“十万亿招行”决定跨过鸿沟

蔡鹏程

蔡鹏程

· 7月20日

作为传统的代销主渠道,招行决定“后退半步”,以平台的姿态欢迎其他资管机构和产品入驻其中。在资金端,“客户资金不必进我口袋,只要经我管理即可”;而在资产端,“客户融资不必经我出资,只要由我服务即可”。

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“十万亿招行”决定跨过鸿沟

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图片来源@视觉中国

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老牌“零售之王”招行近日发布了一则简要成绩单:零售AUM时点规模突破10万亿元,成为业内首家达到这一成绩的股份行——AUM是衡量一家银行财富管理竞争力的核心指标,也是一家银行零售实力的直观体现。

在展示成绩单的同时,招行又官宣了“财富开放平台”计划,宣称将“广泛链接全市场优质资管机构,打造全新的大财富管理生态圈。”同时又定下新目标,到“十四五”收官(即2025年底),招行AUM要力争达到第二个10万亿。以此计算,期间AUM的年复合增长率在17%左右。 

而就在半年前,招行刚刚旗帜鲜明地赋予财富管理以战略意义。

招行董事长缪建民说:“财富管理能力决定我们能走多高。”行长田惠宇提出要打造“大财富管理价值循环链”,并将此作为招行向“3.0模式”转型的重要方向,甚至将之定位为“全行未来五年的工作主线”。

所谓的“大财富管理”,招行副行长汪建中用了一个相当互联网化的语言阐释,“大财富管理的用意是让资金与资产通过招行‘相遇’,做社会融资和居民财富的‘连接器’。”

换句话说,作为传统的代销主渠道,招行决定“后退半步”,以平台的姿态欢迎其他资管机构和产品入驻其中。在资金端,“客户资金不必进我口袋,只要经我管理即可”;而在资产端,“客户融资不必经我出资,只要由我服务即可”。

将资金的供需双方都引入平台,招行可以更多地依靠表外业务赚取手续费和服务费。

与战略发展相配套,今年3月,招行低调却又大刀阔斧地完成了零售银行组织架构调整,将原一级部门零售金融总部的大部分团队、原财富管理部合并组建财富平台部——这是一个银行业内的全新部门名称,招行财富平台部总经理张东笑称其内部title成了“台长”。

种种迹象表明,招行在财富管理这张棋局上,走出了关键一步。 

“开放”在前,“平台”在后

理解招行财富管理的平台路线,需要时间线再往前推,去年6月,招行在业内率先引入了他行理财子公司的产品。

在此之前,各行销售的理财产品几乎均为本行资产管理部或理财子公司所创设,但招行打破了这一“惯例”,将其友行理财子公司的好产品也提供在招商银行App上。

当时正处于“后疫情”时代的首轮牛市,烈火烹油,百亿规模的爆款基金频出,招行彼时却明确表示“不追爆款”,保持开放,谁的好就卖谁的。

而这其实也是招行一以贯之的经营思路——早在2007年,招行就在业内率先实行按AUM经营考核代替存款考核的理念,开启了从存贷款经营思维向财富管理思维转变。

仍以AUM作为观察指标,截至2020年末,工行AUM达16万亿元,处于第一梯队。建行、邮储紧随其后,AUM规模11-13万亿元。招行AUM总额当时近9万亿元,远远领先于交行、其他股份制银行。国有大行AUM的增长主要来自个人存款,招行却较多来自理财、代销基金和信托等财富管理业务,通过做大AUM提升自然派生存款。

开放思路之下,易方达基金、中欧基金、建信理财等近40家资管机构很快入驻招行。招行称,他行理财子公司的产品保有规模已超过4000亿。

然而,这本质上仍只是招行开的一家“投资产品”。

招行相关负责人向钛媒体直言,中心化的“投资产品”运营模式已经难以适应市场和发展的需求。单纯一家“理财超市”,难以支撑起招行AUM“第二个10万亿”的目标。

这背后的原因是,投资产品的品种日趋复杂化,仅仅代销远远满足不了客户的需要。“代销不仅仅是一个动作,也要让客户在我们的平台上和在其他的平台上得到相同的,甚至更广泛和深入的服务。”

其二,代销也割裂了财富管理、资产管理之间本应具有的互相促进的效应,招行、资管机构、客户应该紧密联系而非各自为政。

“我们与基金公司、保险资管、理财子公司在客户服务层面上合作,能够提升自身财富管理的能力;同时资管公司有机会直接接触到招行的客户,也有利于其在产品运作、产品设计的层面的颈部,设计出更加符合招商银行客户群体理财需求的产品。”招行相关负责人表示。

因此,与前期的产品开放相比,升级推出的财富开放平台需要更大程度、更加深化的开放。 

而从招行自身的角度看,随着资金规模越来越大,风险也在汇集,平台化带来的策略分散、产品分散也是风险控制的要求所在,使其作为大型财富管理机构的整个组合结构更加均衡。

总而言之,招行的“财富开放平台”事实上脱胎于“开放战略”,并且是后者自然延续和必要升级。

既是裁判员、又是服务员

如果将招行“财富开放平台”简单比作“精品店”,那么紧接着的问题是,招行作为“裁判员”,如何选择资管机构;同时,作为“服务员”,又能给资管机构提供怎样的服务。

关于第一个问题,招行相关负责人向钛媒体表示,该行是以开放的心态主动走出去寻找优秀的资管机构,而不是等着合作机构上门,“这是个双向合作的关系,没有谁是甲方、谁是乙方。”

上述负责人表示,在引进外部合作机构方面,招行已经有一整套管理标准,“总体而言会有一些量化的门槛指标,同时辅以一些定性的判断。”

量化指标即经营性数据指标,但定性判断有时更为重要。在波动的市场环境中,没有一个基金经理可以做对每次判断。因此,招行的相关团队会主动去与基金经理沟通,“当你做对了,我会问为什么这么做;而当你跟错了,我也会去问当时你是怎么考虑的”。

“不能等基金经理来跟你汇报,来谈他的想法,没有人有这么多时间,所以你要走出去,你要跟他们谈,这个是必须要做的。”招行的相关负责人表示。

长期以往,形成的材料会汇集于专门系统之中,追踪基金经理的职业生涯。

更加宏观地看,招行方面表示,其财富开放平台在外部合作机构的引入上主要从四个维度综合考虑:

一是,双方有共同的价值观,认同“为客户创造价值”;二是,合作机构的投研能力、专业程度,尤其是经过时间检验后是否在市场上依旧有亮眼的长期表现,即过往业绩表现;

三是,合作机构在线上运营方面的经验和能力,是否有专业的线上运营团队,有没有持续生产线上陪伴内容、策划相关营销活动的能力,这是重要的加分项;

四是,合作机构能否接受招行对于客户隐私以及信息安全保护的基本要求。

 下一个问题是,招行能给资管机构提供怎样的服务?

招行相关负责人表示,“过去只是引入产品,现在还要引入服务、陪伴内容,要和合作伙伴一起介入产品的投前-投中-投后整个链条当中。”

关于这一点,招行“台长”(财富平台部总经理)张东一口气介绍了已向入驻机构开放的7个方面,包括私域、直播、陪伴、营销动态页面制作、权益、小程序、数据能力等。

比如通过活动平台,最快5分钟通过参数化的方式,使合作伙伴能够在平台上设置活动,包括红包、权益等等;通过小程序的接口,通过标准化的模式和合作伙伴的系统进行连接,能够快速地把合作伙伴的能力引到App上来。

以直播为例,去年已有相当数量的基金公司选择在招商银行App上直播。招行相关负责人介绍,“有的擅长直播的基金公司一个月内做了8场直播。也有基金公司深耕图文,曾经在一篇推文的助力下,该公司的重点产品销量较平时提升了3倍。”

总的来看,通过财富开放平台,合作机构可直接触达其持仓客户和潜在客户,招行作为平台方从运营、风控等方面提供帮助。

机会总是留给有准备的人的。

招行零售客户总量已突破1.6亿,App双子星月活突破亿级,户均资产超过6万元,招行连接的客户无疑是资管机构们青睐的群体。

促成这一进展的,直观可见的是庞大的科技投入。自2017年始,招行决定在常规IT成本投入的基础上,核定上年税前利润的1%,专门成立金融科技创新项目基金。此后逐年加码,甚至还修订公司章程,规定每年科技投入不低于上年度营业收入的3.5%。

这些又为招行能够提供“比肩互联网公司”的用户体验和运营手段提供了前提。

跨过“财富管理的鸿沟”

招行财富管理业务进行如此大刀阔斧的改革,行长田惠宇的“焦虑”或许是其推动因素之一。

在今年的股东大会上,田惠宇说道,“商业模式没有一成不变的‘护城河’,如果不主动求变,昨天的‘护城河’可能变成明天的‘沼泽地’”。

关于财富管理,田惠宇提到,招行大财富管理在内部融合、对外开放、服务升级等工作中进展顺利,但挑战也显而易见,最根本的挑战在于客户服务模式。招行历来“以客户为中心、客户价值至上”,但距离完全的“价值导向”还有一定提升空间。

田惠宇坦言:“这个转型非常痛苦,我们的专业能力、监管环境甚至收费模式,和真正的投顾之间还有一条鸿沟,这个鸿沟如果不跨过去,就很难说我们是真正的财富管理机构。”

招行的“焦虑”,正是整个财富管理的困境——从卖方投顾向买方投顾的转型长期以来没有实现。

套用互联网行业的热词,卖方投顾意味着财富管理的底层商业模式有问题——只向产品发行方收取佣金,就不能真正解决为谁服务的问题,投资者与投资顾问之间利益没有保持一致。

在刚兑时代,这一问题带来的后遗症是不明显的,毕竟在刚兑兜底之下,销售能力而非投研能力是机构最主要的法宝。而刚兑打破后,在净值化的时代,在权益的时代,如果财富管理机构仍然将主要精力致力于如何卖产品挣佣金,其一定会被时代抛弃。

但是长期以来的行业惯性带来的问题是,投研能力、投顾能力对于机构而言普遍稀缺。同时,买方投顾模式也要求机构调整激励机制,客户的接受程度也是一个很大的考验。

包括建立“财富开放平台”在内,招行近期的一连串动作都在致力于跨越“转型鸿沟”。

招行的相关负责人认为,“代销”关系是单向且不连续的,而在平台化下,财富管理将变成全生命周期“陪伴”关系,是双向且连续的。

“作为渠道不能为了自身利益,劝客户赎旧买新,或者在股市高点的时候忽悠客户进场。”

在产品方面,开放平台的策略之下,辅以产品研究,筛选及引入能力,理论上可以构建一个高质量、全谱系的产品货架——这也是银行胜于互金公司的优势所在。

招行也正在调整内部管理机制,上述负责人透露,内部已推出 “初心计划”,强化客户经理对“为客户创造价值”的认知,同时调整资产配置方法论,配合“售前宣导—售中规划—售后回检”的一整套流程。

“现在完全实现从卖方服务向买方服务的投顾式收费模式转型的时机还不太成熟,这一过程需要监管、管理人、渠道、投资者的四方合力。但我们希望招行能够尝试得更坚决一些,能够走得更早一些,也走得更实一些。”招行的相关负责人表示。

本文系作者蔡鹏程授权钛媒体发表,并经钛媒体编辑,转载请注明出处、作者和本文链接
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