弘章资本翁怡诺:品牌连锁如何找到合适的“度”?| 投资者说

浪潮新消费

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· 7月14日

在新品牌连锁领域,也在发生一些奇妙的变化和需要不断厘清的原则。

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弘章资本翁怡诺:品牌连锁如何找到合适的“度”?| 投资者说

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图片来源@视觉中国

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文 | 浪潮新消费,分享 | 翁怡诺,整理 | 蒋   军

新品牌连锁,不管是零食、烘焙店还是咖啡、面馆,最近热度都提升了几个层级,但资本的涌入并不意味着线下就可以快速翻盘了,反而因为这里面的复杂性和壁垒,让这些生意落地更经得起推敲。

而不管是线下高速成长的新品牌,还是想切入这块的创业者,当下节点都更需要明白,整个商业世界之于品牌、企业内外部,正在产生怎样的底层变化?品牌连锁经营不同维度的核心要素如何把控,更深入地挖掘那些基本不变的规律。

在近日由中国连锁经营协会与浪潮新消费联合主办的“新品牌线下发展峰会”上,弘章资本创始合伙人翁怡诺基于长期的行业投资经验和思考,分享了对于新品牌连锁的经营思考。

就像他说的,商业顶层设计是在创造一个有力量的协作体系,企业家一旦理解了协作体系的规则和原理,就具备了解码它、驾驭它的能力。而在新品牌连锁领域,也在发生一些奇妙的变化和需要不断厘清的原则。

新连锁品牌是我重点研究过的一个方向,这些年弘章也在这块投资布局了很多公司,沉淀了一些思考。所以,借这样一个场景跟大家一起聊聊:对于新连锁品牌的经营思考。

1、商业世界正在进入弱链接时代

第一个思考,商业世界正在进入弱链接时代。

我们看整个连锁业态的发展过程中,其实主要分成两块:一个是场景端的流量运营;另一端是供应链。

过去那种自上而下、强管控、直营为主、高运营成本的模式,发展到一定规模以后,其实都会遇到阶段性的天花板。当然,这里面也要看模型的大小,它决定了你的策略。

不过,在今天整个中国社会、商业的演化路径里,一方面,创业者个体的运营能力越来越强;另一方面,整个中国商业大环境的基础设施也越来越好。大家都在自我驱动、自我激励和发展,这使得强控制难度不断提升。

因此,我们提出了一个新的宏观概念,叫:商业开始进入“弱链接”时代。

怎么理解弱链接?我们分成对内跟对外两个方面。

对内的话,像过去五六年里大家经常提的合伙人制、阿米巴小型化组织管理模式、项目制等都属于弱链接的范畴。

对外层面,拿社区团购来说,本质上也是一种弱链接,这种商业模式一点都不新鲜,本质上就是给小店模型供货,这是已经做过无数年的大批发生意。

那为什么这个模式在今天突然就跑起来了?第一是流量端的数字化驱动;第二是在模型这一端,你要给别人赋能,要卖它原来没有的品类。这就形成了一个弱链接关系。

总体上,我们可以看到,在今天跑出规模的很多模型里,它们的商业内核,以及对内、对外其实都进入了弱链接状态。

比如大家为什么都思考采用合伙人制。简而言之,就是管不动、不好管,所以大家都变成了合伙人。

本质上,商业顶层设计是在创造一个有力量的协作体系,那些优秀的公司在这个过程中得以壮大、生生不息。企业家一旦理解了协作体系的规则和原理,就具备了解码它、驾驭它的能力。

所以,我们认为:未来商业演化的方向不是强管控,应该是协同、突出个体、平台化、弱管控。

2、商业世界进入弱品牌化时代

第二个思考,商业世界进入弱品牌化时代。

近几年,我们看到了许多新品牌的持续涌现。无论是新业态还是新产品品牌。

大家都在做,说明这件事入门是相对容易而非艰难的。既然是涌现的状态,那就意味着做品牌的壁垒实际上是降低了。

这背后其实有几点原因:首先,中国整体沉淀下的供应链体系解决了产品端的问题。

第二个,电商流量端的运营成为了高效率、高起步的流量形态。品牌早期寻找流量红利的时候,电商运营就助力了很多新品牌的崛起。

第三个,今天的很多高势能的购物中心,为连锁品牌创造网红效应、超级流量提供了物理基础。

总体上,我们可以看到,越来越多的消费者愿意尝试新产品、新品类,他们对品牌的忠诚度在下降。

从这个角度来说,消费者是越来越容易被颜值驱动,越来越依赖于网络评价。

所以,我们可以看到,今天餐饮上的很多投放、流量运营都是在点评这一块,比如刷口碑、培养话题感、社群运营等等。

而品牌时代的强认知打造的效果整体越来越差。过去三大商业要素的状态是媒介和流量非常集中,供应链非常分散。

今天变成了媒介和流量非常碎片化,但优质供应链越来越集中,品牌的运营方式更依赖于流量运营,品效合一。

所以,作为新品牌,你也要打造自己的“品设”,要把握好整体的品牌调性。

最后用一句话来概括做好品牌就是,贵于聚焦、成于产品、靓于差异、易于传播、终于口碑。

3、商业世界对内对外都处于弱链接

总体上商业世界对内对外都处于弱链接,企业的成长过程就是一个价值交换的过程,对内对外也都是如此。

对内的薪酬体系是一种内部的价值交换,对外的价值交换有链接、交互、获得、付出等等,积累价值有消耗也有补充,这是一个动态平衡的过程。

而无论你进行哪种商业领域的创业,现金流都是核心,利润只是第二位。这件事情最后能不能成,和它的运营节奏感高度相关。

因为资源是有限的,在有限的资源里,你先打什么牌、后打什么牌决定了你最后的结果。所以,赋能型往往是今天商业成功的一个更主流的路径。

那我们如何在商业世界看待门店这件事情?、门店是我和消费者沟通的一个场景,是我们低成本做品牌的一个重要手法。

但最后这门生意能够稳定下来,其实往往还是在赚供应链的钱。基于此,过去一年里,大量的餐饮企业都提高了对供应链端的投入。

开句玩笑话,我们说今天很多的餐饮企业已经转型成为了“调味品”公司。

因为他们发现,场景这个事不可控,哪天没流量了就亏大了,能够比较稳定且高毛利的还得是你差异化的供应链。

所以,我们今天很喜欢的一种商业模式是:以一盘货做出一个场景。场景是我们非常喜欢的,我们喜欢有供应链并且可复制的连锁,即你要在供应链端做出差异化,并且能够让更多的人跟你一起做连锁的拓展。

我们将这种模式称之为S2B2C。

开一千家店以上就是品牌,因为你在跟大量的消费者互动。有了一千家店,就可以把我的爆款快消化,用品牌赋能在线上线下全渠道里再卖一遍。

这是一门大生意,我们特别关注能先用连锁跑出来的品牌化的东西。

我们思考连锁经营有好多年了,对这个领域也花了很大的心思。所以,接下来给大家提供一些关于品牌连锁运营不同视角的思考。

这整套东西基本上分为这几块:本质思考、大小业态、规模边界与成长节奏、连锁场景品牌与产品品牌、标准化和非标的度等等,这里面我会挑几个重点来说。

一方面做场景的时候需要有烟火气,另一方面在运营端也要能够标准化。所以,对于标准和非标准,最后是要在二者之间找到一个阶段性的度。

包括流行跟基础,大家经常会问:你们投资人喜欢什么品类、什么业态?我们其实更喜欢基础性品类,要有长期性属性,对流行性品类多少还是有点担心的。

最后万店基因,我们最近一直在思考一个问题:

  • 1、万店基因的特征是什么?

后来我们发现了它们的一些特征:

第一,没有大的地域性差异。

有些生意就是区域性口碑的东西,有地方特色,很稳但做不大。我们喜欢的是能够跑通全国的生意。

第二,重口味成瘾性。

对于产品形态,如果是食品的话,重口味成瘾性是一条主线。比如卤味这个赛道基本上还是要做辣的东西,像几家卤味大公司,这一块的高手都在长沙、武汉、成都等地。

这个东西是顺着人性的,商业要想能够有规模,还是得顺着人性来,重口味就是如此。

第三,产品升级前提下的高性价比。

很简单,总体上今天的创业机会、品牌机会都是在做升级。因为一个品牌往下做是没有底线的,只有表演得更高级才是未来。

但同时你又要表演出你的性价比,就是要让大家能明显感觉到很值,这点也很重要,可这两者又天然矛盾。

包括今天我们看到VC都在投牛肉面,这本质上就是一种升级,牛肉面是一个超级基础、不需要任何教育的品类。

如果是餐饮生意,大家都要思考的一个问题是:你本质上竞争的是什么?你竞争的其实是“价格带”。

在10到15块差异内的各个价格带都是不同的生意,同样的品类,30块跟45块客单就是两门生意。

当你在设计商业时,能够在这个差异区间里去想你的价格带,你就会很清楚自己在跟谁竞争了。

第四,门店运营极简操作、品类基础抗周期、街边选址占比高。

门店运营一定是极简的,那极简的背后能不能保留一点烟火气和差异化,来表演给消费者看:这是你在现场做出来的东西。但在这背后一定是供应链,一定是体系的工作。

关于品类基础,你要知道什么是大生意?具有品类基础性的生意才是大生意。流行、小众的都是小生意,不具备万店级别。

再一个,虽然街边很难做,但往往街边选址占比比较高才能成立,才更有可能走到万店级别。

因为购物中心始终是有限的,依赖于购物中心的选址会变得非常“内卷”。大家都知道,一个场子火了之后,拿一个位置要费多大的劲。

第五,供应链和品牌有一定的壁垒。

产品开发是一个特别复杂的事情,所以,你的供应链和品牌要有一定的壁垒,在产品上做出一定的差异化。

如果轻易就能做或者代工就能解决的东西,是很难达到万店级的。你光表演也不行,最后还是要落到供应链效率和产品差异化上。

最后,你的单店模型要好,投资回收期要短,这样才会有更多的人愿意跟你一起做。

  • 2、大业态与小业态的思辨

刚刚聊到大小的问题,大小就意味着流量结构的差异。大场景里往往会吸流,小场景则是借流。

消费者专门为某种口味或消费欲望找过去,这件事是很难的,总体上还是一个流量入口的问题。

今天看一门生意,得先想明白你到底是借用流量还是创造流量,再去往下看整个过程,整体上会出现两端走的情况。

一端是极大的购物中心,恨不得超大规模。另一个发展方向就是小,单店模型特别健康,并且能够有持续的盈利能力。

“大”聚集流量,可复制性差,发展太慢。“小”进攻性性强,但容易被分流。包括现在的很多O2O模式,像美团、饿了么使得流量形态又进一步碎片化。

因此,单店模型容易破。这里面还要看品类的周期性,街店特别不容易,流动性很大。

总结起来,大小业态都有各自的好处,但同时也都会各自受限。所以,大家要找到为目标人群设计商业的度。

包括零售也一样,什么样的生意,什么样的城市环境和人口结构决定了它的模型。不管是便利店模型,还是社区生鲜、标准超市、综合超市,都有自己合适的度。

  • 3、产品品牌与场景品牌

落到品牌本身,产品品牌与场景品牌的差异,这里面也有很多内涵。

一般来说,很多产品型东西,比如快消品,本身就是消费者一次性消费,立刻就能获得体验。

但场景不是,场景认知构建的时间很长,但信任度很深。

一旦消费者信任了这个场景,他会产生很深的信任度,甚至会根据这个场景的信任赋予他对立面的产品信任。

场景品牌强大到一定阶段后,会创立自己的产品品牌,赋能爆款产品。比如说星巴克的产品品牌也卖得很好。

产品品牌的一个发力点在于简单直接,聚焦于消费的产品需求来进行创新,定位理论里很多讲的就是产品品牌,但实际上并不能够涵盖今天的很多场景品牌。

场景品牌的定位非常分散,这里面有多重逻辑,比如便利、方位,还有注重服务体验的打造,它跟产品品牌还是存在着很多差异。

  • 4、从餐饮业态看品牌周期性

另外,我们来从餐饮业态来看品牌的周期性。其实越基础的东西越不容易做,越不容易做的东西反而越能做出大公司。

像刚刚说的万店基因,里面往往都是我们平时看不上但做得很极致的东西。

比如说食材里面的鸡、鸭,都是一门大生意。不管是卤味,还是像鸡排里的正新鸡排,也都可以做成超大连锁。

包括我们在创业的时候,有一件事情很重要,就是你所选的核心品类的上游稳定性。

当你单店模型做对了,要开始复制的时候,你很快会发现上游价格的稳定性有多么重要。

如果上游价格高度波动,你的处境会很惨,而且还可能会面临养殖、规模化等等问题。

长周期、短周期也是同样的道理。有些形态一直没变,没变的才是大生意,比如说包子是一个特别不起眼的东西,但如果运营的好也是一个大生意。

所以餐饮往往是“五道口”生意,早餐、午餐、下午茶、晚餐、夜宵。就看你在五道口里能够挣到消费者几道钱,这是我们对品类长短周期的思考。

当然,这里面也存在价格带的竞争。QSR其实就是快餐,里面又可以切成两块,一个叫做快休闲,主语是休闲,但是更快,价格带在55-60之间。

另外一个叫休闲快,本身是快餐但做了升级,切了到一个新的价格带竞争里。实际上,整个链条里基本上就是价格带的竞争。

最后,快速讲一下加盟模型的内核。其实就是2B、2C,但要有数据维度。

我们看到今天一些加盟做品牌的人说:我有千家店,但只供了极少的食材和料。这是为什么?因为一开始的规矩没定好。

大家都倾向去做容易干的事,都想挣快钱,但快钱的另一边就是不稳定、不长久。如果你想在原来的模型上再翻过来做管控、做运营,这个难度是很高的。

所以,在你设计之初,像管控强度、数据化这些基因都是要定好的,你的基因决定了你最终长成什么样,倒过去改是不成立的。

实际上,我从未见过弱管控加盟可以长期成立,S2B2C也是强管控加盟,但它可以弱链接,也就是说不需要像照搬直营那样去管它。

  • 加盟模型的核心三要素

加盟有三个核心要素:加盟商画像、资产经营复杂程度和收益分配。所以,要做好这件事,简单说就是做到三件事的平衡。

首先,你如何快速招商、快速获客?这里面不当的做法其实害了挺多人,历史上的韭菜也是一茬一茬的。

第二块,资产经营复杂度。有些生意加盟商是没办法干的,要让他们去完成一个复杂动作,这件事太难了。

第三块就是怎么分钱的问题。玩这种弱链接体系的时候,利益分配才是核心。你的价值观层面一定是要让别人先挣钱,最后才能让自己挣到钱。

简单总结一下我们对品牌连锁的思考。整体上,我们认为,商业开始进化到了一个弱链接时代。

并且连锁运营中存在多重因素,有品牌维度、单店模型维度、供应链维度,以及业态选择的维度等等。

最后,我们认为:一个能长期活下去,并形成品牌力的品牌,它的商业模式往往是弱管控、弱链接的。

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