格力:核心科技有时也是透支未来

庞克

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· 2月23日

能力越强,越难迁移。

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格力:核心科技有时也是透支未来

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作者|庞克

2019年1月,在格力股东大会上,董明珠再次无悬念全票当选董事长。

除了连任外,她还表示,对接班人的标准已有评估:“谁能对格力电器未来的发展负责?不是我说了算,是他自己干得了才能算。”

说完这话后,她问当时还是董秘的望靖东,“你行不行?”随后,又将同样的问题抛给了执行总裁黄辉。

只是让董明珠没想到的是,两位都曾被认为是候选接班人的高管,在过去7个月里,先是望靖东离职,后是黄辉在昨晚离职。

作为霸占了空调市场王者地位24年、堪称中国制造业神话的格力,为什么两位候选接班人都选择了离职?

数据显示,去年前三季度,格力电器总营收1274.68亿元,较上年同期下降18.64%,净利润136.99亿元,同比下降38.06%。这是格力历史上第二次利润下滑。

而在2020年的《财富》世界500强排名中,格力位列436位,较上年下跌22位。老对手美的和海尔,则分别排名307位和435位,均较上年有所上涨。

今天的格力,就像之前网友做过的一次计算:“现在的美的相当于格力加海尔和海信的总和。”

或许除了接班问题外,更重要的,是什么让格力从分母变成了分子?

01

彼得·德鲁克曾说,“伟大公司所做的事情总有一半是别人看不到的。”

换句话说,要成为一家伟大的公司,所做的事当中必须有一半是别人看不到的。如果你做的事别人都看得到,你就不可能成为一家伟大的公司。

对于今天刚到而立之年的格力来说,它之所以能常年坐稳中国空调市场的头把交椅,也是因为它做了别人看不到的一半。

比如,在格力成立的前五年里,中国的空调业刚起步不久,市场供不应求。数据显示,在1991年至1994年间,中国空调市场每年以100%的速度增长。

这样的供需关系,也造成了当时的空调消费重心,既不是质量也不是价格,而是能买到即可。相应这时的空调企业,能最快、最简单把空调做出来、卖出去即可。

只是到了1994年,春兰、华宝、格力等数百个品牌在数年间创造的充足供应,以及人们生活水平的日益提高,让需求开始退潮。中国空调市场年增速从100%如过山车降至30%。

而更重要的一件事是,当需求不再迫切的时候,消费者开始不仅只关注买得到,转而开始关注买得好。空调消费,开始有了选择权。

所以很快,在其它品牌最简单、最同质化做空调的时候,强调产品质量和消费者口碑的格力脱颖而出。

一年后的1995年,格力成为了中国空调业的销售王者。

“格力,掌握核心科技。”是格力发家的第一个秘诀。

但这个秘诀本身,却也是带来衰退的根本原因之一。

比如,格力的压缩机、芯片、除霜等技术,可以说是他做了但别人看不到的一半。

但问题是,作为空调这个已有百年历史的产品而言,它也已有悠久的技术历史,你很难分得清,它到底是核心还是非核心?

那么这种由技术带来的竞争优势又能持续多久?

对于这一问题的判断,直接导致了中国的家电企业走出了两种截然不同的产品道路。

家电行业一般分为白色家电和黑色家电。空调、洗衣机、电冰箱等产品早期的外观以白色为主,故称白电。电视机、影碟机、音响等产品早期的外观以黑色为主,所以称黑电。

从今天几家家电龙头企业来看,海尔既做白电也做黑电,美的只做白电,格力却显得极为专注,常年来只专注在白电中的空调上。

但就是这样的专注,也导致了它在其它产品线上不可逆的掉队。

02

格力所做别人看不到的另一半,除了技术外,还有创新的销售体系。

由于董明珠是销售出身,她太明白经销商的重要性。除了早期“先款后货”的成名战外,更值得一提的,是她将格力与经销商绑定在一起的销售体系。

简单来说,就是将自己的经销商组织起来,成立一家公司,把格力10%的股份卖给这家公司。也就是说,这家由经销商组成的新公司持有格力10%的股份。

这就相当于,把经销商的利益与格力的整体经营状况绑定了起来。只有格力赚钱,经销商才能赚钱。当格力赚到钱时,经销商除却销售收入外,还能享受股价上涨的溢价。而当行业内开始价格战时,当各个厂商和经销商把持不住时,也会成为他们团结起来最坚定的理由。

这是格力能够稳居中国空调市场王者地位24年很重要的一个原因。

与此同时,格力还推出了“淡季返利”销售政策,即根据经销商在淡季投入的资金量给予不同的返利。

换句话说,经销商在淡季购买的空调越多,格力给予的返利政策越优惠。如此一来,格力便很好的解决了淡旺季产需不匹配的问题。

这个策略最好的验证,在1996年。那一年适逢“凉夏”,原本属于行业的旺季却因天公不做美而变成了淡季,于是一场惨烈价格战就此拉开。

但让人想不到的是,格力以“宁愿出让市场份额也不降价”的原则,获得了经销商的一致认同。在与朱江洪沟通后,格力宣布按照经销商的经销金额给予2%的销售补贴。此举直接促使格力当年的业绩增长了近10亿元,并在市场增加率上首次超过春兰。

也就是从这一年起,格力开始了长达24年空调生产、销售、市场占有率全国第一的神话。

但这样方式也有它的弊病,即一荣俱荣,一损也俱损。由于有这样销售体系,导致它自身的退出成本加大。

而对于没有构建“淡季返利”制度的企业来说,就必须把自己的生产线变得更加敏捷与柔性。

2018年上半年,铜、铝价格上涨,美的不断减产,比格力额外少生产了248万部高成本空调。而当2018下半年铜、铝价格下滑,美的开足马力,比格力额外多生产了457万部低成本空调。

短短一年,美的就比格力多了705万部成本低得多的空调,从而具备了降价的基础和价格战的弹药。

囤了一年便宜货的美的,一踏进2019年就率先大降价。在同等级别的产品下,美的比格力便宜1000元。消费者自然就用脚投票,美的在线上、线下市场的份额迅速攀升,后知后觉的格力则发现自己开始掉队。

更重要的是,在格力被“淡季返利”绑定时,美的则开始试水著名的“T+3”模式。

如果说以前的销售是将已生产出的产品卖给客户,像一个消化系统,去消化家电公司的产能,那“T+3”就是一个反转。

T代表订单,厂商在收到订单以后,迅速开展生产相关的采购,然后按订单上要求的类型和数量生产出来,最后交给消费者。

这样模式的好处,就避免了上游厂商与下游消费者因信息反应慢而导致的大量库存,同时大幅降低了成本。按今天的话来说,就是C2M。

而这相比于格力已成熟的淡季返利模式,有着不言而喻的优越性。正是格力模式的成熟,恰恰限制了它无法拥有这样一种敏捷的数字化系统。

03

刚才提到,在家电行业中,海尔既做白电也做黑电,美的只做白电,格力却极为专注,常年来只做空调。可就是这样的专注,造就了格力仅做一个产品,却远高于其它企业做几十个产品的销售和利润,这不得不说是一个传奇。

但与此同时,正是这样专注下对于技术和销售的创新积累,反倒成了今天它在新产品上的掣肘。这几年来,格力做过手机、造过电动车,但与其空调业务相比,带来的收入数字可以忽略不计。

毕竟某种程度上说,这只能算“招架式”产品。

那么,为什么此前只做一个产品就能够成功,今天却好像开始不行了?

是因为空调市场的本质,是一个弹性的刚需市场。

所谓刚需,即今天无论哪个家庭,哪个场合,都需要一台甚至几台空调。而从90年代起至今,经过数百家品牌的技术供给和管理优化,空调已从一个家庭奢侈品变成了一个生活里的必需品。

这样从奢侈品变为必需品的转变,给了中国的空凋企业巨大的红利,也给了格力巨大的发展空间。

所谓弹性,即从原来家庭里只需买一台空调,到今天客厅、卧室、书房需要买多台。从原来功能上只需制冷,到今天还需制暖。从原来只在家中使用,到今天写字楼、商场、汽车等各个场景里都需要它。

换句话说,即便它已有了长达百年的历史,但它的生命周期却仍没有结束,似乎是一个增长没有极限的市场。

但问题是,增长没有极限,天花板却有高低。

2013年,董明珠与雷军打赌,五年后,谁的市值更高,就输更高的10亿。

虽然在2019年4月,格力发布2018年财报,收入2000亿,压过小米的1749亿,董明珠赢下了这场5年赌约。但这次赢的背后,却是作为大股东之一的经销商们,在前一年远超需求多拿一两百亿货的假象。

不巧的是,这正是铜、铁等主要金属价格不断上涨与下滑、来年美的多出700多万台低成本空凋与格力打价格战的2018年。库存高企、难以及时跟进扩产的格力,迎来了赌约的胜利,却遭遇了一个市场的滔天巨浪。

2013年时,小米的营收只有200亿。但在这5年里,小米增长了8倍多,达1749亿。而格力在这5年里,从1200亿增长至2000亿。虽然胜利,但似乎意义并不大。

格力的技术与销售创新,造就了中国制造业的一个神话,但也就是这些前一个时代的秘诀,反倒让格力在新的时代里处处掣肘。

美国诗人弗罗斯特有一首诗,叫《一条未走的路》,它讲的是一种很普遍的感受。林中有两条路,我选择了这条路,就意味着我不能选择那条路。我在这条路上走得越深、越久,就意味着我与那条未选择的路离得越远。

同时也就意味着,如果发现我的选择错了,那条未选择的路才能够达到我的目的的时候,我已经没有机会了。

几个月前,第二届澳珠企业家峰会在珠海举办。虽然当天来了很多领导和企业家,但董明珠用气势告诉大家,在珠海谁才是主角。

第二个上场发言的董明珠一上台就聊空调,谈制造业幸苦,利润薄,研发要承担高风险,没有漫长的时间做不来,偏偏市场上还有很多诱惑。

说到诱惑,她开始点名台下的郭广昌,说几年前在上海的一个论坛上,郭广昌和她说可以搞金融,她在当场回应道:“我说不,我不会去做,我做的就是制造,永远坚守制造。”。

大概,望靖东和黄辉都不想做制造了吧。

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