文 | 新莓daybreak，作者 | 黄小芳

昨晚属于退伍军人梁昌霖。他创办的叮咚买菜，正式在美股IPO。

稍早前的采访中，「新芒daybreak」问梁昌霖，这个日子是不是他创业以来最开心的时候。

他笑得有些腼腆，“创业者永远是乐观的，所有的困难都会说，这是一个挑战，愿意去克服。其实就是很平常的一天，既不是终点也不是起点，只是一个里程碑。一个公司往前走，里程碑自然会比较多。”

梁昌霖可能是互联网上市公司中最特别的一个。他的袖章上是铁军二字，示意公司强调执行力。谈及上市，他说，相当于孩子到了该出去闯荡的时候。

IPO现场的演讲中，梁昌霖说，最怕的就是失去用户。他提醒团队，Think BIG，Do nano。意思是，做那些小的善良的事情，永远具有种子精神，不要被用户抛弃。

如果从这个角度讲，上市对叮咚买菜而言，并不是庆祝的时刻。

且不论上周刚刚敲钟的每日优鲜表现惨淡，同为前置仓模式的叮咚买菜接下来也要承受资本市场的检验。最重要的是，社区团购愈演愈烈，而且主力是美团、拼多多这样的重量级玩家。放在整个生鲜赛道，叮咚买菜都需要更长时间证明自己。

01 非典型创业者

叮咚买菜的创始人梁昌霖是一位非典型的创业者。

创业之前，他是一名军人，军旅生涯超过12年。退伍后创业。梁昌霖的轨迹跟大部分互联网公司创业者不同。

而创业者的性格也会投射到他所创办的公司身上，不怕脏活累活，专注，战斗力强，执行力强，这是外界从叮咚买菜身上看到的特质。

梁昌霖的第一桶金80万美元，是开发视频剪接软件所得。之后，他创办的母婴社区YY网（后更名为妈妈帮），被好未来并购。2014年，基于YY网，梁昌霖创立了社区O2O平台叮咚小区，这是一次失败的创业经历。用他的话说，“叮咚小区，是一种伪需求。”

叮咚买菜是他第4次创业。梁昌霖作为一名长跑型选手的耐力，也显现出来。

长期围绕家庭需求的创业，让他意识到，到家服务虽然很多，但真正做到高效的很少。此外，社区一半以上的跑腿订单是“请帮我到成山路菜场买个菜”。梁昌霖觉得这或许才是社区真正的需求。

2017年4月，叮咚小区正式转型为生鲜平台叮咚买菜，主打前置仓＋及即时送，最快29分钟可送菜上门。

生鲜电商不是件容易的事。以往的行业经验告诉人们，卖菜是一个脏活累活，虽然高频，但毛利低。大型商超设置菜场的目的也是想通过高频消费带动百货、零食等毛利高的低频产品，进而盈利。

这也不是一个新风口，实际上生鲜是电商领域最难啃的一块骨头。梁昌霖创业时，标准电商的行业渗透率则达30%，生鲜电商在行业的渗透率只有3%左右。一是因为彼时消费者并没有形成网上买菜的习惯，二是买菜的即时需求造成了高昂的履约成本，烧钱的重模式让很多创业者和投资人望而却步。

互联网嫁接生鲜，更多是失败的案例。

做叮咚买菜的第一年，梁昌霖见了150多家投资机构，一分钱都没拿到。2018年年初，叮咚买菜资金告急，面临倒闭，梁昌霖想过卖掉房子。

转折点发生在2018年。高榕资本合伙人韩锐偶然发现了叮咚买菜，跟梁昌霖见面不到1个小时，决定推动高榕投资这家公司。13天后，叮咚收到投资款，危机暂时解除。之后高榕连投3轮。

2019年，BAI的钱也进来了。这家老牌贵族基金本来偏好初创和成长期公司，但叮咚这个项目破例是在稍后的轮次进入。他们认为，叮咚是一个百亿美金估值的市场。

同一年，星界资本领投，华人文化、BAI、启明创投以及龙湖地产跟投的融资也到位。

资本真正向梁昌霖敞开怀抱是疫情之后。尤其随着社区团购风潮的兴起，互联网买菜概念不再停留在纸面上，被用户一次次的复购所验证，这个市场多么诱人。

尤其2021年4月和5月，连续两个月，叮咚买菜完成累计超过10亿美金的融资，且分别由DST和软银领投。红杉资本、今日资本、弘毅、3W Fund等大名鼎鼎的中外投资方也在股东之列。

随之而来的是，叮咚走向IPO的脚步声也越来越近。

放眼望去，梁昌霖在履历背景、创业经验丰富的互联网玩家里，不是最引人注目的那个，却成为最不可忽视的一股力量。在他办公室里，写着8个字，“痴迷用户，惶者生存”。公司周年庆这天是“自省日”。

02 算账有用吗？

前置仓模式不是叮咚买菜的首创。

在它之前，每日优鲜是代表，且与叮咚买菜前后脚提交招股书，先一步IPO。众多玩家里，美团买菜采用的也是前置仓模式。

这个模式的优势在于：30分钟必达对一二线城市的价值尤其突出。从需求端来看，不爱逛菜市场的年轻人更愿意用金钱换时间。疫情教育了市场，被用户延续保留了这种习惯。

弊端在于，成本耗费巨大，亏损严重。

前置仓一般设在靠近社区的地方，以实现就近快速配送，保证用户买菜的“快”。目前，叮咚买菜在全国29个城市拥有950个前置仓，每日优鲜在全国16个城市拥有631个前置仓。这是一笔非常高昂的成本投入。

叮咚买菜的客单价在60元左右，而每日优鲜、朴朴超市乃至盒马鲜生对外公布的客单价都高于80元。因为在后者看来，如果这个数字不能拉到80元以上，前置仓模式几乎没有盈利的可能。

骑手的配送费用，活鱼活虾等特殊品类的打氧箱的包装成本，这些共同拉升了前置仓生鲜电商的履约成本。东吴证券报告显示，前置仓模式每单履约成本约20-25元，而社区团购模式下的仓配成本平均每单最低只有1元。

数据说明一切。2021年Q1，叮咚买菜和每日优鲜的净亏损率均在35%以上。同期，叮咚买菜净亏损13.8亿元，每日优鲜亏损6.1亿元。

梁昌霖的哲学是，难的事情和对的事情，往往是同一件事情，坚持下去就会成为时间的朋友。

他把这种思维为指数思维。在他看来，前置仓是一个指数曲线，成熟期之前会经历一个艰难缓慢的爬坡过程，一旦过了这个节点，之后的天花板很高。“因为难，所以慢”。

叮咚买菜做了几件事情：

创业前两三年，核心以上海为中心的长三角市场布局，直到2019年中，只进入了三个城市。前置仓的分布密度，这是梁昌霖非常看重的一个指标。去年最后一个月，他们新开了100个前置仓。

同时，叮咚买菜反向渗透上游供应链，建设直采基地。小葱是最早实现产地直采的品类之一。

一开始小葱从批发市场采购，后来规模起势，开始在云南、山东产地直采。产地直采，总仓分选，去掉中间环节，成本更低。叮咚买菜还授权上海农场作为合作基地，进行源头直采。

他们做的第三件事是自建配送团队。因为梁昌霖觉得，正规军更有战斗力。相比之下，每日优鲜部分配送用的是社会化物流。

这些措施让叮咚买菜在短短两三年之内，反超成功，是互联网买菜力量最重要的生力军。但有个问题或许是叮咚买菜当下及未来，不可回避的必修课，流量瓶颈。

一个肉眼可见的现象是，后疫情时代，无论是叮咚买菜还是每日优鲜，都加大线上推广，抖音、微博随时能刷到其推销广告。

这背后是他们对流量的饥渴。无论是获客还是履约，生鲜的难度都大于传统电商，这样导致二者用户规模的巨大差距。叮咚买菜的月交易用户为690万，每日优鲜的年度有效用户为790万，远低于拼多多多超8亿的活跃买家，与社区团购的量级也不可同日而语。

对于这种流量差距，梁昌霖有自己的理解。

他曾说，“我们是同业几家里面唯一没有抱大腿的，完全靠自己一点点打拼。流量不重要，存量才重要，就是复购率。我们的第一个飞轮效应规模，不取决于新用户，而取决于老用户的复购率。”

叮咚买菜的目标制定不看单量目标、营收目标，而是“用户复购率”。他相信，只要复购做好了，单量、营收都会水到渠成。这种质朴的认知来自一个常识性的公式——收入=单量*客单价*毛利率。

2020年，叮咚买菜的每户月均订单量为6.5次以上，2021年第一季度，这个数字是3.4，而每日优鲜的月订单量则只有0.7单。

在梁昌霖的设想里，依靠品质、时间、和品类的确定，赢得用户的好感和信任，进而增加复购，提升规模，实现效率最大化，最终实现盈利。

叮咚买菜的双“飞轮”逻辑

梁昌霖是严重的跑步爱好者。在大佬们已经摒弃这个古老、枯燥的方式，转身投入更酷更炫的滑雪、冲浪等刺激性运动时，梁昌霖还在坚守。

他的工牌照片也来自于一场马拉松的留影，全马最好成绩是4个多小时。他曾将跑步和创业进行类比：“创业比跑步更困难，跑步只要你跑下来就有奖牌，但创业要第一第二名才有奖牌，你要比其他家都做的好，才有活下来的机会。”

这也是对叮咚买菜现状的一个类比。

如果想跑进盈利边界，依然有很多功课要做。从这个角度讲，上市或许只是这位长跑型选手的一次中场补给。终点远未到来。

以下是梁昌霖接受媒体采访的部分内容：

问：目前为止，我们看到叮咚买菜的募资额较之前折损了大概70%多，比上一轮融资金额还要小。为什么？

梁昌霖：对我们来讲，从二级市场拿钱不那么迫切。我们D和D+轮融了10.3亿美元，现金流足够，二级市场要融多少钱对我们而言很灵活。如果这时候市场特别好，价格、价值可以挂钩的话，我们多融一些；价格低于应有的价值的话那就少融一些。上市目的并不是圈钱。

问：为什么选择在这样一个时间点上市？

经过4年成长，目前我们的规模是领先的，增长是最快的。过去3年我们复合增长率是319.2%。我们类比就是，小孩子要去上一个好的学校。

问：怎么思考市场占有率、规模和盈利的问题？

现在也很难说“市占率”。因为我们做的事情是新的事情，甚至你会发现，当我们做用户需求的时候，也有很多新的用户，提出新的要求。我们希望搭一个基础设施，食材可以像“自来水”一样能获得。好的东西不是很贵，最后我们要做成这样。

问：叮咚买菜在华东地区盈利吗？

在上海想盈利的话其实已经可以盈利了，我们在盈亏平衡点上。但我们在控制，一个是毛利率还不能太高，二是营销费用，我们也保持着一定的比例。该赚钱还是该扩大规模？我觉得还是要先服务更多的人。离开规模谈各种盈利，我觉得都不是互联网时代人们的商业逻辑。

问：IPO之后，你最想做的是什么？

主要是三个方向：一是规模的扩张，不仅是扩区域，还包括深度。二是商品供应链的改造，三是技术上的投入。

问：此次IPO路演，投资人最关心什么问题，或者顾虑点在哪里？

叮咚买菜在IPO之前有20多家投资机构，像大家知道的高榕、红杉、DST、泰格、GA等等，基本都是国际最顶级的机构，这也代表了投资人的态度。

二级市场恐慌，并不是说公司是否能赚到钱，因为很多人就是比较短线的，会觉得市场的晴雨表，最近资本市场很好，大家愿意花钱。资本市场不太好，就不愿意那么花钱，这对一个行业倒没有太大的关系。有质疑这种形式不赚钱，我觉得不一定，但是否互联网公司来做这件事不一定做得更好？我觉得有一定的道理。

这不是纯互联网的事情，而是和履单能力，和供应链的能力、供给的能力都密切相关。

问：过去投资人对你最大的帮助是什么？

投资人的视野更开阔一些，会以另外的思路思考商业逻辑。我们是“低头做事”，他们看到了更多的企业。资本想问题的方式，和我们以前做事的逻辑不一样，要去理解他们，这样我们的路径就可能更宽一些。

问：社区团购对你们的竞争会有什么影响？

我们也进入了马鞍山、常州、佛山、东莞等九个三线城市，增长也很好，所以要去看一个城市的消费力。中国是特别大的市场，家庭消费，生鲜可能是十几万亿到二十万亿的市场规模，且还在增长，没有一家企业可以满足所有人的需求。不同的人群、不同的场景，大家的需求也是不一样的。

问：生鲜电商从诞生第一天，大家就开始关心成本控制。规模化是控制成本最有效的手段吗？

控制成本最有效的手段是提高效率。规模化和成本，在生鲜这件事上是很有趣的事情。原来工业化的时候觉得规模一定带来成本的下降。但是在农业、生鲜上不一定。

举个例子，我们刚开始在几个站测试卖鲜花，又便宜、又好，做着做着我们的鲜花规模特别大，发现成本价格不像以前那么便宜了。我就在想为什么。

因为当时我们买得少，上海很多花我们可以随便挑，可以挑好的，价格也好。但当今天需求量更大的时候，我就要把周边所有的花采购下来。因为我的采购量大，花的价格反而会上涨。生鲜并不是像工业，只要量大，我就可以用现代化，马上把边际成本降下来。因为农业的产量有限。所以，并不是规模就一定可以带来成本的下降，而是要提升效率。

问：叮咚买菜的前置仓建设到配送，这块的固定成本是多少？

仓的建设成本，水电费、仓内的分拣员、安全员、品控人员以及配送到家的成本，包括退换货，这些下来大概是14%到15%。今天在一个社区店，好一些的店也是15%到20%，因为房租比较贵，仓内的效率不那么高，要找店员，要考虑人进来的环境舒服，成本大概15%以上。

问：IPO之后，叮咚是否会寻求第二增长曲线？

中国人有句话叫，“守正出奇”，“奇”就是多出来一点点。“正”，就是自己做的事情一定要做好。如果自己没有做好怎么找第二、第三曲线？而且你会发现，永远都在找第二曲线，但永远没有第二曲线。一定是第一曲线做得很好才会有第二曲线。叮咚买菜是比较专注的公司。