穆胜最新演讲:人效管理,穿透经营新迷局

穆胜

穆胜

· 11月4日

人力资源效能既是管理水平的体现,又是撬动经营的支点。

钛媒体注:2021年11月4日,穆胜企业管理咨询事务所联合钛媒体,在上海阿纳迪酒店如期举办“2021第二届中国人力资源效能论坛”。穆胜博士发表了《人效,穿透经营新迷局》开幕演讲,探讨数字化时代下人力资源效能发展新趋势。

经营和管理是一个硬币的两面。抛开经营谈管理,管理变成了无的放矢的假招式;抛开管理谈经营,经营变成了缺乏根基的机会主义。

任何一个伟大的企业,都善于用管理的逻辑来穿透经营,而在这个互联网与数字化的时代,人力资源效能(HR Efficiency,简称“人效”)既是管理水平的体现,又是撬动经营的支点。

01 经营的双效逻辑

任何企业的经营管理都可以归结为三流:业务流、人才流、资金流。

做生意,本质上就是基于业务流的推进,来合理配置人才流和资金流。所有老板的生意逻辑都可以归结到两点——人效逻辑和财效逻辑,说白了,就是老板愿意用什么样的人力和财务投入去换取什么样的业务结果。

大多的企业里,老板并不会披露自己明确的双效逻辑,但这并不意味着他们没有双效逻辑。人力和财务两大职能体系的任务,就是帮老板梳理清楚双效逻辑,并基于对业务的理解(将业务翻译为数字),按照双效逻辑来配置人财两类资源。

好的企业能够实现业绩起飞,都是依赖一体两翼:“一体”是业务流,由CEO、COO、CMO、CPO(首席产品官)、CGO(首席增长官)等引领,以CEO为主;“两翼”是资金流和人才流,由CFO和CHO引领。正是基于这个逻辑,我将CEO、CHO和CFO称为“C3”,认为这个三人组决定了生意的底色。

而在财务和人力这“两翼”里,人力又格外重要。在这个互联网与数字化时代,人是企业资源流转的中心,营收、成本、费用等财务指标都是以人为中心在发生的。

我们基于A股上市公司的大样本研究结果也证实了这种观点,研究显示,在互联网属性的企业里,人效每变动一个单位,财效会同向变动4.33个单位。考虑当下互联网已经成为经济的底层,人效的这种杠杆效应也很大程度上适用于泛行业。

这足以证明,CHO绝对是企业核心中的核心。反过来说,一个企业要成就伟大,必须有一个强悍的CHO。这个人可能是HR高手,但更可能是老板自己,这个我后面会谈到。

这里特别提到,当前如火如荼的数字化转型,本质上也是为了实现三流在线,基于算法来让双效逻辑逼近最佳状态,从而推动经营管理。这是大多企业在推动数字化转型时没有想明白的,他们不会先明确自己的双效逻辑,尤其是人效逻辑,而是希望通过数字化工具的导入来“包治百病”。

这样的方式只会形成隔靴搔痒的效果,并不是正途。反过来说,如果企业破解人效的逻辑,他们就等于打开了“数字化之眼”。

02 人效的经营意义

当前,企业对于人效的重视显然还不够,因为他们没有完全理解人效的经营意义。

先看动态视角。从企业的一般规律来看,业务流与人才流具有典型的“错峰性”。这体现在两个方面:一方面,机构与人力的新建跑在业务的前面,这个道理很简单,有了组织和人力才能做事,最开始一定会有一段“磨合期”;另一方面,机构与人力的消解又跑在业务的后面,这个道题同样好理解,当业务下滑时,业务部门并不会在第一时间调整队伍,而是会坚持跑一段时间,这形成了一定的“怠速期”。

其实,企业在进退之际的两种错峰里都会形成人效下跌,这就是经营的风向标,而人力资源部门的干预能力也体现了他们的专业水平。如果能够回弹,那么就证明干预有力;如果不能回弹,企业就会走向衰败。好些企业就是没弹回去,结果就一蹶不振了。如果各位有兴趣,不妨把苏宁、海航等企业的数据拿来分析分析,用主营核心业务的业绩和人力投入计算一下人效,你会发现他们的今天其实早就有些信号了。

当然,我们说人效的两种错峰里需要干预,并不是说要一刀切式的严控人效。有人说,严控人效是穆老师你教的呀。千万别给穆老师扣帽子,这么简单、僵化、没有才华的方式,能是我教的吗?

对于这种错峰里的人效控制,有两个要点:一是制定特殊的人效指标,尤其是对于产出要有更加前瞻性的指标来衡量,不能完全看滞后性的盈利指标;二是对于人效指标的目标值要适度放松,要在一定时间里给一个更低的人效空间。

针对第二点举例。某连锁经营的企业,在敌占区里市占率并不占优势,经营业绩自然举步维艰。传统HR的思路是应该收缩人员投入,以保持人效,但这样的结果是雪上加霜,导致市占率进一步下降。合理的方式是,基于对手的人效水平,在一定时间内放出一个更低的值,形成兵力上的超配优势,争取打下翻身仗。

说白了,业绩反正都是那个熊样,如果人力继续配置不足,还会继续怂下去,还不如“搏一搏,单车变摩托”。当然要强调的是,这里还要考虑建队思路和激励匹配等问题,不是光豪放增人数就可以。进一步看,对于人效的管理,应该收放自如,这里“放”了,在什么业务上“收”回来?应该有更大格局的思考。

再看静态视角。这个时代的生意本质上是通过人效杠杆来获得成功的。老板们在解构生意时,都喜欢关注两类数据:一类是营收和利润规模;另一类是估值或市值。但是,如果不能将数据穿透到组织层面,这种宏图大志可能变成空中楼阁。完整的逻辑链条应该是先有市值规划,再有经营规划,再有财效规划,最后有人效规划。这个链条应该是完整的,顺着推导,反着推导都能够成立。

大量的企业都没有推导过这种逻辑,老板对于营收、利润、估值、市值的数据张口就来,其财务和人力的投入根本无法支撑。换句话说,要达成业务流的理想状态,其资金流和人才流是根本无法匹配的。

老板们应该明白,大多战略都是在追求相对优势的放大,并不可能点石成金,另外,战略的执行也不可能脱离组织。所以,业务流的推进必然需要资金流和人才流的匹配。就算资金可以通过股债两条路来解决,但人力资源呢?

一般的解决方式是两种:

一种是增加人力资源数量。但请记住,人力资源和资金不一样,它在很大程度一定是内生的,即使外部引入,也需要融入组织才能发挥战斗力。

另一种就是提升人力资源效能。不少老板认为,尽管人力资源有限,但自己的人效可以提升嘛。这个逻辑没有问题,但问题是,你究竟为人效的提升做了什么?如果没有科学的人效管理,凭什么你企业的人效又能傲视行业呢?

生意的逻辑始终是严谨的数学题,老板可以遐想大杀四方,但数学逻辑也许并不支持。1+1永远等于2,不可能因为你有情怀,答案就等于3。

03 人效的三大难点

尽管人效如此重要,但能够真正理解的人却寥寥可数。这里面有几个难点:

一是对于业务产出的理解不足。在我的观念里,所有企业的业务都可以分为两类:一类是利润池,另一类是增长引擎。对于前者,计量其经营损益即可,这个相对客观;对于后者,必须要贴现计算出战略损益,这个就需要理解公司的战略。

HR很难做到这一点,基本都被排除在公司的关键业务决策之外。有的HR名义上是EMT成员,但实际上就是一个“摆盘”。他们能进EMT,源于老板的面子,在这类老板的思维模式里,好像不把HR放进EMT,就感觉自己不够重视组织似的。

二是对于人力投入的理解不足。这涉及到如何搭建团队的问题。具体来说,又有几个层面:第一层是将商业模式翻译为业务流程,再翻译为组织结构,再翻译为岗位系统;第二层是基于这种翻译,在每一个维度的设计上,让公司相对于竞对具有起跑线上的优势。

比如说,一般餐厅服务员的岗位只需要完成基本的服务,而海底捞的服务员是一个用户交互的界面,拥有各类免单优惠授权,能够根据现场感知提供超预期服务。第三层是基于起跑线上的优势,在人才仓的打造上有序推进、定向发力,相对于竞对形成田忌赛马的效果。

上述三层就是OD做的事情。但按照这个标准,市面上有多少合格的OD?大多数OD,在每层上都在打折扣:第一层上,他们一般只管岗位,但问题是,不基于商业模式、业务流程和组织机构的理解,他们真的可以定义出岗位吗?一个“深关系”和一个“重产品”的企业,他们的sales岗位职责可能完全不一样。第二层上,有几个OD会扫描竞对,给出创意型的设计?第三层上,不少OD还不清楚企业的核心人才仓是什么,什么先做,什么后做,每个阶段要给老板什么样的交代?基本都是模糊的。

如果跳不出上述问题,这些名义上的OD基本上还只能算是传统的HR。

三是对于人力职能的理解不足。当企业形成了建队思路,就应该用匹配的人力职能去推动,让人力投入形成业务产出。这个时候就考验人力资源团队的基本功了,如果一说到哪个团队素质不足,就想到要做培训;如果一说到人才供应链失控,就想到要做全员带教;如果一提到做人员汰换,就想到用绩效和价值观的二维矩阵来做盘点;如果一提到需要哪些人员就要做人才画像……在我看来,都是比较油腻的思路。想想,如果十年前就是这种玩法,十年后还是,难道不油腻吗?

基于上述三个问题,HR们很难锁定业务流产出,匹配人才流投入,并以创新的选用育留职能来放大这种投产比。人效自然也成了只能被观察而无法被影响的数字。

各位不妨想想,为什么会出现这些问题?说到底,当前企业的人力资源管理体系并不是以人效为核心去解构的。所以,选用育留各项职能看似专业化,实际上却是一种缺乏标准答案的freestyle,特别容易陷入自嗨,其价值又很难验证,所以最后总能被业务部门找点理由来甩锅,其实做的就是“自嗨-锅”。

而一旦我们将人力资源管理体系校准到“人效管理”上,人力资源部门就找到了撬动经营的支点,他们对于业务的理解会更深入,他们对于队伍建设和职能运用的思路也会更加犀利。这个时候的他们,才真正找到了与老板的对话的频道,才可以被称为C3之一。人效管理,不是人力资源管理的一个分支,而是人力资源专业的未来——人力资源经营。

04 人效管理的思路

人效管理,意味着企业首先应该有合理的人力资源战略。其实,就是两个方向:

第一个方向是激励型人力资源战略,也就是以成熟人才为中心追求稳定输出,为他们匹配精细的激励机制设计,确保他们的价值产出曲线和激励反馈曲线高度贴合,最大程度激发他们的意愿。

第二个方向是赋能型人力资源战略,也就是以未成熟的人才为中心追求创新井喷,为他们匹配系统的赋能设计,确保他们以最有效率的方式获得角色所需的知识,最大程度提升他们的能力。

选好人力资源战略后,要从三个方面突破难点:

其一,要在理解战略的基础上明确关键业务产出。也就是我常常引用的一个概念——北极星指标,激励和赋能不能放错了地方。

在激励上,对一个成熟业务还考核营收,就是不理智的,结果可能是收入进来了,但成本费用跑冒滴漏把利润吃没了。反过来说,对于一个初生期业务就考核利润,也是不理智的,可能导致团队畏首畏尾,业务龟速前行。

在赋能上,对一个成熟业务,财务模型固定,只要赋能标准化动作来跑量就好。反过来说,对于一个初生期业务,只有更多赋能创意型的知识,形成若干领先于行业的关键认知,才能实现业绩突破。

其二,要能够找出能推动这些业务产出的核心人才仓。其实,“20%的人推动了80%的关键业务产出”,这个规律的判断虽然粗放了一点,但基本还是成立的。企业应该以这20%的人为核心搭建团队,也应该以他们为核心做激励和赋能,激励和赋能应该通过他们渗透到周边团队去。

好多企业的激励和赋能机制根本没有考虑价值创造的这种规律,实际上把团队当做一个个原子,是对每个岗位进行激励和赋能,这必然导致“撒胡椒面”的效果,关键人才得到的支持大大衰减。

其三,要能够使用先进的选用育留职能工具。当前,不少企业的激励实际上都是对着个体KPI去的,绩效工资或奖金=基数*考核系数;而他们的赋能实际上也是对着个体的岗位职责去的,培训的都是岗位说明书上的固定内容。这种机制下,大家拿自己的一份钱,学自己的一份技能,会导致部门墙、团队墙、岗位墙越来越厚,这非常有问题。

我们发现,先进企业的激励机制都在升级,走向了一种“市场化激励”,导致分配差距越来越大。从我们今年5月发布的《2021中国企业平台型组织建设研究报告》中的数据来看,组织内已实行对赌激励的企业占比27%,这可能远远超过了大多数人的想象。等会发布的《2021中国企业人力资源效能研究报告》也会披露,当前企业的激励真实指数也有明显的提升。这些数据是交叉验证的。

我们也发现,先进企业的赋能工具也在升级,走向了一种“知识流赋能”,人才出成效率越来越高。这些企业都能快速地抓取一线最佳实践,整合到公司的知识体系里,并通过最有效率的方式进行“知识流分发”,让员工能接受这些知识模块来即插即用。当然,在赋能机制上的进展相对激励机制要更落后一点,这是业界现状。

按照上述三个突破点,几乎所有的企业都没有做到高分,他们都有人效提升的空间,他们都应该导入人效管理。这不仅是为了追求一个老板关注的指标,这是升级人力资源部门定位的最佳选择。

如果能用好激励和赋能机制,驱动关键人才仓产生北极星指标,人效必然提升。反过来说,如果以提升人效为目的,倒逼企业的激励和赋能来夯实核心人才仓,人力资源工作将呈现完全不同的贡献水平。我们发现,几乎所有的企业都有空间提升人效,他们都应该导入人效管理。这不仅是为了追求一个老板关注的指标,这是升级人力资源部门定位的最佳选择。

过去,很少有企业能够选对人力资源战略,甚至很少有企业关注到人力资源战略,没有人效作为检验的标准,人力资源部门的工作没有检验标准,自然没有必要关注自己的战略。一旦明确了人效的经营意义并将其作为追求,并导入了人效管理,人力资源部门就会审慎选择战略,各模块协同作战,打出章法。今天下午,我们会为几个人力资源效能先锋企业颁奖,他们就是这方面的标杆。

05 谁在回避人效?

当下,人效的重要性已经无需证明,但为何人效依然不能成为老板和HR们沟通的频道?这可能才是最可怕的地方,值得大家细品。今天,我就来当当这个扯下“皇帝新衣”的小孩吧。

这次的人力资源效能先锋评奖,我们坚持以数据为标尺来评选。有几个HRVP就告诉我:“穆老师,千万别找我们老板来参评,最好当我们从来没有出现过。”这让我哭笑不得,我心想,你们平时谈到自己企业的人力资源工作,不是都挺咋呼吗?怎么一谈数据,都泄气了?

这就是现状,太多的HR都在回避数据,他们根本不希望把人力资源专业由语文题变成数学题。在他们的眼中,这会让他们面临巨大的刚性考核压力,所以,他们更希望保持这个专业的模糊状态,尽管这样会让专业沉沦,但大家宁愿抱着一起死。

于是,老板们始终会觉得人力资源工作的模式不对,但又不太能抓住要点。他们能够敏锐地感觉出某任HRD不太给力,但又说不出他们哪里不行。他们和HR之间拉拉扯扯,像是小情侣拌嘴,吵完之后,一切又会回到原点。缺乏人效数据的沟通频道,一切都是罗生门。

现实中,老板高呼要重视人效,HR们也一定跟着附和。但是,有几个HR能够帮助老板对业务进行分类,对人效进行分级,对人才流的配置控制节奏呢?又有几个HR能够和老板一起共识公司的关键人效指标,并将其设置为业务部门的目标,甚至联动利益分配呢?于是,对人效的关注变成了一种口号式的运动,人效变成了俗不可耐的“大词”。

这样的玩法是双输:HR们越来越失去专业门槛,越来越远离经营,越来越失去老板的信任;而老板也会失去了带动经营的一只翅膀,失去了对于组织能力的有力抓手,失去了一个本来可以存在的强援合伙人。等会发布的数据也会证明,老板们对于HR的信任正在降低。

对于HR这个权力机构,期待他们自我革命的可能性不大。推动专业变革的力量来自两个方面:一是中前台的拉力,二是更高权力机构的推力,这毫无疑问就是老板。前一股力量一直都在,能够影响的话早就起作用了,所以,后一个才是关键。

老板们其实就有两种选择:

一是寻找一个有生意思维、能理解人效逻辑的HR一把手,在沟通思路之后给予人家足够的信任,让他来推动“人效管理”。好多老板认为HR可能普遍缺乏生意思维,这个太过绝对,你没有见过好的,不代表好的不存在,你要花心思去找。好比有的女士谈过两次恋爱都遇人不淑,就认为全天下都是渣男,这个是错误的。

二是自己上手兼任CHO来推动人效管理,把人力资源部门降维为一个运营部门。这个方案实际上也是拉姆查兰在2014年提出分拆人力资源部时的建议,我本来不想提,因为它可能会伤害很多的HR从业者。但现实的情况是,你无法叫醒一群装睡的人,与其花心思去引导他们,不如自己就上手做了。

当然,这里老板就必须实实在在地学习人力资源专业的新方法,亲手上手人效管理。人效逻辑是生意逻辑的基石之一,只能由老板来定义,人效管理更应该是老板牵头的事。我们帮助企业建立人效管理体系的说法就是,把老板对于生意的逻辑贯穿到人力资源部门的工作中。

其实,组织管理的工作重要,但真的不一定要由HR来完成。在有的企业,CHO向CFO汇报;在有的企业,流程或IT部门覆盖了绝大部分的OD工作;在有的企业,直接成立了改革办公室来引领组织转型工作……未来,如果HR们没有掌握人效这张底牌,他们的价值会越来越低,他们也会离老板越来越远。

HR们可以继续保守,但能够保守多久呢?一个值得警惕的趋势是,数字化转型的浪潮袭来,HR的空间还会进一步被侵蚀。数字化转型,首先重组的是业务流,而当所有业务都实现了数字化,为了进一步提升业务效率,就必然倒逼人才和资金的数字化。只有如此,才能让人才和资金形成更合理地配置。

而此时,如果HR们无法给出人效逻辑的算法,那么其他部门或外部机构就会用数字化的方式摸索算法,来洞穿这个专业领域。对于这种侵蚀,HR们无能力为例。我想提醒的是,驾驭算法,而不是被算法所驾驭。

一个企业要想走向伟大,一定要做那些难而正确的事。这个时代的人力资源专业必然以人效管理为路径来脱虚就实,就是那种难而正确的事。无论对于老板还是HR,这都是值得拥抱的机会。

本文系作者穆胜授权钛媒体发表,并经钛媒体编辑,转载请注明出处、作者和本文链接
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  • hItaeQ hItaeQ
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    1

    有理有据,理解透彻,挺清晰的

    2021-11-04 13:59 via android
  • 钛ad926v 钛ad926v
    回复

    言之有物,对于人效的理解比较深入!

    2021-11-04 13:57 via android

Oh! no

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