创业CEO:策略性地使用你的大脑

林之晨

林之晨

· 2013.07.22

我推荐所有的创业 CEO 应该投资一些时间去了解认知科学。经过几百万年的演化,人类的大脑有其既定的构造与工作方式。顺着它的设计使用,你会得到越来越强的认知与思考能力。

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创业CEO:策略性地使用你的大脑

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在每周一次的「创业 CEO」系列,我们讨论一个创业者如何教会自己成为一位伟大的 CEO,因为历史上最伟大的创业公司,往往都是由这样的人在领导。

有策略的做事情也就是「不短视」的意思,你必须察觉同事或对手没发现的事情,并且把它们纳入考虑。但不短视不是假装你可以看到未来的意思,相反的,你必须以地面上的事实为基础,而不是模糊描述遥远的未来。

欢迎来到 Good Strategy Bad Strategy 在线读书会 #12,今天讨论的是第十七章 Using Your Head (使用你的大脑)。

在开始之前,我推荐所有的创业 CEO 应该投资一些时间去了解认知科学 (Cognitive Science)。经过几百万年的演化,人类的大脑有其既定的构造与工作方式。顺着它的设计使用,你会得到越来越强的认知与思考能力。逆着它的设计使用,则有可能不断受挫、沮丧。除了精进自己的认知,我们还需要设计各种结构,去精进同仁们的思考,因此了解大脑运作的方式,是非常关键的背景知识。

神奇的「写下来」

卡内基并不是从列表的内容得到价值,相反的,价值是在建构列表的过程中产生的。人们有清楚的目标,并且会自动像导弹一般的追逐目标,这样的想象从根本上就是错误的。人类的「脑筋」是有限的,而其认知的能力也是有限的。

人脑最大的问题是「健忘」。所以当你在思考一个复杂问题的解决方案时,常常满足了 A B C,却忘了 D E F,满足了 B C D F,回头又忘了 A 与 E。这背后是有原因的,人脑是非常多的「回路」所组成的构造,这些回路都有半衰期,刚刚连通一次,过几秒钟它就断掉了,所谓短期记忆。如果你不断连通这个回路,则它可以持久一点,所谓长期记忆。

把需要解决的所有问题、其相对限制条件,及过程中想到的灵感写下来,在写的过程中有机会触发更多回路,也就是所谓联想,并且可以加深记忆 ─ 视觉辨识当初是用来记忆危险与食物的地点,因此比想象力的记忆来得长久许多。一旦写好之后,这个清单就变成你的「外部长期记忆」,未来即使因为大脑回路半衰失去记忆,你还是有办法克服健忘的问题。

所以我每天写网志,见人就说「Leaders are not just readers, they’re writers, too.」,背后其实有些科学的道理。

思考与不确定的痛苦

当 (大脑) 承受着必须思考出脱困方法的压力,第一个出现的点子往往是一个心灵上的救赎… 问题是这世上可能还有更好的方法,或许就在我们眼界外面一点的地方。但我们却接受「提早结案」,只因为丢弃一个「判断」是痛苦且令人不安的… 因此,当我们想出一个「点子」,我们往往花很多力气去为辩护它而不是质疑它。

Rumelt 描述的是另一个人类大脑普遍出现的缺陷,背后的原因似乎跟理性是否能有效抑制感性有关。当我们处在一个困境时,动物的本能会让我们非常想要挣扎离开这里,因为实在太难受。当初溺水时疯狂找寻浮木的动物应该有比较高的存活机率,因此这个本能被 hard-code 到我们的 DNA 里面。后来人类发展出了理性,在困境时如果能善用它,找出最好脱困方案的机率应该更高。但可惜理性存在的时间还不够久,这样的能力还没被写入 DNA 里面,因此我们常常必须跟本能对抗,才能在困境时冷静的使用理性。

好在思考企业策略并不是真的溺水,只是微微趋向「想要赶快做点什么来改变这个困顿」而已。我们只需要时时提醒自己,去反复质疑每一个点子,尤其是对照之前写下来的问题与限制清单,不断练习后,就能够慢慢变成压抑动物本能的大师。

大脑也有体操

要引导你自己的策略思考过程,你必须锻炼三个关键的技能,或称为习惯。首先,你必须有多种对抗自己的短视与引导自己的注意力所需要的工具。接着,你必须养成质疑自己的判断的能力。如果你的逻辑没办法承受猛烈的攻击,则你的策略也没办法在面对真正的竞争时生存下来。最后,你必须养成形成判断、记录判断结果的习惯,你才能够因此进步。

换句话说,为了在思考的时候能够看得更深、更广、更远,你必须找到一些工具来帮助自己的大脑完成这样的工作。网络普及后,看得更深变得容易许多,任何你想要了解的主题,在网络上都可以找到很深入的信息。与该领域的人聊天也很有帮助,尤其是质问一些很基本的问题。

要看得更广,也就是能旁征博引,需要一些工具,更需要很多练习。商业模式画布、TAP FURRR 模型、五力分析 等策略地图是让你更容易看到全局的工具,而大脑举重则是锻炼联想能力必须要的健身操。

要看得更远,则需要不断问自己「接下来呢?」、「然后呢?」,并且透过系统思考的五个层次,去预测每个个人、每个组织的行为背后的原因,以及未来可能与不可能有的变化。

接着,必须养成质疑自己的习惯,在这里 Rumelt 跟我用的方法很类似,就是想象如果要跟某个比我们还犀利的人报告这个策略,他会有怎么样的反应。Rumelt 甚至在脑海里组成了一个顾问团,让每个不同专长的人随时可以给他回馈。

最后,也就是必须创造回馈机制,先做出判断,把它写下来,接着去执行,得到结果后再回头检视判断。这个过程除了能够让修改后的判断能够更贴近现实的需要,也能锻炼我们下次做出更正确判断的能力 ─ 没错,让大脑知道哪些回路是比较好的,以后应该常走,而哪些回路是不好的,应该要让它断掉。

以上,就是读完 Good Strategy Bad Strategy 第十七章 Using Your Head 后我的一些感想,下礼拜,我们将讨论最后一章 Keeping Your Head,而我们长达近 3 个月的在线读书会,也将正式回到本垒。欢迎留言分享你的心得,我们下周见。

本文系作者林之晨授权钛媒体发表,并经钛媒体编辑,转载请注明出处、作者和本文链接
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