瑞幸咖啡们下沉,死路一条?

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· 9月18日

商业咖啡下沉,需要走出“星巴克思维”。

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瑞幸咖啡们下沉,死路一条?

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图片来源@视觉中国

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文丨新熵,作者丨白芨,编辑丨月见

1926年,美国国家公园尝试消灭黄石公园的狼,却导致鹿的数量暴增,以及植被的锐减。这个故事被用来强调捕食者的存在意义,以及生态系统承载能力的上限。

次贷危机后,出于打开新市场的需要,星巴克中国义无反顾地开启了下沉进程。作为国内现磨咖啡行业的启蒙者,这带动了更多商业咖啡品牌切入下沉市场。

背后是一线城市、准一线城市商业咖啡行业生态系统的饱和竞争——品牌过度集中、竞争激烈、简单的营销策略、品类研发已经很难为品牌构建优势。

从各商业咖啡品牌的下沉动作看,瑞幸咖啡、漫咖啡都以加盟模式进军下沉市场,但普遍遭遇到闭店问题。而蜜雪冰城的咖啡品牌幸运咖,商品定价已经低至美式6元一杯,拿铁7元一杯,全店最贵的加浓现磨拿铁,价格仅为13元,其竞品更多为现饮咖啡,然而即便如此具备价格优势,蜜雪冰城咖啡品类的拓店计划依旧保守。

一线城市竞争加剧,低线市场不成立,星巴克依然是那个难以撼动的咖啡之王,仍旧是中国咖啡市场的现状。

商业咖啡下沉遇阻的背后,包含多个问题。为什么在国内咖啡消费中,商业咖啡始终无法突破速溶咖啡的品类压制?为什么瑞幸、漫咖啡等一批星巴克学徒们,在下沉市场无法复刻“星巴克故事”?

1  下沉战争

下沉几乎成了国内咖啡行业的必经之路。

中国的咖啡消费主要由海外品牌主导。从上世纪八十年代开始,雀巢和麦斯威尔将咖啡带入中国,公众开始对速溶咖啡消费产生概念。1999年,星巴克进入中国,国内现磨咖啡市场打开,随后才有国产品牌的差异化跟进。

前瑞幸CEO钱治亚给出数据,德国的人均年咖啡消费杯数为867杯,美国接近400杯,其中现磨咖啡占比在8成以上。相比之下,日韩香港等地也有200至300杯的人均年消费量。而在中国市场,人均年消费量只有6杯,其中现磨咖啡仅占一杯。

这将国内商业咖啡品牌分成两个阵营,前者以SEESAW咖啡、manner咖啡、M Stand咖啡为代表,特点是门店集中在一线城市或新一线城市,未进入下沉布局;后者以瑞幸咖啡、漫咖啡为代表,强调在下沉市场与星巴克拉开战线。

从门店数量看,在2019年底,瑞幸咖啡在全国的门店数达到4910家,超越星巴克的4300家。漫咖啡则进军了全国20个省份的180个城市。从开店速度看,整个2020财年,星巴克中国新开门店仅为581家,同样在2020财年,瑞幸开设了4800家门店。

然而从去年新冠疫情爆发以来,连锁商业咖啡品牌经历了惨痛的关店潮,波及瑞幸、连咖啡、漫咖啡、COSTA等多个品牌。从原因看,主要源自门店过度集中于高线城市,叠加疫情期间消费者对现磨咖啡消费意愿缩减。

一位四线城市的咖啡店老板对「新熵」表示,商业咖啡下沉的优势是高标准的产品和服务能力,但人口却一直是商业咖啡下沉的主要障碍。从消费者角度看,下沉市场的咖啡消费人群有限,且市场自然培养的速度较慢;从从业者角度看,一线城市集中了优秀咖啡师和有潜力的从业者。

显然,连锁咖啡品牌的扩张速度,超越了消费者对商业咖啡的需求增长速度。如果未能解决消费者教育问题,即便商业咖啡将门店扩张至下沉市场,也难免出现供给过剩。

在前述咖啡店老板看来,疫情对商业咖啡行业起到了加速筛选的效果,其主要影响是淘汰了一批产品力、抵抗力差的品牌。

2  改造第三空间

在整个下沉战争中,“第三空间”成为商业咖啡一道难以摆脱的枷锁。

前星巴克董事长舒尔茨曾对星巴克的第三空间概念有过精确描述:“第三空间不只是一个物理上的环境,对我而言,第三空间一直是一种感觉,一种情感、一种抱负——所有人都能聚到这里,因为归属感而振奋心情,这是星巴克的基石。但归属感同样是一项基本人权,社会上的每个人都可获得。”

「新熵」认为,商业咖啡的第三空间,与情趣酒店、盲盒玩具类似,本质上是一种情绪溢价,这与星巴克绑定大城市白领以上人群的打法有关。

从一杯星巴克咖啡的成本构成来看,其咖啡豆相关成本仅占12%左右,但店铺租金和运营成本合计占一杯咖啡的40%以上。这也从另一角度证明,星巴克的场景价值大于产品价值。

由于星巴克早期偏奢侈品的性质,契合了职场消费文化中“去性价比”的需求,使得商业咖啡与情绪溢价的绑定成功。代价则是,商业咖啡长期停留在小众消费品的位置上,无法进入个人消费市场。

而第三空间的情绪消费价值,与城市规模呈正相关。越是超大规模,通勤时间动辄在一个小时以上,地价高且个人空间狭窄的城市,消费者对第三空间的需求越大。此时,第三空间起到类似驿站的作用。当城市规模急剧缩减,驿站的价值也将同步萎缩。

国内星巴克的追随者则对星巴克的第三空间打法进行了改造,策略主要有两种,一是从客单价切入,二是从消费频次切入。

前者以国内商业咖啡品牌漫咖啡为代表,漫咖啡的选址集中在公园、社区等低地价区域,并鼓励用户携带电子设备待上一天,通过引入高毛利的烘焙品类补足翻台率劣势。后者以瑞幸为代表,瑞幸联合创始人郭谨一表示,瑞幸的做法是优化门店结构压缩租金及人工成本,提升咖啡消费的便利性,以达到降低咖啡价格的目的。

这两种策略尽管都能吸引用户消费,但都是对星巴克打法的优化,在缺乏市场教育的下沉市场则难有体现出优势。前述咖啡店老板表示,咖啡店处在一场零和博弈的游戏中,需要与奶茶们一起,竞争消费者有限的胃容量。

此外,下沉咖啡品牌缺少价格优势。以漫咖啡在某省会城市的价格为例,其咖啡产品单价在25至42元左右,而附近三公里内的CoCo、阿乐制茶、贡茶、蜜雪冰城的产品价格主要在7至20元档位。有消费者评论称,漫咖啡的本地门店经历了从高速增长到逐步闭店的过程。

3  畸形下沉

从2012年开始,星巴克加快了在三四线城市核心商业街的开店速度,这似乎为商业咖啡行业的下沉提供了窗口。但有咖啡创业者表示,低线城市对门店选址的要求极高,只有年轻人集中区的咖啡门店才能形成品牌效应,边缘区群体则未能形成现磨咖啡消费习惯。

这意味着,其他现磨咖啡品牌的下沉,势必会与星巴克争夺高客流量的黄金地段,这无疑抬高了竞争门槛,且不利于品牌选址策略的延续。

面对这一高风险市场,商业咖啡品牌的选择是用加盟方式试水。

以漫咖啡为例,漫咖啡要求下沉市场的加盟商延续一线城市策略,即拿到公园、社区的最佳地段,上下两层的大门店面积,以及具备开五家店的经济实力。相关数据显示,漫咖啡的最低加盟门槛在50万元以上。

以瑞幸为例,今年2月,瑞幸开放下沉市场的门店加盟,其中以三四线城市为主。尽管瑞幸声称不收取任何形式的加盟费,且对亏损期门店不抽成,但开店成本仍然不低。以地级市为例,包括装修费、设备经营费、原料费、营销费用在内,加盟商在首月的总费用逼近30万元。

在此之前,瑞幸曾以小鹿茶品牌尝试打开下沉市场,但整体效果不佳,在经历闭店浪潮后,小鹿茶品牌不得不与瑞幸合并。有小鹿茶加盟商表示,门店遭遇与瑞幸门店一样的问题,即客流量过度依赖补贴,无法转入盈利。在遭受新冠疫情冲击后,门店一蹶不振。

从品牌角度看,下沉市场的加盟店,有利于瑞幸咖啡以低成本方式实现品牌扩张,以及APP流量基数扩张。而从加盟商角度看,加盟的本质是经营前景不确定,加盟商承担试验期风险,且加盟费往往混入装修、设备、原料等费用当中。

以星巴克为例,2019年,星巴克推动咖快店落地,特点是线上点单,到店取货,并快速向下沉市场推动。这一模式继承了星巴克的品牌溢价,但省去了更高的租金和人力成本。换言之,如果瑞幸或其它商业咖啡品牌拥有类似经营前景确定的门店模式,将大概率不会放开加盟。

如果对比成功的“高打低”餐饮品牌可以发现,商业咖啡行业坐拥类似的标准化供应链,但缺少在下沉市场的品牌效应,其产品在下沉市场的消费基础不足,加盟商压力较大。

以同样从上海扩展至下沉市场的吉祥馄饨为例,其最低加盟费低至10万元以下,核心在于吉祥馄饨主要通过餐品供应维护品牌形象,而放宽了对加盟商门店、服务、营销的要求。

显然,受制于品牌形象和营销成本的拖累,现磨咖啡行业无法用“档口店”的方式完成下沉,而一味强调精品店模式下沉,则会使门店成本走高。如何在侧重性价比的下沉市场找到品牌和消费者的平衡点,仍然值得商业咖啡品牌思考。下沉市场还没找到一个以他们收入和需求量身定制的咖啡模式,在真正赢取底层消费者欢心之前,中国的千亿咖啡市场依然是个美好的幻影。

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