营收陷入滞胀,格力的新零售渠道能力挽狂澜吗?

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· 7月2日

董明珠上阵“渠道变革”,新零售能否撑起格力未来?

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营收陷入滞胀,格力的新零售渠道能力挽狂澜吗?

00:00 13:49

文|熔财经,作者|Kinki

最魔幻的事情还是发生了。

7月1日,有微博网友爆料说,做科技自媒体的王自如入职了格力电器。而且王自如目前归属于格力总裁办及文化培训传播中心组织下。知情人士另外还表示,王自如已辞去ZEALER职位,到格力应是担任副总裁,负责市场部门。

网友还晒出了王自如与董明珠的合影。

这对王自如来说是归宿,但对格力来说,是解药吗?

一直以来,格力作为家电行业的巨头,除了其品牌和产品实力备受市场认可之外,其线下渠道优势明显,对公司的行业垄断地位也有突出贡献。

但是,自从去年疫情后,格力内部掀起了“新零售渠道”的变革,在上周的投资者关系活动中,格力也表示“公司的渠道模式在过去是领先的创新模式,但已不适应市场变化”。

求变,成了格力近来发展的关键字,它的“新零售未来”,又会是哪个模样?

格力营收陷入滞胀,疫情后变革加速

去年,格力被同为电器巨头的美的所赶超,跌出了“电器一哥”的位置,结合近年格力营收呈现“滞胀”的趋势,市场上不乏对格力未来抱有怀疑的声音,那么,真实情况到底如何?

单从营收和净利润来看,19年以后,格力的营收便开始增长缓慢,去年疫情对线下销售的影响更甚,于是,董明珠才会选择个人站台直播,凭一己之力带货收入476亿元,在1704.97亿元的总营收中占了约1/4左右。

近年,线下实体零售生意确实没少受到互联网的影响,格力原有的传统渠道经销模式,自然也迎来了新的挑战。不过,其实格力从2019年下半年开始,就已经开始进行线上渠道摸索,2020年的疫情只是加速推进了变革的脚步,直接推进“新零售模式”的落地。

“新零售模式”的出现,自然是格力顺应时代发展的变革,但格力原有的发展模式,是否又真的到了“天花板”?在“熔财经”看来,也没有那么糟。

先从去年的营收来分析,最大原因就是大家都知道的“疫情”的影响,这个就不多叙述了。另一方面,则是与空调的周期性有关系。

去年,格力的空调业务仍占格力总体营收的70%,意味着空调业务的收益,对其总体营收的影响更大。从格力上市以来的营收和扣非净利润增速来看,其业绩具有一定的周期波动性,大概是2-3年的增长,之后便是2-3年低谷期。

相较于快消品而言,大型家电属于耐消品,其库存周期更短,因为技术发展会带来产品的更新迭代,而其消费需求并非刚需,会受到消费者购买能力等因素的影响,因此,空调等耐消品具有明显的“库存周期”。

当有新能效产品出现,或者厂家提出更吸引的返利政策,渠道商就会加大囤货;而当渠道商的囤货过多,它们自然又会通过促销等方式来加快去库存,大概2-3年是一个周期性。

而从格力的营收数据来看,2020年刚好处于价格战和新能效去库存的尾声阶段,因此,会有一定程度的利润率下滑,但换个角度来看,也意味着2021年开始,其业绩应该会恢复增长。

另一个影响营收数据的重要原因,来自于格力自去年开始销售返利不再计入销售费用,转而冲减营业收入,这意味着其真实营收应该比口径营收要高。

此外,去年年报中,格力还有大量的“应收款项融资”,如果把这些数字都加上,格力去年的真实营收大约下滑是6%左右,而公布的同比减幅是14.97%。

不过,相较营收数据而言,格力疫情后的恢复情况更值得关注。从格力去年的季度数据来看,一季度营收下滑50%,二季度-13%,三、四季度均为-2%,可以看出格力每个季度的下跌幅度都在“转好”,格力的营收有“逐渐稳住”的迹象了。

董明珠的店,是否格力新零售的未来?

可见,格力的“基本盘”实际上也并没有持续变差,但疫情之后,格力确实更为重视线上渠道的发展,而其“新零售模式”的渠道变革,也在董明珠的带领下,从去年开始大力推行。

格力成立初时的传统经销模式,是基于一级分销商来开发二、三级分销商或零售商的营销体制。这种模式开展起来容易,但弊端也很明显,经销商之间竞争激烈,为了业绩,难免会出现压价窜货等现象。格力的第一次渠道改革,正是基于个别区域经销商为了抢夺市场而开展的恶性竞争。

于是,格力开始联合部分区域大型经销商,成立专营格力的股份制销售公司,在联合代理模式之下,几个大经销商会形成利益共同体,共同保证市场的稳定。

时间去到2004年,彼时国美、苏宁等电器终端卖场崛起,国美为启动淡季市场,要求格力两款空调降价,董明珠深思熟虑后作出拒绝,她认为,如果接受国美的降价行为,就必然导致其他渠道跟厂家的矛盾,甚至可能失去这些渠道资源。

此后,格力开始自建专卖店网络。为了深度绑定经销商的利益,2007年,格力集团将其持有的10%公司股权转让给由公司10家重要经销商组建而成的河北京海担保投资有限公司,而这10家销售公司06年的销售额占格力电器内销总额的65%以上,是格力空调的主力经销商。

2009年,北京盛世恒兴格力国际贸易有限公司成立,此后格力的销售渠道逐渐剥离给北京盛世,并由旗下的多家盛世欣兴负责格力品牌的渠道管控。至此,格力的销售渠道网络基本定型了,也进一步加固了格力与经销商的这个利益联盟,格力的自营渠道模式也是品牌的护城河之一。

因为对制造业而言,生产的波动性一直是个大难题,我们这么来理解,整个空调行业分为淡旺季,上文也提过,耐消品行业还有库存周期,这也意味着,空调难以一年到头都实现稳定的提货量。

但对生产厂而言,不可能在淡季就停工减产,旺季又重新招工扩产,这会极大的增加生产成本,因此,追求平滑的生产曲线,是生产厂利润最大化的前提。而这个“区域销售公司”就能起到在适当节点囤货的作用,增加生产的连续性,而单一的经销商则很难承担大量压货的风险。

但现在,格力的渠道模式也到了“不得不变”的阶段了。在互联网发展,疫情加剧的背景下,家电企业变得更为依赖线上销售,以空调品类为例,其线上线下的销售占比已经是“各占一半”了。

与淘宝、京东等电商渠道合作是大部分品牌选用的线上销售方式,在这方面,美的早于2017年就提出了“T+3”渠道变革,其中便包括了推动电商平台直营这一内容。

数据显示,截止去年为止,美的官方直营天猫店超30家,乃全网第1。而从今年618的数据来看,其在苏宁、京东等电商平台上的销售,均占首位。

可见,美的的线上发展更多是依赖于与知名电商平台的合作,将零散的品牌旗舰店进行整合并转为自营,同时通过和电商平台开展供应链深度合作,来提升运营转化的效率。

但与电商平台的合作,便始终绕不开“销售费用”这个问题,随着传统电商平台的发展成熟,平台的货币化率进一步提升,这也意味着电商平台的费用率在逐渐的上升,平台电商垄断抽成愈加厉害。

与美的相比,格力的“新零售模式”则选了另一条道路,那就是基于微信电商自建的线上渠道。

事实上,格力线上渠道的布局并不晚,但受限于线下渠道层级较多,且格力电器与线下渠道的深度绑定,线上销售缺乏价格和服务优势,发展始终缓慢。

而这次格力的“新零售变革”,则要打破原有的这种经销体系,一方面,削减中间商数量,部分中间商转化为展示店,将产品交易转移到线上 “董明珠的店”,中间渠道商转化为服务商的角色。

简单来说,可以理解为一种“类京东模式”,减少经销商层级,留下线下百万经销门店来做体验、配送、服务及售后等,完成从生产到仓库、从仓库到消费者家里的整个体系搭建。

另一方面,“董明珠的店”不仅是面向消费者的“京东平台”,同时也是面向经销商的“订货平台”。

在“新零售改革”之后,经销商会直接在平台里注册,建设属于自己的 “董明珠的店”,经销商(或其下面的消费者)在店铺里下单打款之后,格力会直接将商品配送到消费者终端,同时对经销商进行佣金计算。

随着平台的建设和成熟,“董明珠的店”不仅是面向消费者,它也是解决经销商下单、配送、差价政策核算和发放佣金的平台。

“我们最终要做到,是消费者买了空调,你需要一个小时送到我就能实现一个小时到,你需要10天后送到我就10天到”。董明珠曾在在业绩说明会上表示。

就目前来说,“董明珠的店”只是实现了想法的一部分,比如可以面向消费者进行产品销售,经销商也可以依靠小程序二维码进行产品销售,但配送物流等部分,格力尚未解决。

目前来看,基于小程序的“董明珠的店”不可能完全替代电商平台的作用,但量变引起质变,格力选择自建渠道,或也有避免被电商平台“挟流量以令诸侯”的举动,毕竟国美例子在前,格力不得不想得更多。

从数据来看,自2020年格力发力线上以来,其线上销售额与美的之间的差距正在进一步缩小,去年的销售费用也在进一步降低,这得益于“新零售模式”之下,格力有效地减少了渠道层级和费用,进一步提高销售效率。

起步慢了的格力,能否赶上?

从渠道变革和专注发展电商的时间点来说,格力确实慢了,乃至在去年,美的的总营收和空调线上营收都已赶超格力,走到了第一。

但换一个角度来看,格力只是发力迟了,未必就不能赶上。美的在17年推动电商平台直营之后,其空调的内销市场份额分别提升了4.7%和5.2%,这意味着线上渠道对销售的助推力确实不可忽视,格力现在切入追赶,还不算太晚。

接下来,格力在“新零售模式”之下,还将陆续交出答卷,其未来发展将如何走向,我们从下面几个角度来推测。

首先,看空调行业的发展空间。众所周知,格力空调以“高端”和“功能性”作为主打,在整个空调市场出现滞胀的背景下,不少投资者认为目前格力在一二线市场中已经迎来增量天花板。

在此,我们可以参考日本空调行业的发展态势,目前,我国的空调保有量水平相当于1989年的日本,其出货拐点在7年之后,而在这之前的3-5年内,国内的空调应该还会迎来一个波段式的增长。

目前为止,空调仍是家电行业毛利最高的行业,参考日本的数据,国内空调行业的发展远未至天花板,这便给了格力很好的辗转腾挪的时间和空间。

其次,看格力未来的利润变化。随着格力“新零售模式”的变革,在压缩渠道层级之后,其提货奖励、淡季奖励、年终返利等销售费用,以及来自于库存的压力都会大大减少。

如果变革顺利,那么格力就可以获取原先被中间渠道商过度消耗的利润,这些利润最终会反馈在公司的利润率之上,或反馈到终端产品价格之上。

从这个角度看,格力能否成功变革,对比之前的数据已经不太合适,因为传统渠道压货的模式会发生改变,因此,我们不妨静待格力今年的年报数据,或是终端价格不变,但利润率明显提升;或是公司利润率不变但终端产品让利给消费者,通过促销增加营收。

最后,看经销商的反应。格力此次的“新零售改革”,最大阻力还是来自于原来的经销商体系,毕竟,压缩渠道层级,减少渠道利差,损害的正是原经销商的利益。

而解决这个问题的关键,在于找到格力和经销商之间新的平衡点,董明珠一直强调要推动经销商转型为服务商,从赚价差变为赚服务费,此外,线上渠道的介入,将能大大减少经销商压货的压力,对经销商而言,钱赚少了,但风险和投入也少了。

在格力去年年报中,也曾提及到今年要推动3万家线下专卖店的建设,董明珠曾表示,"格力董明珠店"线下实体店开业,将进一步打通格力线上与线下的闭环销售,"线上下单+线下体验"的格力新零售模式,正清晰落地。

从这个角度看,短期内,格力会稳住自身和经销商之间的关系,而从长远看,格力的一盘大棋早已完成布局。对从前的格力来说,渠道是它的护城河,对未来的格力来说,无论线上还是线下渠道,也会是如此。(本文首发钛媒体APP

 

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