8月2日晚的杭州滨江区，李书福一身白色短袖亮相在网易汽车《发现中国创造》之走进吉利汽车的席间，看起来状态相当放松。一上桌，他就开始谈论吉利汽车的防爆胎技术和汽车落水帮助逃生技术，吉利的安全碰撞成果，以及在沃尔沃看到的最新安全技术专利。当说起吉利进入世界500强，他笑着表示：“这不过是一个俱乐部而已，一个好玩儿的游戏嘛，不必太当真。”

他看起来不再激奋，也不再语不惊人死不休，而是更加平稳，他甚至时常会笑着看一眼公关总监杨学良的表情，婉转回避某些敏感话题。事实上，此刻的李书福有理由放松，虽然他还是不忘说：“吉利最大的挑战是明天就可能关门。”据说每当李书福最焦虑的时候与人对话的口头禅是：“你是不是想把这个企业搞垮。”这是一种焦虑也是一种生命力。

2012年《财富》世界500强企业最新排名出炉。上榜的五家中国民企中，浙江吉利控股集团首次入围。吉利以营业收入233.557亿美元（含沃尔沃2011年营收）首次进入500强，车企排名第31，且总排名从去年的第688位跃升至第475位。根据吉利汽车8月份发布的中期财报显示：今年上半年，吉利营业收入为人民币111.77亿元，去年同期为105.38亿元，同比增长6.1%。毛利润为18.34亿元。整体而言，吉利汽车上半年共售出22.24万辆，同比上升4%，实现全年销量目标46万辆的48%，在自主品牌汽车整体势弱的 2012年，这份成绩单可谓亮眼，吉利汽车已连续数年保持了这种稳定增长和盈利的势头。

尤其是吉利汽车售后服务体系的日趋完善和进步，成为自主品牌汽车一个标志性的突破。J.D. Power公司近日公布了2012年中国售后服务满意度指数研究报告，相比大多自主品牌汽车售后服务排名满意度下降这一现实，吉利汽车却逆势上扬，旗下帝豪、全球鹰、英伦分别荣获自主品牌第一名、第二名和第四名，全部超过行业平均水平，甚至超越了一些合资和进口品牌。这表明吉利汽车通过整体转型力的增强，已将重心转移到体系的创新和掌控上，从而推动市场表现上扬。

吉利5年

如果用5年一个维度来看一个企业，可以看到吉利这5年做到的：实现了从“造老百姓买得起的好车”到“造最安全、最环保、最节能的好车”的战略转型，这背后是从研发到市场到销售的体系化打造。另外，吉利完成了三桩海外并购案，其中吉利100%股权收购沃尔沃汽车。

同时，从“美日、豪情、优利欧”老三样，到卖“自由舰、金刚、远景”新三样，到如今吉利全球鹰熊猫、吉利帝豪EC7、吉利英伦TX4。安全碰撞CNCAP得分从吉利自由舰最早的2星到现在帝豪GX7的5星加。从卖三四万的产品，到卖突破10万元的产品。吉利汽车常常给人不知不觉中就进步了的深刻体会，这种一点一滴的进步最终会实现了蜕变，当自主品牌在国内深陷泥潭之时，吉利仍然高歌猛进，并且一路向国际化的公司狂奔。

历史总是螺旋式上升，波浪式前进。在这一轮高峰之前，吉利遭遇过非常严重的低谷。2007年，奇瑞汽车实现了100万辆的突破，比亚迪也成为一股野蛮而汹涌的力量。吉利汽车却在形势一片大好的情况出现大幅度下滑，滑出国内销量前10的位置。被寄予厚望的远景车型上市并没有得到热捧，同时却爆出很多品质问题。 吉利汽车借助低价的差异化竞争策略在中国汽车市场上站稳脚跟，并通过借壳方式，于2005年5月在香港交易所上市。但随后，低价策略导致的低利润等负面因素开始显现，吉利汽车上市以来股价始终在低位徘徊。2008年10月31日，吉利集团旗下上市公司吉利汽车最低股价更是跌至0.15港币，快进入“仙股”（香港投资者称0.1元以下的垃圾股为仙股）阵营。吉利上下陷入一片紧张情绪，李书福强烈的意识到不能再靠低价策略走下去了，这条路走不通。

一番谋划后，2007年5月，吉利汽车借助全新车型“远景”上市之际，在事业的初创地宁波与80家经销商联合发表了《宁波宣言》，宣布正式开始战略转型之路，首次提出不打价格战，明确企业核心竞争力将从成本领先向成本、技术、品质和服务等全面领先转变。

吉利汽车于2007年12月31日将“老三样”豪情、美日和优利欧停产，用“新三样”自由舰、金刚和远景垂直切换。当时“老三样”约占吉利汽车总销量的70%。产品的垂直切换，加上2008年的金融危机影响，当年吉利汽车仅同比增长1%。

在一次吉利高层的头脑风暴会上，李书福提出了“造最安全，最环保，最节能的好车。”开始这个理念在内部掀起巨大波澜，高管层提出很多异议，甚至当面指出这样是在说大话，会成为行业内笑柄，因为这个“最”字实在是一个很难达到的高峰。但是最终经过李书福的分析，鼓舞，在匿名投票的情况下还是通过了这个方案。

事实证明，犯错并不是最可怕的，最可怕是看到问题却采取鸵鸟战术，而承认错误的程度也有深浅，李书福是铁了心从根儿上拔掉问题，为此，他将原有的设备、模具全部换掉，连厂房都推平，李书福断了自己的后路，他必须重新开始。

人和事的匹配

要提升品质和品牌几乎是所有中国自主品牌汽车所要面临的问题，但是为什么吉利能够很快地执行下去，并且经过一段时间的深耕就能够出成效？在更多的时候，是空有领导层的大局观和战略眼光，到执行层面却变得不堪回首，每一个链条的能量都呈负增长。

看吉利汽车的成长历史，让人印象极其深刻的一点是，这个平台同时也成就了很多人，那些被李书福信任并且花大力气挖来的人。这个团队目前看来非常的稳固，稳固的基础是相互的信任和了解，并不以短时间的成败论英雄，在印象里，吉利还没有因为哪个高管因为业绩不佳而调离并被排斥的。

李书福说，“人和人之间是有情感的，而这种情感是如何产生的？这是一个需要研究的问题。”那就是要彼此充分信任，相互尊重，而有些东西是先天的。但是他同时在举例说明情感是情感，规则是规则，甚至有些是无缘无故的情绪。

人们看到吉利内部重要的高管成员基本分成三个类人，一类是跟随李书福十几年，从他做摩托车，建筑材料一路走到吉利汽车，其中副总裁级别以上的包括安聪慧、刘金良、杨健、顾伟明、潘巨林和俞学良等人。这些人随着吉利的成长而共同成长，比如1996年刚毕业就进入吉利的安聪慧，从基层干到现在吉利集团的CEO，总裁。刘金良也是被李书福在海南相中的一个大学刚毕业不久的酒店门童，1995年加入吉利，现在是吉利集团副总裁，吉利汽车销售公司总经理。这些人和李书福的磨合，对吉利集团的了解程度都非常彻底，这些和吉利汽车命运与共的人依然是吉利的顶梁柱。而这群人和李书福的匹配，以及本身的进步程度将很大程度影响到吉利未来能够走多远。

另外一批李书福麾下的重要人马来自其他汽车国有企业的管理者，也有来自家电机械行业中著名企业的管理层。其中最为人熟知的财务融资高手尹大庆，他曾经是仰融从美国杜邦公司挖来的财务高管，他在吉利各项海外并购项目中起到了关键性的作用。吉利在2003年底的时候只有38亿总资产，但是到了2010年6月底，吉利有了差不多360亿总资产，这些不是凭空得来的，除了企业自身发展，业务不断扩大以外，在资本平台的构筑，和对外融资方面也起到了很大作用。也许挖人并不是最困难的事情，最困难的事情是挖到对的人，并让他们发挥自己的长项。

第三批重要的人则是海归，最为人所知的是吉利研究院院长赵福全，随着吉利海外并购行动更多的海归已经开始加入吉利的队列。赵福全表示，加入吉利6年以来，最重要的是打造了一个科学的研发体系。这个体系理顺了产品技术，让其数据化，通用化和标准化，同时让研发从知其然到知其所以然的方向迈进。这也是吉利汽车产品能够在CNCAP碰撞得到五星加的强大支撑。这批人大多在国际知名企业有很好的从业经验，但是从一个成熟体系，到一个需要去创新重新打造一个体系是一个不一样的过程，这个过程有很多人水土不服，能到目前位置赵福全可能是在自主品牌里成果最为显著的海归，这是平台和个人的双重努力。

吉利的梦想需要一群与之共同进步的人员相匹配，如果作为企业家的李书福能够高看一层，企业先走一步的前提是能把这些看到的东西执行下去。这事关的不仅仅是商业逻辑，很可能更多的是人性和情绪。

赢在体系

当记者问及李书福，沃尔沃的品牌是否会被吉利品牌稀释的时候。李书福坦然表示：“这个问题在中国是有可能的，在全球没有影响，去年在德国50%的增长，在日本增长也很快。”李书福认为，品牌的背后是一套系统来支撑的，供应体系，研发体系，质量管理体系，价值体系等等，就像一个人，决定他是一个什么样的人是由教育背景，工作经历，身体状况来决定的，而不是由名字决定。这正好说明了李书福对品牌的理解和认识，“体系”正是2007年以来，吉利不断在重新构建的一个“工程”。

几乎所有的企业都在谈体系竞争力，而吉利打造的“体系”最大的竞争力反而是灵活性和很强的纠错能力。从最初吉利研究院不同基地开发的远景和金刚以及自由舰，虽然都是吉利产品，但是各自的数模竟然也不相同，以至于彼此之间进行交流还需要“翻译”图纸。到2006年赵福全加盟吉利，从2007年开始，用一年左右的时间，整合技术体系，成立了吉利汽车技术中心，这个技术中心分为三层次的管理架构，在集团层面上成立了吉利集团技术部，它不做任何的具体的设计、研发工作，而是对整个吉利技术体系进行统一的规划、管理、考核、领导。同时把所有研发人员集中到临海吉利汽车研究院，形成吉利汽车研究总院，具体落实集团制定的战略目标，来执行所有新车型、新技术的研发工作。并且各个制造基地设立技术部，行政上归各个基地领导，在管理体系上则由集团技术部、技术中心进行统一的业务领导和指导。各个基地的技术部不再从事任何新产品的开发，只对已经开发出来的产品进行技术改进和工艺改良、质量改进。这样就很清晰的制定了战略、落实、产品质量改进三层次的管理分工明 确的技术研发体系。

在赵福全的办公室，仅技术操作手册就有6卷52册，多达7万余字。事实上，吉利研发体系的构建可以说是吉利构建系统的一个缩影。如果说汽车产品是母鸡下的蛋，那系统好比是一只能下蛋的母鸡。赵福全曾经这样比喻打造系统的重要性，他认为一个好的企业就是一个好的体系，而产品仅仅是好体系下产生的副产品，打造好体系才是主业。

吉利研究院有一个展示吉利未来车型的大厅，在3年前，和今年8月初在这个大厅里看到的景象完全不同，前者虽然也是产品众多，但是产品造型跟合资品牌有非常大的差距，而这一次却看到了整齐的产品序列，不同品牌的不同风格非常明显。而概念车的理念上也不仅仅停留在造型的夸张上，而是有很多非常好的用户体验，以及生活方式的重新打造。

吉利在战略执行上的行动力，和调度的灵活性不仅仅体现在研发上，同样体现在营销上。2007年，吉利汽车实施战略转型的一部分内容是在吉利母品牌下成立了3大子品牌——帝豪、全球鹰和英伦汽车，并分别成立了3个品牌的事业部，各自负责3大品牌产品在全国的渠道经营。回顾2007年扩张性品牌战略，吉利汽车高层表示，此一时彼一时，不同发展阶段发展策略自然不同。当时中国汽车业正处于高速增长期，多品牌、多产品有利于抢占不同细分市场，最终实现销量的大幅增长。目前中国汽车市场进入稳步增长或者微增长时代，品牌过多不利于资源合理分配。品牌方面将回归吉利母品牌的价值，更多的强调母品牌，旗下3大子品牌将酌情缩减。集中精力实现“品质吉利”的战略转型目标，通过集中资源来提高销量。

因此，今年的5月份，吉利对营销市场管理模式做了一个调整，一个优化。以前是在吉利销售公司有3个品牌事业部：全球鹰品牌事业部，英伦品牌事业部，帝豪品牌事业部，分别负责全国3个品牌经销商的管理工作。经过变革以后，纵向管理的队伍，变成3个团队，纵队变横队。我们把中国的市场分成了北区、中区、南区3个大的区，由原来的3个品牌事业部变更成一个区域事业部，他们分别负责北区、中区、南区市场。这样做的考虑，应该说是基于更好的整合营销资源，比如说销量资源，比如说经销商的资源等。

事实上有吉利内部人士表示，吉利销售公司在营销市场管理模式的调整优化是常常进行的，纵向还是横向都是根据市场情况来制定，市场好的时候扩张，市场放缓的时候修炼内功，都是非常灵活的。

安全驱动力

从某种意义上讲，安全技术体系将是吉利汽车站稳市场的重要支撑。8月1日，记者在吉利杭州研发中心见证了吉利内部一次正面碰撞实验。这样的专业的碰撞实验场在汽车企业内部还是少见，这样一套体系三期投入超过3亿元人民币。安全是一个非常细致的体系工程，这不仅仅是碰撞实验，而得益于坚实的研发制造体系力量。最关键的是，目前汽车的安全系数是可以通过实验进行公开透明的数据化评估的，这是无法撒谎而且具体的竞争力。

李书福收购沃尔沃以后，很多人对该品牌的定位和价值提出了质疑，特别在李书福指出沃尔沃的品牌价值在其“安全性”上有非常大的优越性，很多媒体表示，安全应该是汽车的基本要素。对此，李书福非常的不以为然，他告诉记者，沃尔沃在“安全”上是深入骨髓的，从安全带的发明，安全气囊的发明，到现在很多安全上的专利以及思考是别的品牌所无法企及的。李书福最近一次去看沃尔沃最新的技术专利，发现沃尔沃不仅仅思考驾驶舱安全性能的问题，而是让固定发动机的螺丝螺帽更加智能在必要的情况下自动爆破，在碰撞瞬间让发动机滚到汽车下面，让撞击的损害度降到最低。只有知其然，才能看深一层领先一步，这是沃尔沃多年的积累，不是其他品牌在短期内所能超越的。

事实上吉利很早就把品牌价值定位在“安全”上，也正因此李书福在2005年左右就已经萌发了收购沃尔沃的念头，而最终2010年收购沃尔沃成功更是让吉利在“安全”定位上扎的更深，产生合力的可能性非常大。配套体系上实现提高，使吉利汽车的产品结构、产品品质和盈利能力得到了快速改善。其中，吉利汽车安全技术体系的建立，已使吉利汽车的安全性成为自主品牌汽车的一个标杆。

他们将车型研发和安全碰撞对标结合起来；将品质对标和采购对标结合起来；将与沃尔沃双方安全技术交流结合起来。关键是吉利汽车以专业精神抓住了以五星安全造车技术的突破，目前吉利汽车已有四个车型获五星安全等级，其中今年刚上市的首款SUV帝豪GX7还获超五星安全等级，这些车型逐一成为吉利汽车在国内外市场的主销车型，优势明显。

安全是马斯洛原理的第二层，是人类除了原始欲望以外需要被满足的重要需求。但是“安全”恰恰是很难用金钱买到的。关于深层次的安全，除了被动安全，主动安全，未来还将涉及到智能安全，协同上的安全，吉利的安全之路还很长，但是至少革命路上的吉利已经把自己拉出泥潭，走向国际化之路。