全球最抠门的商场,一年卖了1000亿

深氪新消费

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· 4月6日

过去,迪卡侬创造的奇迹显而易见,但未来能走多远还是未知数。

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全球最抠门的商场,一年卖了1000亿

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图片来源@视觉中国

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文|深氪新消费,作者|沐九九,编辑|黄晓军

迪卡侬被称为体育界的“宜家”。

2016年,实体零售被电商逼入萧条,这个品牌却在全球新增了164个门店,还首次实现营收突破100亿欧元。

2020年疫情影响,多数同类品牌大受折损,迪卡侬却实现了全球零售销售额144亿欧元(约合人民币1012.32亿元),净利润达5.5亿欧元(约合人民币38.66亿元)。

如今,迪卡侬在全世界拥有超1300家门店,成为运动界的翘楚。

01、抠门迪卡侬,靠便宜打透大众市场

1976年,原本经营袜铺的米歇尔·雷勒克在法国北部小村庄创建了迪卡侬全球第一家商场。当天,这个商场的销售额距离突破10000法郎,仅差一双袜子的价钱。

为什么开业即爆?答案是足够便宜。

在那个时候,法国可谓是全球奢侈品的故乡,爱马仕、路易威登、香奈儿等奢侈品牌悉数诞生于此。贵,是他们统一的标签。

但同样诞生于此的迪卡侬,却一改奢侈之风走起了廉价路线。走进这个商场,29元的双肩包、30多元的速干T恤、100多元的运动鞋……蓝色的打折标签上,连9.9元的手套都有。

低价似乎成为了迪卡侬的关键法宝。

但实际上,比价格极少有品牌能拼过淘宝、拼多多,单纯的压价也无法保证连续多年实现业绩稳步增长。那么,迪卡侬是如何通过低价击穿市场的?

答案是靠“抠门”。

不同于其它品牌大费周力请明星代言和宣传营销,迪卡侬在市场营销上更像是“隐形人”,没有大规模联名、营销与推广,即使是宣传,也只是普通的广告投放。

迪卡侬中国区媒体经理就曾表示,迪卡侬广告费用只占营业额的1%,少到几乎可以忽略不计。

对于消费者而言,其最直接的抠门体现在包装节省上。

包装的重要性不言而喻,除传达商品文化、彰显品牌价值外,它在销售过程中可能还承担着品牌溢价的作用。为此,不乏有品牌花费精力在打造包装上,以提高商品价格。

早前,卖家网就有文章报道,某儿童水品牌靠包装溢价4倍,售价高达65元/瓶。而在大型节日期间,包装溢价现象更是凸显尤甚。

就在品牌们“怒斥”资金打造包装时,迪卡侬偏偏背道而驰。

迪卡侬不仅许多商品没有外包装,就连鞋子的鞋盒都省了。他们认为,摒弃华而不实的外包装可以最大限度节约成本,让利给消费者。

02、不服就单干,96%的自有品牌打造性价比

前端的“抠门”只是迪卡侬实现低价措施之一。为保证在低价情况下仍能做到产品质量的提升,迪卡侬很早就进行了全产业链的经营模式。

在发展没几年时间,快速增长的迪卡侬和上游供应商产生了利益冲突,后者希望迪卡侬借势规模效应提价牟利,甚至在供货方面处处限制。

为了摆脱这样的制约,迪卡侬开始改变经营模式。

在当时,迪卡侬不仅建立了专属的采购公司,还在1986年成立了“迪卡侬制造公司”,开始设计和生产自有品牌的产品。渐渐的,迪卡侬开始设计出水上运动品牌Tribord、山地运动用品系列Quechua、团队用品系列Kipsta等一系列自有品牌,最终实现全品类覆盖。

 

产品品类增多,市场在不断扩大的同时,迪卡侬也从最初的仅销售外来品牌转变为以自有品牌销售为主。

今天,迪卡侬的卖场里,超96%的商品属于自有品牌。这一切,得益于其背后完整的全产业链。

彼时,体育行业大多离不开两种生产模式:一类是滔博、跨世这样的品牌代理商,手里同时运作多个国外品牌,通过布局终端门店提升渠道价值;另一类则是其它品牌专注研发设计和品牌营销推广,而将生产进行转包的OEM代工厂生产模式。

相较于大部分企业集中在产业链的某个环节,迪卡侬创建了市场少有的从产品设计研发、生产加工、物流配送到零售终端的全产业链体系。

以迪卡侬海外第一个拥有全产业链的中国市场为例,尽管在正式进入中国前,迪卡侬就已经在广州拥有生产基地,但那时的中国还只是作为代工厂生产,其生产的产品大半被销往全球各地。

直至察觉到中国市场的潜力后,迪卡侬才正式进入中国市场,并快速在中国布局全产业链。

2013年,迪卡侬选择旗下球拍类运动品牌艾腾高Artengo开始全产业链试水,将羽毛球研发中心从法国搬到上海,实现产品开发中心和生产部门无缝连接,开发周期从两年缩短到6个月,2015年第一批由中国研发中心设计的球拍正式上市。

就这样,迪卡侬在中国完成除总部法国外的第一个全产业链搭建。如今,迪卡侬在中国共建有4个自有工厂,12个生产基地,仅中国生产就可以满足89.6%的中国零售量。

这种全产业链布局模式和宜家相似,不仅掌握完整的产业链,少了中间商赚差价,有效进行成本控制,确保商品低价销售,还能保证产品研发主动权以及品质把控。

以迪卡侬早年推出的抓绒衣为例,虽然售价仅49元,但该款产品面料密度高达200克,保暖性较好,反观同一价位的其它产品,密度大多低于200克,保暖性明显跟不上。正因如此,迪卡侬这款抓绒衣连续几年成为销售热门。

靠着全产业链,迪卡侬已然成功在体育运动市场占有一席。

03、低价背后的以次充好,是商业偶然还是模式原罪

纵观国内外,凭借低价竞争成功的企业不在少数:小米、宜家、Costco 、戴尔等都是典型的低价知名品牌,而低价也不乏被作为初期进军市场的一把利剑。

 

但低价真的是行业竞争的出路吗?

全球定价行业专家赫尔曼.西蒙教授以及他的西蒙顾和管理咨询团队几十年研究发现,全球通过定位高价策略成功的企业,远远高于定位低价成功的企业。

这是因为低价策略的根本离不开成本控制,即在控制成本的基础上,实现低价格和高利润之间的转换。这意味着,如果企业能够持续保持低价,甚至是超低价,很有可能跑赢其他竞争对手,一直领先。

在这个过程中,价格成为唯一、确定的衡量因素。

反观高价产品,其强调的核心在于通过高价值实现高利润。在这方面,相比价格,价值往往能够通过多元化方式来实现。

比如你买了一款高价值的产品,它的某种独特功能可能是你看中它的价值,而对于其他人而言,它的外观、颜色、甚至是限量发售等都可能成为价值。因此,只要满足消费者某种高价值需求,都可以认定其为高价值产品,实现高利润。

当然,我们并不认为高价定位一定比低价更具优势。但不可否认,低价定位下,成本控制的要求的确容易对品牌造成价格困境。

受限于成本控制要求,品牌在产品研发和生产上往往有限,但事实是,没人能完全避免品质和成本之间的冲突。更何况,高质低价可能在初期能够作为企业冲锋的武器,但这一优势也极容易被注意和复制。一旦竞争对手来临,品牌没能建立自己的护城河,那就极有可能失去竞争力。

这点在最初以低价切入市场的小米身上最为明显,在小米崛起后,大批主打低价的手机品牌来攻占城池,导致小米出现增长乏力的问题。

如今,迪卡侬或将面临同样的问题。

目前,俄罗斯最大运动用品零售商Sportsmaster(迈斯特尔)以及瑞士的Intersport已先后进入中国市场,尽管其门店数量暂时较少,还没有与迪卡侬正面搏击的能力,但当竞争者盯上迪卡侬时,危机随时可能出现。

除此之外,低价并不意味着会对产品质量减少期待。恰恰相反,多数消费者更青睐物美价廉的商品,他们往往可以接受产品好、价格高的产品,但不能接受产品差、价格低的产品。

近两年,迪卡侬却多次因质量问题被爆。

2021年9月,迪卡侬(上海)体育用品有限公司再被处罚。在这之前,该公司多次因生产者、销售者在产品中掺杂、掺假,以假充真,以次充好,或者以不合格产品冒充合格产品等原因被罚。

2022年1月,中国消费者报报道,在北京市消费者协会发布的2021年运动鞋比较试验报告中,迪卡侬的运动休闲鞋不符合标准要求。

当初因低价备受青睐的迪卡侬,如今正因产品质量和品类减少被吐槽。同时,作为主打低阶入门级的运动卖场,迪卡侬可能还面临消费者流失的问题。

毕竟,大众消费者从“不懂”到“懂”,从“凑合能用”到“想要更好,这个过程快得猝不及防。

过去,迪卡侬创造的奇迹显而易见,但未来能走多远还是未知数。

参考资料:

  • 《迪卡侬为何能成为运动品牌的翘楚?》
  • 《体育行业零售巨头,性价比打下的百亿品牌,迪卡侬的经营之道》
  • 《迪卡侬:如何将性价比做到极致》
  • 《解密迪卡侬供应链管理模式 》
  • 《价格定位,“高价”还是 “低价”,哪个更容易成功?》
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