京东,是不是一个好的孵化器?

新眸

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· 8月3日

不止于电商。

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京东,是不是一个好的孵化器?

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文 | 新眸,作者|亚婷,编辑|栖木

精准孵化,成为近些年京东的代名词。

当市场焦点还滞于拼多多、阿里巴巴、苏宁等电商巨头争夺战时,京东旗下的京东物流、京东健康已先后完成IPO,京东数科虽因特殊原因终止IPO,但其底牌依然健在。有人说“拆分上市”是为了把鸡蛋装进不同的篮子,利于分散风险,也有人说,企业拆分利于旗下高增长业务获得更高的估值。

从某种意义上来说,京东是互联网届业务拆分的“行家”。2019年成立的京东健康,同年5月完成10亿美元A轮融资后,从京东集团拆分独立运营,次年8月获高瓴资本超8.3亿元B轮融资,并于同年年底赴港上市;成立于2012年的京东物流,虽动作稍慢,也于今年5月赴港上市,挂牌首日,超额认购714.61倍,国际发售超额认购9.8倍。

在既有集团业务基础上,合并、拆分出新业务、推向资本市场几乎是所有互联网大厂的基调,我们所好奇的是,为何京东这套打法看似简单却最为稳固,其依赖的核心逻辑又是什么?为此,本文新眸将围绕京东的业务孵化展开分析。

内生京东

发展初期的京东,核心业务一直聚焦于电商零售方面。

众所周知,彼时国内的网络购物还是个新物种,产业链条还不完善,独立电商平台很难完成整个销售过程,这也是京东物流、京东数科的成立逻辑。我们先来讲一下京东物流,其核心初衷是服务于京东商城,自2012年起,即便京东集团SKU数量激增,但在京东物流“帮忙”下,京东集团仍将存货周转天数稳定在40天以下。

根据华创证券研究,2020年京东集团通过京东物流网络处理的在线订单总数中,约90%可于下单当日或次日送达,作为对内服务的战略布局之一,京东物流的高效履约成为京东商城的竞争优势之一。
图:京东商城存货周转天数(来源:公司公告,华创证券)

图:京东商城存货周转天数(来源:公司公告,华创证券)

需要注意的是,当时的京东物流只能算作是京东架构的一个组成部分,由运营体系负责人统筹,独立前资源和话语权相对较为有限。因而,作为运营部门存在,成本中心的考核模式和服务于集团商城业务的发展思维在一定程度上制约着京东物流的发展。

事实上,京东数科的孵化,也和京东本身业务有着强关联。

成立早期的京东数科以小额信贷、代销金融产品等金融业务为主。依托于京东商城和京东物流所积累的用户池,提供基于自营平台的供应链金融和消费金融服务,我们可以类比背靠阿里的蚂蚁集团,京东金条相当于蚂蚁的借呗;京东白条相当于蚂蚁花呗。

能够看出,此时京东数科的服务基本面还是面向C端用户。

和阿里的玩法有所类似,京东商城的用户池支撑着京东数科借贷业务开展,京东数科的借贷也便捷了用户的购物动作,进而拉动京东商城的营收增长。种种逻辑说明,初期京东在拓展多项业务时,出发点是以自身商城业务的发展主线为参照,并不稀奇。

转换逻辑

前有阿里巴巴盘踞,后有拼多多杀入棋局,电商平台的日子近些年变得不太好过。

京东亦是如此,2018年,京东业绩跌入谷底,股价从50多美元一路跌至不足20美元,跌幅累计超过60%,坊间很多人将此事与明尼苏达事件相挂钩,但忽略了股价是企业增长空间的直接表现。

对于京东来说,2018年可以算作是一个转折点,即不再执着于单一的电商业务。在这一年,京东完成了有史以来规模最大的组织架构变革,除了对本身商城业务的重新划分,在其他业务方面,也做出适时调整,主要有以下两个逻辑:

1、深化原有产业链条上业务,使之从集团内部脱离出来,独立运作;

2、根据行业动向,积极拓展新风口业务。

先以京东物流为例,进行了规模化的组织架构升级,形成“1844”体系,引入中台架构。这里要解释下什么是“1844”,“1”即由综合规划群、经营保障中心和市场公关搭建而成的专业化中台,目的是发挥协调组织能力,全面提升运营效率;“844”即8大核心业务板块、4大成长业务板块(云仓、跨境、服务+、供应链)、4大战略业务板块(快运、冷链、海外事业部、X事业部),直接面对客户需求,负责创造收入的前台业务单元。

值得一提的是,去年京东物流再次升级组织架构,由“1844”体系调整为“6118”组织架构,即在原有的基础上变1为6,中台架构升级为 B2B供应链、市场公关、网络规划、运输平台、技术发展、体验保障六个细分中台职能。

京东数科方面,2015年升级逻辑打法,将客户区分为金融机构、商户与企业、政府及其他客户,为其提供特定的数字化解决方案,赚取技术服务费与促成业务费。2018年后,转型数字科技模式,通过产业数字化,使金融和产业产生更紧密的场景连接,让金融服务介入到产业增长模型,提升资产透视能力和资产定价能力。

事实上,在新风口业务的探索上,京东也未曾停下脚步。

疫情催化了医疗行业,互联网医疗风头正盛。2019年5月上线的京东健康,于2020年正式通过港交所聆讯,获准在港上市,成为继阿里健康、平安好医生之后,又一港股医疗健康平台,京东此举,也算得上紧跟老大哥步伐。

2020年,社区团购爆火的一年,京东宣布将京东零售集团旗下的京喜事业部升级为京喜事业群,成为独立品牌“京喜”,旗下包含主打电商的京喜APP、主打社区团购的京喜拼拼、为下沉市场线下门店提供优质商品和服务的京喜通,以及提供物流服务的京喜快递。
图:京喜总部组织架构(来源::京东官网,京东投资者开放日资料)

图:京喜总部组织架构(来源::京东官网,京东投资者开放日资料)

京喜的组织调整,被认为是京东打入社区团购和下沉市场关键一步。京东物流、京东数科的独立运作也好,京东健康、京喜的战略布局也罢,沿着京东逻辑转变可以看出,旗下子公司正在从依附内生,向独立外扩的方向进军。

野望“新京东”

正如我们不能再以“社交+游戏”看待腾讯,京东也不再是单一的电商平台。

过去,拉动京东营收增长的三驾马车是:零售(京东商城)、物流(京东物流)、数科(京东数科),2020年起,随着京东系多家公司的上市,京东的三驾马车也在发生变化。

京东数科终止IPO后,与原京东云和AI事业部合并整合成为京东科技,其定位依旧是提供金融数字化解决方案,但从企业换帅和架构调整来说,京东此举意在弱化京东科技的金融属性,增强科技属性,而不是简单的“换汤不换药”。

京东物流方面,京东集团首席战略官廖建文曾表示,“京东将致力于打造面向未来十年的基础设施——京东数智化社会供应链,用数字智能化技术连接和优化社会生产、流通、服务的各个环节,降低社会成本、提高社会效率。”循着廖建文的逻辑,强调效率和技术,推进供应链“一体化”,但这个需要时间,因为一体化往往意味着大量的成本投入。

可以预见的是,京东未来版图肯定不止电商零售,而是从供应链出发,在整个链条不断扩充细分产业的情况下,面向B端企业开放更多业务和生态。只是,在这种模式下,京东能否支撑起一个庞大的集团架构,仍有待考量。

在分析这个问题前,我们先来看一组数据。

京东系上市公司和非上市公司在2020年净增了10万名员工,截止2020年12月,其员工数已达31万人,这部分人群的工资开支是一大开销。通用会计准则下,京东经营情况也表现的差强人意,今年一季度17亿的经营利润低于预期的24亿,经营利润率仅有0.8%,相比去年的1.6%有明显下滑。(关于利润下滑的原因,一部分与去年一年的时间里京东加大营销投入有关,另一部分不可忽视的原因也在于京东多项业务的拓展。)

以京喜为例,2021年一季度京喜共收入51.5亿人民币,其中亏损22.8亿人民币,亏损率达到了6.6%。相较于美团和拼多多社区团购业务大致7.5亿的月亏损,京喜尽管在亏损方面有所优势,但实际上反映出的是京喜在单量上与其他两家的差异。

由此可见,打造孵化器之名简单,京东需要思考的是,在拓展多项业务的同时,如何保证既能够服务于集团内在生态,又能独立运营向外部开拓市场,坐实孵化器之名。(本文首发钛媒体APP

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