)正是这样一位商业领导者。他加入全球最大零售企业百思买担任CEO时,这家老牌零售商正面临电商巨头亚马逊的冲击,单季利润暴跌90%,濒临破产边缘。更糟糕的是,这家公司还面临内忧外患的双重打击。公司创始人和董事会发生矛盾,试图将公司买下全盘私有化,内部纷争不断。

乔利用7年时间,创造了零售行业的复苏奇迹。他在2012年-2019年作为CEO执掌百思买。在他的主导下,百思买扭亏为盈,从一家濒临死亡的传统零售公司,转型成为营收逐年持续增长的科技零售公司。百思买的总市值从2012年跌至低谷的25亿美元,一路攀升至2019年超过200亿美元,实现了市值7年增长10倍的商业壮举。

乔利在自己的新书《商业的核心》中将这次力挽狂澜的经历总结成册,对领导者如何从根本上重新看待工作、定义公司、激励团队提出了自己的建议。

今天,中国零售行业正面临着互联网电商和数字化转型的激烈冲击,这与百思买曾经遭遇的困境极为相似。因此,在当下与乔利对话,进一步梳理和总结他让零售业起死回生的方法论,就显得颇为重要。

近日,《砺石商业评论》专访到了这位世界级的CEO,与其共同探讨了过分追逐利益给公司带来的危害,如何以目标和人重塑商业世界,以及成为一个领导者的核心秘密。

关于“起死回生”与公司治理

《砺石商业评论》:你加入百思买公司担任CEO时,其业绩正在快速滑落。你为什么要接手?

休伯特·乔利:2012年5月我接到了我的猎头朋友吉姆(Jim)的电话,邀请我担任百思买CEO。我当时的回复是,吉姆你疯了,我之前没有零售的经验,而且这家公司正处在麻烦中。但吉姆告诉我,他们没有在找一个零售从业者,他们在找一个能带来新鲜经验,知道如何扭转局面的人。我在这方面有着丰富经验,至少应该过来先看看。

因此在跟百思买董事会聊之前,我调研了这家公司。调研让我看清楚了两点:

第一,消费者需要百思买。当我们购买电子产品的时候,我们需要能看到、触摸和感受产品,并向人询问更多细节。

第二,供应商需要百思买。因为他们需要一个展示其数十亿美元研发投资成果的地方。如果它只是沃尔玛货架上的一个小盒子,或者只是亚马逊网站上的一个小插图,那么消费者很难知道产品的作用。

所以,世界需要百思买

百思买虽然有问题,但都是自己的问题:价格太高了,网上购物体验很差,运送速度太慢,商店的体验恶化。好消息是,自己造成的问题,意味着你可以修复它们。这让我确信,我有足够的资源和机会来扭转局面。然后我说,好吧,我想做这件事。

《砺石商业评论》: 你成为CEO时,创始人试图将公司私有化。怎么处理职业经理人和公司创始人之间的矛盾?

休伯特·乔利:我们的创始人迪克·舒尔茨(Dick Schulze),也是一个大股东。他对公司的发展方向非常不满,所以他离开了董事会,并决定尝试将公司私有化。

当我加入公司时,我告诉员工,无论我们是私有公司还是上市公司,创始人迪克都是大股东。所以我们既是为他工作,也是为其他股东工作。然后,我主动去找了迪克。我穿着西装,打着领带走进他的办公室,把我的简历递给他:“正常情况下,您应该要面试我的,所以我想自我介绍一下。”迪克后来告诉我,我的姿态触动了他。

我努力与大家沟通,并达成和解。如果我们开始内斗,不需要亚马逊来“杀”了我们,我们就会“杀”了自己。和解和合作非常重要。

几个月后,迪克成为了名誉董事长。他没有重新加入董事会,因为我们希望公司治理清晰,但他成为了我的关键顾问。然后我们可以继续前进。

这件事是一个很好的例子。它展示了管理公司与“自我”无关,而是为了同一个目标共同努力——尽我们所能,建立最好的公司。

《砺石商业评论》:亚马逊曾是百思买最大的敌人,但你主张不把亚马逊当成对手,反而当成合作伙伴。你担心过这会加速百思买的死亡吗?

休伯特·乔利:我推动百思买变革的一大战略是与科技公司合作,也包括亚马逊,这就是我这么做的原因。

无论是苹果、微软、索尼还是联想,这些科技公司花费了数十亿美元创造伟大的产品,希望更好地展示它。当然,他们可以建立自己的商店,但一家单一品牌的公司很难这样做。因此,百思买可以去与他们合作,帮助他们展示新产品和商业化。

所以现在百思买零售店里,有苹果商店、三星体验店等等。第一,这对顾客有好处,因为顾客可以比较。第二,这对品牌有好处,因为他们不需要经历建立连锁店等复杂、漫长和危险的过程。第三,这对我们有好处,因为可以给我们带来收入。

我们与亚马逊的合作就是一个例子。他们有kindle、echo,所有的智能设备。亚马逊现在在我们的商店里有一个柜台,他们可以向顾客展示,在一个专业助手的帮助下,你可以用Alexa(亚马逊的虚拟语音助理)做什么。所以亚马逊对此非常满意,我们很高兴,顾客也很高兴。

《砺石商业评论》 面对冲突,你总在试图让敌人变成朋友。

休伯特·乔利:为什么不呢?这是最好的办法。

《砺石商业评论》:目前许多线下零售业仍面临同样困境,受到互联网电商的极大冲击。零售行业怎样在和电商的竞争中获胜?

休伯特·乔利:是的,2012年,每个人都认为百思买会因此而死。亚马逊是一家伟大的公司,阿里巴巴、京东也是。但我认为,过于关注竞争不是正确的做法。线下零售和线上零售从来不是对立的。就像马云已经谈到了新零售。

关键是要把重点放在客户身上。我们要解决的独特顾客需求是什么?我们的独特优势是什么?百思买的顾客都是喜欢科技的人。科技是复杂的,所以他们需要帮助。我们认为这是一个独特的定位,我们能够以其他任何人都无法做到的方式,帮助这些顾客。

让我举个例子。我们有家庭顾问项目。如果你想要一整套家庭智能影音设备,我们的顾问会来到你家,像设计师一样,免费帮助你设计完美的家庭影院解决方案。他将成为你家的首席技术官。

当然,我们也缩小了与亚马逊的一些差距。比如之前提到的,价格对齐,提高百思买网站和APP的购物体验,当天和第二天发货……但我们确实强调了一个独特区别:我们可以帮你做什么?

专注客户,为他们做一些独特的事情,把人、技术、故事结合起来,这就是你获胜的方式。

《砺石商业评论》:你让百思买从濒临破产到扭亏为盈,总市值7年翻了10倍。这种成功是否可以复制?

休伯特·乔利:我可以举出一堆我们当时做过的事情:比如确保价格具有竞争力,将价格和亚马逊看齐;比如提升用户在我们网站购物的体验;比如投资更多商店……但实际上,真正发挥作用的是这些表象背后的东西。

要拯救一家公司,就要定义你要成为什么样的公司。我们称之为“重建的新生”(building the new bloom)。这是一种非常以人为中心的方法,它阐明了我在《商业的核心》一书中所谈论的商业哲学。这个过程,经历了两个阶段。

第一阶段,我从外界得到的所有建议都是砍,砍,砍。你得关闭很多商店,解雇很多人。这种做法就好像人是所有问题的原因,但我认为人实际上是解决方案的一部分。

人们总会把很多注意力放在“做什么”上,但对“如何做”的关注不够。“如何做”是一种以人为中心的方法论。

例如,我在百思买担任CEO的第一周,就走到公司的每一家零售店里,去听一线员工说话。我问他们,你的工作中什么是有用的,什么不起作用?你需要什么?他们有所有的答案。

我们还必须改变公司高管团队。高管团队也会犯同样的错误——过分关注“做什么”,而不是“如何做”。高管团队的关键任务,是创造能量。如何在公司中创造能量?第一,让所有人参与进来,共同制定计划。第二,创造机会带领团队打胜仗,哪怕是一些很小的胜仗,然后庆祝胜利。这是第一阶段。

第二阶段是重建和新生,这有关定义和追求公司的崇高目标。

首先,我们不说百思买是零售商,而是说,我们是一家通过科技来丰富人们生活的公司。科技更具激励性,也有利于扩大我们的目标市场。

然后,改变公司,创造一个环境,让每个员工都能感觉到,他们可以成为最好、最伟大、最美丽的自己,并在工作中找到满足感和快乐。

因此,将人与崇高目标结合,创造正确的环境,是第二阶段需要做的事情。

公司如何完成从利润到目标的重大转变(来源:《商业的核心》)

《砺石商业评论》 让一家衰落的公司起死回生,和让一家伟大的公司再攀高峰。对于领导者来说,哪个更难?

休伯特·乔利:这两个选择本质上是同一个问题——什么是公司最大的风险?

我的答案是,公司面临的最大风险是自满,认为自己赢了,认为自己是最聪明的公司。所以谦虚对领导者来说是一个非常重要的品质,时刻保持警觉,从不相信自己是聪明人。

自满很危险,谦虚很重要。

关于中国和世界

《砺石商业评论》:百思买尝试过进入中国市场,但失败了。为什么大多数跨国公司很难适应中国市场?

休伯特·乔利:百思买进入和退出中国在我的时代之前,我没有直接参与,但我可以试着解释。

零售业不是一个全球性行业。跨国零售商没有任何优势,我认为零售商在国内市场取得成功更容易,在国外市场很难成功。很少有美国零售商或欧洲零售商在中国成功。同样,我认为在美国或欧洲也没有任何中国零售商。

原因很简单,因为零售的全球化没有优势,不同于奢侈品等行业。当你来到另一个国家的市场,你需要与当地团队斗争,他们知道最好的地方,他们更了解当地消费者。全球化拥有优势,但零售业无法发挥这种优势。

《砺石商业评论》:中国市场有什么独特性?

休伯特·乔利:我认为中国市场很吸引人,有极快的增长和变化速度。中国市场是跳出西方市场模式的,这非常有趣。例如阿里巴巴、京东、微信的运作方式,移动社交的创新,直播带货的创新……中国的变化速度令人印象深刻。

但我也发现了中国和西方的一些共同点。中国消费者越来越关心一家公司的目的和宗旨,以及他们正在打交道的公司是否拥有良好道德。

这正是我在书中谈到的公司目标的重要性,为共同利益做出贡献,成为一个有吸引力的雇主和一家好公司。我在西方找到了它,我在中国也发现了它。

《砺石商业评论》:你最欣赏的中国公司是哪家?

休伯特·乔利:阿里巴巴、京东、苏宁……中国零售业有很多伟大的公司。

很难只选一家,我认为我还不够资格去决定,把金牌给这家,把银牌给那家。

《砺石商业评论》:中国和西方因为全球化成为共同体,但现在这一风向开始转变,双方走向不同的道路。你认为未来十年,我们面临的最大挑战可能是什么?

休伯特·乔利:尽管我是一个永远的乐观主义者,但我必须说,我们生活的世界运转得不好。近两年,我们遇到了健康危机——新冠病毒大流行,全球经济危机,我们有各种社会问题,许多国家存在不平等,贫富严重分化,种族平等问题,地缘政治紧张局势正在加剧。这些都是定时炸弹,世界无法正常运转。

我认为,从商业角度来看,有两个因素推动了这一结果。一是过度关注利润。米尔顿·弗里德曼(Milton Friedman)在1970年提出了股东至上的理论。二是自上而下的科学管理。科学管理认为,你需要一群聪明人管理公司,他们负责想出聪明的策略,告诉员工该怎么做。事实上,股东至上是有害的。自上而下的科学管理不起作用,因为人们不喜欢被告知该做什么。

我们必须意识到,我们未来将生活在一个不断出现危机的世界里,因此我们需要围绕“目标”和“人”重塑商业。

伟大的公司不沉迷于利润,而是沉迷于追求崇高目标——解决世界上的重要需求,以独特的方式去做,拥抱所有利益相关者,因为我们相互依存。

把人放在中心至关重要。一方面,独立于社会,企业不可能成功。另一方面,公司应该创造一个环境,让每个员工都能感觉到自己的归属感,他们可以成为最好的自己,把这一驱动力与工作联系起来。

《砺石商业评论》:以人为中心是一个很好的理想。但大部分公司做不到,因为管理阶层和员工阶层的利益天然冲突。怎么解决这一矛盾?

休伯特·乔利:我们都觉得这是很难做到的挑战。这就是为什么我写这本书《商业的核心》,作为一本给领导人的指南手册。

我在商业中学到的一件事是:你当然需要盈利,但利润是一种结果。

商业中有三个重要步骤。第一步,是满足人的迫切需要。你需要拥有装备精良、训练有素、积极上进的优秀员工,从而拥有了一个企业。第二步,你需要有喜欢你产品的客户。由此带来第三步,你有了财务影响力。

你需要赚钱。但首先是人的卓越,带来商业上的卓越,再带来财务上的卓越。聪明的领导人知道,投资员工,为他们创造合适的环境,他们将为所有股东和领导者创造价值。

关于成为领导者

《砺石商业评论》:成为一个商业领导者,对你最大的改变是什么?

休伯特·乔利:作为领导者,我不应该成为房间里最聪明的人。

我不是那个要想出答案的人。因为要想出答案其实并不难。但如果唯一的答案来自我,我们将受到限制。我的职责是创造一个环境,让每个人都能成功,并尽最大努力。这是我最重要的变化。

因此,领导者的角色不是一个无所不知的人,拥有所有问题的答案。他更像一个园丁,确保土壤肥沃,确保公司的每一颗种子、每一个人都在合适的地方。

《砺石商业评论》:有什么事情是你认同,但大多数其他商业领导者不同意的?

休伯特·乔利:领导者面临的最大挑战,是改变自己和领导方式。

这是一个重大的转变。领导者的角色任务改变了。过去都是关于利润,现在是关于服务大众,为他人创造合适的环境,帮助人变得更好。下一代领导人需要朝着这个方向前进。

《砺石商业评论》:如果你有一台时间机器,穿越回去见到20岁的自己。你会对他说什么?

休伯特·乔利:知道你是谁,不断反思你的人生目标,思考你正在给世界带来什么样的改变,你希望怎样被人记住。

《砺石商业评论》:你的一生中,哪个人对你影响最大?

休伯特·乔利:有很多,我是一个终生学习者。作为领导者,我需要从“无所不知”走向“无所不学”。

我在麦肯锡公司做合伙人时,向客户学习。我在百思买时,向一线员工和消费者学习。我从僧侣那里学到了一些哲学和灵性。当然,我是在西方长大的,所以我从小学习基督教信仰。但我也从印度学到了印度教的灵性,我从伟大的中国哲学家孔子那里学到了智慧。

《砺石商业评论》:如果可以选择,你最想成为谁,包括现代和古代?

休伯特·乔利:我想成为我自己。我认为每个人都应该做自己。

我们可以从别人身上得到启发,可以钦佩他人。但我认为,如果我们想成为另一个人,这不健康。

我们都需要认真思考——我是谁,我的独特之处,我在哪块能成为独一无二的天才。每个人都有非常非常特别的地方,我们每个人都需要发现它是什么,并确保成就它,让我们成为最好、最美丽的自己。

《砺石商业评论》:找到自己是一条漫漫长路。你花了多少年,在什么时候找到了答案?

休伯特·乔利:我还在找。

不过对我来说,的确有个转折点。我可以告诉你这个故事。

20年前,我在很多方面都很成功。我曾是一家非常著名的咨询公司的合伙人,我是环球公司(the Universal )的执行团队成员。环球公司是全球最大的媒体娱乐公司之一,非常成功。但我并不高兴,因为我觉得这没有任何意义。

没有欢乐。这就是我的中年危机。所以我花时间回顾我的生活。是什么给了我生活中的快乐,还有那些不那么快乐的时刻。我想找到我在生活中的使命是什么。

那就是我开始转变的时候。我发现,我想要的人生目标是,努力对周围的人产生积极的影响,帮助世界做出积极的改变。当我决定要不要做一件事时,我考虑三个标准——它是不是有意义、有影响力和快乐。

此后在我的40岁和50岁,我把这个标准变得更清晰了。这就是我写这本书的原因。这本书会给我带来快乐,我的想法可以通过书传播给尽可能多的人,我认为它们可以帮助人们。

《砺石商业评论》:对中国的企业家们,你有什么建议?

休伯特·乔利:我知道中国目前因为疫情,很多城市都在封控中。当我们不能“出去”的时候,我们可以“进去”——向内求。

所以作为企业家、领导者,让我们花足够的时间来反思我们的价值观和原则,以及我们想要在世界上做出的改变。这就是我所说的有目标的领导。如果我们清楚自己作为领导者的目标,这就是我们激励他人的方法。

这又回到了以“目标”为核心的商业基础观念。公司的崇高目标是在四个圆圈的交叉处找到的。第一,世界需要什么?第二,你有什么独特之处?第三,你的公司如何将在你热爱的领域独树一帜?第四,如何赚钱?

把你的注意力放在一个崇高的目标上,思考你的事业和这四个圈子的交叉点。然后把注意力放在你的团队,思考如何让它成为现实。我认为好事会发生。

如何找到个人和公司的真正目标(来源:《商业的核心》)

《砺石商业评论》:我们大多数人不是企业家,而是普通人。对普通人,你有什么建议?

休伯特·乔利:没有普通人。我们每个人都是非凡的人。

我们所有人,都是领袖。因为我们是我们生活的领导者,是我们灵魂的主宰。所以我之前所说的话,适用于生活中的每一个人。

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