深度解析组织架构变革中的腾讯帝国

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· 4月21日

巨头是怎么保持“进化”的?

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深度解析组织架构变革中的腾讯帝国

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图片来源@视觉中国

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文 | 连线Insight,作者 | 黄依婷,编辑 | 子夜

今年4月,腾讯迎来近两年来最大的组织调整。 

根据腾讯平台与内容事业群(PCG)发文,将整合腾讯视频、微视、应用宝业务,组建“在线视频BU”。

与此同时,“在线视频BU”、QQ社交业务、音乐、资讯等各部门,人事均有调动。 

此次调整后,腾讯将长短视频、音乐、社交、资讯等各大面向用户端的内容板块聚集在一起,这意味着它们未来将共享资源、互补短板、合力作战。 

很明显,这是腾讯对2018年“930”变革后搭建的“大内容体系”的进一步调整。 


腾讯目前组织架构,图源腾讯咨询

腾讯目前组织架构,图源腾讯咨询

从1998年成立至今,腾讯经历了三次重大组织变革,分别是2005年的“BU变革”、2012年的“518变革”、2018年的“930变革”,次数并不多,但每一次,都踩在了时代的风口上。 

那么,在历次组织变革中,腾讯获得了什么?其组织能力的核心是什么?这种能力又是如何具备的? 

大内容体系深度变革

先从最近一次的PCG变革讲起。

此次调整最大的看点来自于长短视频业务的合并。腾讯视频、短视频平台微视、游戏“应用商店”应用宝三大部门共同组建隶属于平台与内容事业群(PCG)的在线视频 BU,这也是腾讯第一次在BG(事业群)下设立BU。 

此变化的背景,即是腾讯视频业务日益凸显的“外忧内患”。

外忧来自于竞争对手的全面“围剿”。

在短视频领域,尽管微视自2018年起就受到内部资源的大力扶持,但根据易观数据显示,其不到5000万的日活跃用户数,与抖音、快手上亿的规模相距甚远。而在长视频IP开发领域,字节跳动已将“番茄小说”、“掌阅”两大免费与付费阅读平台收入囊中,直指腾讯旗下阅文集团。

腾讯的内患,则是长视频相对落后的产品力,以及短视频平台优质内容的匮乏。

搜索结果不准、推荐个性化效率低成为腾讯视频广为用户吐槽的弊病,而对于微视,“内容同质化”、“没有自己特色”的论调一直存在。 

长短视频平台合并后,国内最大的综合视频平台将诞生,腾讯也将正面迎击字节跳动的野心。具体的打法是一套“组合拳”——腾讯视频让出IP与明星资源,将内容与短视频共享,而短视频则分享成熟的视频合成技术与互动玩法,提供内容宣发渠道。 

据晚点LatePost披露,两部门部分调整已经在近日陆续展开,双方的管理层已经开始了互相述职的磨合工作,新成立的在线视频 BU 也即将以新形象开始对外合作。 

腾讯PCG事业部架构,图源晚点LatePost

除了视频领域,在社交、音乐、游戏、资讯等多内容板块,人事均有调整。

例如,腾讯副总裁姚晓光将接替腾讯副总裁梁柱,兼任PCG社交平台业务负责人,主管QQ;集团副总裁、原QQ负责人梁柱被任命为腾讯音乐娱乐集团首席执行官与董事会成员,原腾讯音乐娱乐集团CEO彭迦信将担任腾讯音乐娱乐集团执行董事长。 

此次调整从视频延伸到音乐、游戏等各个板块,使得所有强内容属性的业务更进一步聚合,这也就意味着,腾讯对内容的整合进入了深度变革期。 

在此之前,通过“赏罚共享”的激励机制、“技术共享”的中台架构,腾讯已为其“大内容体系”打好了体制与技术的基本功。而这一次的变革,真正涉及到了业务层面的融合。 

由此,腾讯“大内容体系”面目更为清晰:

其上游为阅文集团、腾讯动漫组成的IP源头,中游为腾讯影视、新丽传媒组成的影视制作,下游为腾讯视频、QQ音乐、微视、腾讯游戏等组成的各类应用。 

这是腾讯组织架构的又一次调整,是其历史上第三次组织变革“930变革”的后续,是对内容板块的进一步整合,用规模优势来应对激烈的竞争。 

腾讯历次的组织变革,都是为了抓住时代的机遇,以及应对时刻变化着的竞争环境。它是如何进行着自我进化,并成长为巨头的?

腾讯三次组织变革的契机是什么? 

2018年5月,在一篇题为《腾讯没有梦想》的文章里,作者指出腾讯正丧失产品能力和创新精神,一时间火遍全网。 

这一年,腾讯确实处于重重困境中,它在多个核心战场面临巨大挑战:QQ用户数大规模下滑、游戏版号停发、朋友圈人均时长被突然崛起的抖音抢去大半、云业务面对阿里等劲敌。 

2018年的前9个月里,腾讯股价下跌40%,市值蒸发万亿。 

2018年腾讯股价,图源涨乐财富通

“是时候变革了。”在四万员工面前,马化腾一改以往温和的风格,态度毋庸置疑。 

腾讯第三次组织变革序幕就此拉开: 

企业发展事业群(CDG)、互动娱乐事业群(IEG)、技术工程事业群(TEG)、微信事业群(WXG),这四个事业群保留; 

其他所有的To C业务,包括社交、信息流、长短视频、动漫影业、新闻资讯,从原有的事业群中剥离,重新打包成一个新的事业群——平台与内容事业群(PCG); 

首次设立To B业务,成立云与智慧产业事业群(CSIG),注入腾讯云、智慧零售、地图、安全等诸多板块。 

总结来说,此次变革的思路有两条:

一是抓住产业互联网浪潮,新设B端业务,将原本分散于社交、网络等各事业群的B端技术与服务相整合,统一对外开辟市场;二是进一步巩固消费互联网基本盘,合并C端业务,将所有面向用户的内容相聚合。 

与阿里“一年一大动,几个月一小动”的组织调整频率相比,这是20岁的腾讯第三次大变革,被外界起了一个颇具历史感的名字——“930变革”。 

而它的前两次变革,名字亦颇有记忆点,分别是2005年的“BU变革”、2012年的“518变革”,每一次,都正值腾讯走到了历史的分水岭。 

腾讯历次组织变革,图源腾讯咨询

2005年,游戏、广告、搜索、电商等市场机会开始萌芽,遍地都是黄金。单一的社交平台对腾讯前进步伐的限制日益明显。 

在原本扁平的架构管理下,创始团队的五个成员分管一块,各自负责业务、市场、行政法务、技术、客服,这导致内部多业务资源抢占严重。 

于是, “职能式”组织架构改为“事业部制”,各个业务独立,各有一个老大,各自有技术、服务、市场等独立模块。 

在此后的将近7年里,事业部架构支撑了腾讯多个爆款应用的诞生。台式电脑、空间留言、游戏大厅、QQ聊天,成了一代人PC时代经典的童年回忆。"腾讯"这个名字,进入了上亿用户的视野。

直至2012年,移动互联网浪潮袭来。 

新浪微博成为国民应用,手机QQ的消息数首次超过电脑端QQ,用户的主要时间向手机转移。 

而腾讯的大部队还聚集在PC端,拥有集团研发和服务中心。移动端只是单独开辟的一个部门,只能通过不断移植PC端资源与技术,扩大自身规模。随着移动应用的市场不断扩大,两大阵营矛盾与冲突日益明显。 

为了方便各部门业务协调,腾讯开启了第二次组织架构变革:将所有同类业务的PC端与移动端合并,成立单独的事业群。 

“PC和手机要从割裂走向融合。那些传统做PC的人要改行,去做手机。这要求有些部门以及公司层面要革自己的命,既得利益要损伤。一点都不轻松。”时任腾讯执行董事&CTO张志东回忆起那次变革这么说道。 

从那以后,腾讯所有业务PC端与移动端融为一体,QQ顺利过渡为最风靡的手机聊天软件,微信跑出来帮腾讯彻底赢得了移动互联网的船票。

复盘过往的三次大变革,腾讯均踩在了时代的风口上:PC、移动互联网、产业互联网。 

在互联网行业,保持这样的节奏并不容易。

红极一时的人人网、天涯论坛,倒在社交媒体大战的血泊里;58同城、赶集网、百姓网等PC端应用,在移动互联网浪潮中逐渐被抛弃;曾与“BAT”并列的360,则与移动互联网、互联网金融、直播、云计算等多个风口擦肩而过。 

值得注意的是,在所有提及腾讯组织的公开言论中,相比于“创新”,“进化”是一个更频繁被提及的词。 

“930变革”前夕,腾讯执行董事刘炽平曾说:“很多人说我们只有To C的基因,没有To B的基因,我是不相信这个说法的,你看进化中的成功物种,不是一开始就有那种基因,都是演化出来的。”

更早之时,腾讯首席运营官任宇昕在采访中表示,“腾讯的组织能力特点如果用一句话来总结,我觉得是自我修正和进化能力很强。我们并不是永远在某个领域一直领先,有可能在某些领域有些阶段犯一些错误。但是基本上都能在之后的阶段很快反思,修正之前的错误,每一次修正就带来组织新的进化。”

对于腾讯这个二十多年的庞大组织而言,相比于“创新”,“进化”的能力似乎更为重要。

这种进化力体现在两个方面:一是自下而上的反馈决策,以应对移动互联网初期多领域、多维度、相对低门槛的创新需求,二是自上而下的全局统筹,应对短视频、云计算这类更高门槛、必须集中资源的颠覆式创新。 

经过几次变革,腾讯把“自下而上”和“自上而下”两个方向的市场应对机制融入了公司的血液,而不断调整的组织架构成为这些能力的底层支撑。 

赛马时代"自下而上"式创新 

2010年10月的一天晚上,根据微信创始人张小龙事后的回忆,“整个过程起点就是一两个小时,突然搭错了一根神经,写了这个邮件,就开始了。”

这封邮件的大意是,他注意到移动互联网将来会诞生一个新的即时通讯应用,很可能会对QQ造成威胁。他建议腾讯重新着手打造新的IM工具。 

很快,马化腾回复邮件批准了。张小龙连同手下10个开发员,一起进入一间封闭开发的办公室,开始没日没夜地工作。 

但张小龙不是唯一发现时代机遇的人。在当时,为微信项目加班加点的团队,除了张小龙的团队,还有手机QQ团队“正规军”,以及成都的一个团队。 

PK的结果大家早已熟知,张小龙团队胜出,他也被誉为“微信之父”。 

由“边缘团队”做出爆款应用的案例,并非只有微信一例。爆火的《王者荣耀》亦诞生于成都一个不起眼的工作室。 

卧龙工作室,在腾讯内部常常被调侃为“酱油工作室”,自2008年成立以来成果寥寥。 

2015年,卧龙工作室首次带着《王者荣耀》的初级版本,与同是腾讯内部光速工作室的《全民超神》PK,结果完败。无论是用户反馈,还是用户留存率,前者都远远落后。 

受到重挫后,卧龙工作室不得不回炉重造,直至2017年第二次PK赛,《王者荣耀》反败为胜,各项表现优于《全名超神》,方才重新赢得QQ、微信等各类移动端应用的资源倾斜。 

当年10月,《王者荣耀》一飞冲天,《全民超神》却从此一蹶不振。

王者荣耀,图源王者荣耀官方微博

微信与《王者荣耀》,堪称是腾讯"赛马机制"下最成功的两大经典案例。

马化腾曾这样解释腾讯的“赛马机制”:“内部一些良性的竞争是很有必要的,往往自己‘打’自己,才会更努力……在公司内部往往需要一些冗余度,容忍失败,允许适度浪费,鼓励内部竞争和试错。”

说得再直白一点,这是一种“自下而上”的创新:

当某个部门推出新品,总部层面不管它如何诞生、出自何处,不给予它非黑即白的评价,而是容许一个“灰度周期”——在这个周期中,让产品自行投放于市场进行测试,让用户口碑决定它是生是死、是黑是白。 

业内常用“联邦制”来比喻腾讯的内部架构,各事业部、业务单元如一方“诸侯”,彼此独立,保持高度的经营与内容开发自由。

即便各团队时常出现“打架”的情形,例如,腾讯的两个AI团队——腾讯叮当与腾讯云小微都曾自称“智能服务开放平台”,两个团队互相争夺客户,甚至互讲对方“黑话”,但对于这种“同胞厮杀”的行为,腾讯很少干涉。 

此架构在内部创造了“丛林法则”,它模拟了市场竞争环境,让腾讯对外部变化保持高度敏锐。

在移动互联网初期,腾讯一次次接住了来自社交、游戏、音乐等多领域、多维度的创新挑战。 

有趣的是,在另一个互联网巨头阿里那里,这种“独立”很少存在,阿里内部“集权”意味更浓厚。 

来往即是典型的“中央集权”产物。与微信在三个团队的激烈PK中诞生不同,阿里的即时通讯来往,自出生时就高举高打。 

马云为其站台:“有事来来往找我”,“宁可死在来往的路上,也绝不活在微信的群里”、阿里CEO直接推文:“非同事活跃好友数量最多者,奖励10万元”,所有员工被要求“必须从外部给来往拉来100个用户,否则年终红包免谈”。 

然而,大力没有出奇迹,来往最终归于沉寂,死因之一是 “长得太像微信”。 

赛马制与集权制,决定了两大巨头底层基因的截然不同,前者鼓励基层创新,由用户而非上层意志决定产品生死。 

不过,这个机制也并不一定适用于所有领域。 

短视频的失败,是“赛马机制”历史上的一次重大失灵,甚至是“930变革”最直接的导火索之一。 

曾有媒体统计过,在2018年,腾讯旗下的短视频产品达到了15款之多,这意味着,“赛马机制”在短视频领域再一次开始了。 

然而这一年,复活的微视表现平平,Yoo视频“出道即巅峰”,逐渐被边缘化,闪咖、下饭视频等,直接被下架。 

多个短视频平台同台PK,却导致了每个平台都没有做大做强。 

腾讯短视频产品,图源站长之家

“赛马机制”失灵了。究其本质,短视频不同于微信、QQ等工具类产品,它的创新门槛更高。 

一方面,其初期高度依赖用户原创内容,各平台越是打群架,越分散用户精力,另一方面,短视频需要强大的底层算法技术作支撑,亦非单打独斗的部门可以驾驭。 

腾讯顶层设计缺失的弊病暴露无疑。任宇昕事后反思:“过去的组织结构带来的问题是,所有人都是从产品层面思考,没有人是站在整个内容的全局去思考战略的。”

换言之,如果一开始就有 “自上而下”的统一规划,让各部门协同作战,而非彼此牵制,或许腾讯短视频业务结局会截然不同。 

短视频失利的同时,腾讯的一系列阵地逐渐失守。

在信息流领域,今日头条正向着亿级日活跃用户狂奔,腾讯却还没理清天天快报、QQ看点、QQ浏览器看点等多款应用的差异化定位;在B端服务领域,阿里云早已成立独立公司,独享云业务风口,腾讯云却还在散落在某个事业群内,只是其若干业务之一。 

危机之下,腾讯太需要一场“自上而下”的变革了。

阵地战时代"自上而下"的全局思考 

变革从“合并同类项”开始。 

在C端市场,视频、信息流、动漫等面向用户的内容被整合在一起,组成统一的PCG事业部;在B端市场,腾讯云与智慧零售等其他B端业务合并,形成独立的云与智慧产业事业群。 

这更像是一场统领全局的阵地战,相似的部门被归集在一起,对内荣辱与共,对外统一作战。 

PCG成了腾讯规模最大的部门,人员数量接近9000人,吸纳了四大事业群,光副总裁就有8名。 

如何整合内部,形成一股合力,成为腾讯最大的挑战。 

一种前所未有的管理制度开始推行:依据“高管合伙人制度”,八位VP、几条不同的业务线共同承担业务目标,以最短板评估PCG整体的业务成绩。 

任宇昕在公开讲话中这样解释道,“公司对每一层人员的评价不以个人为单位,而是以管理团队作为评价。相应的考核、激励也要进行调整,如果做的好,共享利益,如果做不好共同承担责任。”

一言以蔽之,所有团队“一荣俱荣,一损俱损”。

一个形象的细节是,2018年,曾有员工提出疑问,如果微视不达预期,员工奖金会不会受影响?任宇昕指着几位VP说,他们全都会受到影响。 

除此之外,PCG中高管不再享受“终身制”,而是一年一任,在任期期末对干部在岗履职情况进行回顾,由事业群全体合伙人讨论决定下期是否续聘。 

腾讯内部的氛围开始变了。

2019年的某次会议上,任宇昕用手机视频记录下这一幕:几位高管为了业务争论得很厉害,一位VP还没说完,就被另一位打断。这是腾讯历史上少有的,在这之前,他们通常说话委婉、克制。 

激励机制调整之后,业务打法亦发生转变。 

“中台”亦成了腾讯2019年的关键词。 

所谓中台,即是将各业务线相似的产品和技术抽取出来,形成通用模块,继而为各部门所取用。 

根据公开透露的细节,PCG中台是这么建立的:整个中台技术团队没有加人,主要靠从各业务线‘硬抽人’,而这不会影响原来的业务,“因为大家加班(建中台)”,任宇昕透露。 

“硬抽人”当然也有基本法则,那便是“长板原则”。 

通俗的解释,即是“在同一类型的轮子中找出最好的那一个”。在过去"赛马机制"下,腾讯的许多部门在同一业务上重复造了很多轮子。而依据长板原则,中台开发将由集团层面筛选出最具有技术优势的业务线负责。 

例如,若微视平台很擅长做某个视频技术,它不仅需要打造该技术为自己所用,也承担着PCG相应的技术模块建设,并匹配有相应的业绩考核与激励机制。 

在中台建设中,腾讯信息流业务的转变最为明显。 

930变革前,QQ看点、QQ浏览器信息流与天天快报三大信息流业务相互独立,彼此间割裂严重。

彼时,内容创作者普遍的吐槽是,当其将内容在QQ看点和QQ浏览器等平台同时分发时,由于平台间技术不相通,创作者甚至要为不同平台准备不同格式的版本。 

变革后,企鹅号成了腾讯的信息“集散中心”,它承接了来自信息流平台的所有内容,并统一负责内容结算、加工与分发。 

据36氪采访曾宇透露,以内容管线为例,当内容从提交到企鹅号开始,就会经过各种加工处理,例如剔除有重复和洗稿嫌疑的内容,或是为内容“贴标签”,再推荐给各个引擎作运算与分发。 

这样的运作模式,与快递行业的集散中心如出一辙,在这里,内容短暂地聚集,彼此共享数据与技术,而后朝着各自的方向分散。 

微视亦得以共享信息流的中台资源。

930变革前,企鹅号与微视分属于不同部门,汇报对象并不相同。

彼此独立的结果便是,企鹅号推送的内容被微视算法团队长期诟病不够优质,导致微视内容抓取乏力;企鹅号则将责任归咎于微视算法不精。在问题的互相推诿中,长期没有一个协调者出现。

当企鹅号成为统一内容中台后,此矛盾逐渐得以化解。企鹅整合内容,负责各部门内容协调与分发,微视则贡献出算法,为团队内部共用,各自权责清晰,避免了无休止的内耗。 

由PCG统筹、企鹅号做中端、资讯与视频等应用作为前端的“自上而下”式大内容体系,逐渐露出水面。 

腾讯企鹅号内容平台,图源腾讯内容开放平台官网

根据QuestMobile数据,2020年,腾讯信息流业务的资讯APP腾讯新闻以月活跃用户规模29535万人,位居第一;腾讯视频付费会员数达到1.23亿,成为长视频领域的领导者。 

但另一面,易观数据显示,微视不到2500万DAU的成绩,距离其“5000万DAU”的目标相距甚远,腾讯“看点系”资讯产品高度依赖的QQ月活数首次跌破6亿,同比下降8.1%。 

历次变革后,在“自下而上”与“自上而下”的两种组织能力并行的情况下,腾讯收获了很多,亦有许多有待改进。 

腾讯从组织变革中获得了什么?

2014年,自媒体人程苓峰在访谈张志东时,提出的第一个问题便是:“请教一个触及腾讯‘灵魂’的问题。你们一直背负‘抄袭’的骂名。” 

“抄袭大王”、“腾讯没有创新”,是腾讯甩不开的标签。 

但类似的剧目确实曾多次上演:当市场上出现一款创新应用时,腾讯随即跟进,打造出相似的产品,继而导入巨大流量、投入巨额资金,将前浪拍死在沙滩上。 

1999年,在即时通讯工具ICQ垄断国内市场之时,QQ凭借离线消息发送、隐身登录等更具人性化的功能,从竞争对手中杀出重围,一年后便一统江湖。 

这是在早期职能式架构下,五位创始人分管技术、产品、行政等板块,各司其职,专注于打造一款产品的时代。 

2010年,小米以加拿大爆火的即时通讯工具“kik”为模板,率先上线 “米聊”。雷军曾预言:“如果腾讯一年后才有所反应,米聊胜率是50%,如果腾讯两三个月就有反应,米聊应该100%会死掉。”

两个月后,张小龙团队上线微信,腾讯集团举全力推广此产品,米聊走向衰亡。

在视频、体育等诸多赛道上,腾讯都不是第一个创新的公司,却总能及时跟随,而后超越对手。 

这是在移动互联网时代,腾讯通过创造内部相互竞争而又允许试错的环境,使得各团队保持高度运营自由,从而一次次在社交、游戏、音乐等多领域进化。 

对于“创新”,腾讯一直有着不一样的理解。 

马化腾曾这样回应腾讯“抄袭”言论:“同样是做一款产品,别人做可能只能做到60分及格,而我们做能做到90分,我们能够带给用户更好的体验,这就是创新。”

《创新者的窘境》一书曾提到,“为什么成功的大企业会倒掉?因为他们按照既定技术轨道发展自己,能力结构逐渐固化,成为无法变革成功的死穴。”

大公司并非死于颠覆式创新,而是在颠覆式创新来临之际,僵硬的组织架构难以及时应对变革,最终死在时代的浪潮里。 

在互联网严酷的丛林法则里,这种应对变革的“进化力”相比“创新力”,更能道出竞争的本质。而进化的背后,意味着一次次艰难、阵痛、左右互搏的组织变革。 

在一次腾讯学院的内部分享中,张志东曾这样提及变革:

“大型企业的组织变革和中台建设,绝对是一个难题,需要很大的魄力和智慧,找到适合的演进节奏和建设次序,估计也必然会遇到不少的阵痛,如部门短期利益冲突、部门团队的安全感、经验不足的损伤等。” 

从2005年的“BU变革”,到2012年的“518变革”,再到2018年的“930变革”,腾讯的组织变革总是每6-7年一个周期,对应于社交平台、移动互联网、产业互联网的时代浪潮。 

而在当下,腾讯又一次站在了变革的十字路口。 

错过了短视频风口后,腾讯正欲加速追赶。尽管目前,长短视频团队具体整合方案尚未透露,腾讯为其预留了两三年的融合窗口期,但毫无疑问,这是腾讯在“930变革”基础上的又一次自我“进化”。 

对比马化腾和马云,人们总这样评价:“马云是天生的战略家,马化腾是天生的产品经理。”在许多公开场合,马云极少提到具体产品,更多的是关于战略、愿景和使命。 

而在马化腾的公开发言里,我们最常听到词是“产品设计”、“用户体验”,是“快速迭代、小步快跑”。 

这种朴实的产品经理风格,让腾讯在早期一次次依靠“自下而上”的创新,跟上时代步伐。

不过,互联网领域的战局还在时刻变化,面对竞争对手加速的颠覆式创新,腾讯近两年,不得不一步步习得“自上而下”的全局统筹能力。 

对于已经成为巨头的腾讯而言,任何一次调整都将带来机遇和风险。但它不得不随时根据竞争环境做出灵活调整,这决定了它在包含短视频、云计算的下一个C端与B端的风口里,能否跟上时代的步伐。  

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