星巴克走向「分水岭」

从第三空间,到共享空间。

图片来源@视觉中国

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文 | 新眸,作者|叶静,编辑|桑明强

成立50年的星巴克,开始谋求「变局」。

前不久,星巴克中国内地首家“共享空间概念店”在上海开业,矛头指向“第三空间”的一次创新。该门店200平米左右,设置了近100个座位,店内空间的划分和布局与其他门店有着比较大的区别,包括付费会议室、半开放办公区、沙发区以及休闲区。

值得一提的是,该概念门店是继星巴克全球首家环保实验店(星巴克向绿工坊)、中国内地首家非遗概念店后,由星巴克自主开发设计的又一全新门店类型。

这一动作,被外界认为是星巴克破圈咖啡生意的一次尝试。新眸观察到,近年来的星巴克,其实一直在不断将星巴克IP化,颇有些“咖啡界的迪士尼”的意味,问题是,在业界看来,共享办公或许并不是一个好的赛道:WeWork、优客工场以及氪空间等,就是最好的例子。为此,这篇文章我们将主要讨论:

  • 星巴克对「第三空间」的演绎,是否路径偏了?
  • 星巴克这个动作,对于咖啡赛道玩家意味着什么?

押注错位

星巴克究竟想干什么,这是一个值得深入讨论的话题。

我们先来看星巴克共享办公的故事线:早于2020年,星巴克就在日本开过一家类似的店(Smart Lounge),相比于上海这家店,smart lounge的规模要小,门店为185平,只配置了43个座位。在星巴克看来,它的目的在于解决“办公室资源紧缺的问题”,也是对它第三空间理念的一种延续。

留心的人会发现,星巴克第三空间理念已经在发生改变。

从2017年开业的上海烘焙工坊,到今年的环保实验店“向绿工坊”和首家“非遗文化体验店”,星巴克在店铺经营上的转变,与其说是打造一款新的零售店,倒不如说它在咖啡赛道日渐拥挤的背景下,需要更多的一些“引爆点”,这也解释了为什么星巴克会在这个时间节点推出共享办公空间。

某种程度上来说,共享办公是共享经济背景下基于工位出租模式的一次迭代。在商业模式层面,相较于传统房地产行业,共享办公空间模式类似于“二房东”,看起来是集中式管理,但买账的人并不多。

以WeWork为例,就曾经历了估值过高、上市历程坎坷等问题;无独有偶,优客工场和氪空间等国内玩家也相对惨淡。在业内人士看来,共享办公商业模式的关键在于,要完成“自动结算平台+商业办公社群”和“客户需求分层+平台角色扮演”,继而实现“共享空间自营+商业品牌加盟”,考虑到构想与真实场景、客户需求上的差异,能否实现长期盈利,还值得商榷。

在业内人士看来,“一个租用单价高但租用时间灵活的办公空间,对于灵活办公人员来说是刚需,但这里涉及到一个核心问题,新玩家该如何获取市场的信任感,并证明自己商业模式的正确性。”

循着这个逻辑再来看星巴克的共享概念店,它的卖点是带有隔间的办公区和四间私密付费会议室,通过线上预定进行扫码点单。但与现实相矛盾的是,概念店中的四个区域,仅有付费会议室提供带靠背座椅,沙发区座位与茶几齐平,会议室价格为50-180元每小时不等,在一些人看来,这算不上多划算。

是星巴克,还是南极人

经历连续几年的超速扩张后,星巴克在运营层面上出现了明显的下降。

就连舒尔茨本人也曾承认,“无度扩张正导致星巴克体验的平淡化。”

一个典型的例子是,美国历史学教授Bryant Simon曾在《Everything but the coffee》一书中这样评价星巴克,“上世纪90年代,星巴克还是一个轻奢品,但到了2008年后,人们对星巴克的认知与麦当劳并不二异。”因此,当舒尔茨在2008年重回星巴克后,他当即决定陆续关掉600家门店,进行业务整顿,开始转向高端品牌,针对不同用户提供不同类型的体验。

一个明显的感知是,眼下的星巴克门店系统正变得越来越复杂,除了臻选烘焙工坊,高端业态还包括臻选门店(Reserve store)和甄选咖啡店(Reserve bar),近年来层出不穷的各类旗舰店、概念店,让外界直呼看不懂星巴克这家公司。

对于星巴克来说,品牌IP化或许并不是一个好的选择。

以南极人为例,2008年,纺织业巨头南极人面对压力,决定将自己的自营环节砍掉,转向“品牌授权“,做起了贴牌生意;2015年,南极人更名为“南极电商”,完成上市;2017开始,由于南极人品牌授权的店铺太多,品牌的可信度逐渐降低,开始在服装赛道失速。

以咖啡为中轴,星巴克的多元化一直在进行:生产出许多走俏的品牌周边;紧抓联名热潮,涉及生活用品、鞋服、美妆、节日礼盒等。但换个角度来思考,这是否也意味着,星巴克咖啡所笃定的主营业务(卖咖啡)开始见顶?

咖啡生意的「进与退」

我们来看一组数据。

根据Statista研究,2017年,中国人均咖啡消费量只有0.1kg,远低于美国(3.6kg)和英国(1.8kg)的欧美国家,但中国却是全球咖啡消费增速最快的市场,根据Statista的预测,2010年-2021年十年间,中国咖啡消费量的年均复合增长率高达19.6%,是全球增速最快的单一国家市场,咖啡占三大热饮料市场的份额也将从3%上升到12%。

由此可见,国内的咖啡市场依然是一个增量市场。

但问题是,国内咖啡赛道正变得愈加拥挤,撇去老对手Wages、Costa、瑞幸不说,近年来崛起的新茶饮玩家们(奈雪的茶、喜茶、Manner),也在通过不同的方式布局咖啡赛道,比起星巴克,这些新玩家们的入局,在一定程度上分流了星巴克。

具体来说,新兴咖啡品牌Manner、M Stand、Seesaw在今年均已获得融资,其中,小而美的Manner估值更是达到了28亿美金,永璞、三顿半、时萃SECRE等线上品牌也接连开启线下门店饮品零售业务,除此之外,平价奶茶玩家们也在上架咖啡饮品,肯德基麦当劳等快餐店和便利店也在推广供应咖啡。

早在1983年,舒尔茨就曾勾勒过“咖啡+社交”的市场蓝图,即以高品质产品作为基础性价值,换取人均消费数量、用社交空间作为附加值,最终提升消费额度的商业模式。所以我们能看到,星巴克不仅仅是在卖咖啡,还在贩卖星巴克式的生活体验。

针对“第三空间”理论,国内的新茶饮玩家们同样有话语权。

彭心在为奈雪的茶第一次选址时曾谈到,“我要开一间星巴克一样的空间,但我卖茶。”虽然咖啡和茶品类不同,但同样是即时消费品,不同的是,星巴克的社交商务属性更强,而新茶饮的第三空间更强调休闲娱乐属性,相应翻台率也更高。

这也解释了为什么茶饮业的品牌效力不及星巴克,在租金方面也不具备星巴克的同等待遇,所以我们能看到,喜茶、奈雪等新茶饮品牌在选择优化门店模型时,会推出更多小型店铺“水吧店”,主打小空间、平价咖啡的Manner,甚至反其道而行之,祛魅“星巴克第三空间理念”,回归纯粹的咖啡生意。

新眸曾在《拆解星巴克》一文中提到,复盘星巴克50年历史,它的发展历程大致可归结为4个发展阶段:1.0时期(1971-1992):从诞生到转型,灵魂人物舒尔茨开启现磨咖啡市场;2.0时期(1992-2000):星巴克主要的动作是融资上市、树立品牌,高速扩张深耕区域市场;3.0时期(2000-2008):舒尔茨卸任,激进地高速全球扩张导致经营状况直线下滑;4.0时期(2008-2021):舒尔茨再次就任,提出拒绝盲目扩张,精简门店数和单店效益最大化提高经营效率,带领星巴克重回增长快车道。

便利性能够使得消费者提高消费频次和频率,甚至可以培养出路径依赖。

事实也的确如此,上个世纪90年代,热衷星巴克的消费者平均每月光顾星巴克约18次,这是其他零售企业难以企及的品牌粘性。如果你能理解这个逻辑,那么你就能明白为什么舒尔茨会主张将企业利益的金字塔倒过来,顾客体验处于顶部,公司员工、股东次之。但就现在来看,星巴克似乎变得「焦虑」和「茫然」。

对于未来的星巴克来说,它所要面对的是,如何在既有咖啡赛道稳住地位的同时,同时做好创新业务,但显然,共享概念店,并不是一个「好点子」。

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