以牛肉饭著称的吉野家，在2004年因日本政府禁止进口美国牛肉而停止销售牛肉饭。吉野家掌门人安部修仁利用自己的“逆境经营学”，帮助企业挺过了这次极度危机。

关键时刻：2004年1月6日，日本政府宣布对美国进口牛肉实施禁令，牛肉饭业务的停滞使以牛肉饭著称的吉野家陷入了生死存亡的境地。

关键抉择：吉野家如果使用非美国牛肉重新开始销售牛肉饭，可以刺激营业额的上涨，但可能对吉野家牛肉饭这个品牌造成损害。

应对策略：日本政府宣布停止进口美国牛肉的当天上午，吉野家决定暂停牛肉饭业务。在2004年秋，竞争对手相继使用非美国牛肉重新开始销售牛肉饭，吉野家再次抑制住重开牛肉饭的冲动想法，推出了替代牛肉饭的猪肉盖饭和牛肉锅膳等4款“新旧主打”套餐。

策略结果：吉野家利用“逆境经营学”将平均利润率恢复到了5%，并最终走出了困境。

在2006年9月18日要举行“牛肉饭复活节”的前两周，吉野家在东京会场举行了“牛肉饭复活”大会。牛肉饭的重新开张，让公司上下精神振奋。株式会社吉野家D&C社长安部修仁面对近600名营业部长和店长们说：“我能在这里真好，因为我们是一个有自主权的企业。”继而他用颤抖的声音说：“让大家受苦了……谢谢大家。”

苦等牛肉饭重新开张的日子近在咫尺，安部修仁的脑子里全是受尽煎熬的这2年零7个月的回忆。

暂停牛肉饭 危机四伏

“在短期内恢复牛肉饭的销售会让这个品牌受损，这样的话还不如当下困难一点。” 2004年1月6日，日本政府宣布停止进口美国牛肉，由于吉野家的牛肉库存不足，安部修仁决定暂停牛肉饭业务。

1899年吉野家始创于东京，松田瑞穗先生从其父亲手里继承后将其企业化，而后才慢慢形成现在的牛肉饭品牌。在持续不断的努力下，时至今日，吉野家牛肉饭在对调味料、牛肉、洋葱使用量以及制作时间的把握上，已经极为考究，创造出让顾客百吃不厌的好口感。在吉野家牛肉饭停销之前，每天有80万人在食用。

事实上，安部修仁事先对美国牛肉供应不足可能导致的后果是有一定心理准备的。2001年10月，吉野家曾启动了一项牛肉工程，旨在试验非美国牛肉是否能做出地道的牛肉饭味道。他们花了1年时间，去全世界各地的牛肉产地，事实证明用非美国产的牛肉也可以做出吉野家味道的牛肉饭，但非美国牛肉的供应量却远远不够。不管吉野家如何努力地从世界各地寻找牛肉货源，也只能维持供应100家左右的店铺，即便如此，也要花2-3天的时间才能供上，这会导致采购成本增加，最后安部修仁只好打消了使用非美国牛肉的念头。

2004年2月11日，吉野家正式停止了牛肉饭的销售。

美国心理学家亚伯拉罕·马斯洛曾提出人的需求有5个层次，其实企业与人一样，也有着同样的需求：首先是事业能够继续开展下去的“基本生理需求”，能够持续盈利的“安全需求”；接下来是能够维持与同行其他公司收益水平相当的“社会需求”，能够被社会认可的“自尊需求”；最后是成为业内佼佼者的“自我实现需求”。

这次吉野家面临的危机，也可以用马斯洛的这5个层次来描述：停止进口美国牛肉后，最初带给吉野家的是“基本生理需求”无法得到保证的恐慌。这个所谓“生理需求”就是如何继续营业。所以，安部修仁最先做的就是把员工们的意识引领到“公司会继续开张营业”这个方向上来。

由于当时吉野家拥有比较强的财政基础，“即使2-3年不开张也能照常给员工发工资”，牛肉饭销售停止的时候，安部修仁曾经这样说过。而对于公司的财务状况，越是基层员工越是不了解，当外界传说“营业额下降，公司会倒闭”时，基层员工会觉得害怕，进而再失去镇定就麻烦了。

作为零售餐饮企业，只要有客源就会产生利润，所以安部修仁决定，让所有店面24小时不间断营业，即使造成损失也要先让业务步入正轨。虽然公司的财政稳如磐石，但是在牛肉饭停止销售造成的冲击下，吉野家在2004年上半年产生了24亿日元的赤字，且大都集中在一季度。对此有人指出，这是因为没有开发出除牛肉饭之外的主打产品而使得经营存在缺陷导致的，更有专家指出吉野家是在吃老本。

着力于替代品

危机的阶段变了，关于经营的课题也要随之变化。决定24小时不间断营业后，吉野家进入了马斯洛需求理论中的“安全需求”阶段。

2004年秋，食其家、松屋等竞争对手相继使用非美国牛肉重新开始销售牛肉饭，以刺激营业额。在那期间，吉野家内部、加盟店甚至安部修仁自己都想开始销售牛肉饭，且每个人都觉得“没有美国牛肉，一样可以销售牛肉饭”。安部修仁这个时候之所以抑制住重开牛肉饭的冲动，是他觉得绝不能对吉野家牛肉饭这个品牌造成损害。

2004年8月，吉野家推出了替代牛肉饭的猪肉盖饭和牛肉锅膳等4款“新旧主打”套餐。2004年10月，吉野家实现盈利，至此“安全需求”得到了保障。

接下来危机转移到第三个阶段——“社会需求”。日本零售餐饮产业界的平均利润率是5%，安部修仁为了鼓舞员工曾明确跟他们说：“即使没牛肉饭业务，我们也不用害怕。”

2005年10月，吉野家对新增的猪肉饭进行口味改进。围绕改变口味后的猪肉饭的定价问题，吉野家的经营干部大会为了是否提价10日元发生了争论。当时，几乎所有董事都主张猪肉饭维持原价，但是安部修仁坚持上调10日元。主张猪肉饭维持原价的人觉得如果价格不变、顾客数量会大幅增加，这与涨价带来的收益是一样的；他们另一个坚持保持原价的理由是，其他牛肉饭连锁店的猪肉饭一般都在200日元以下，而吉野家的是300日元，在原本就比对手价高的基础上再涨10日元，风险不小。

然而安部修仁并不这样看问题，他认为如果保持原价，那么在广告中所宣传的“猪肉饭变得更加美味”的话就达不到应有的宣传效果，还不如用“涨10元，味道也提高了10元那么多”的方式引起消费者的关注。

最终，新口味的猪肉饭涨了10日元。价格虽然涨了，顾客却增加了。在销售数量上，猪肉饭所占比例由以前的45%，提高到50%以上。吉野家在2006年2月的总利润比预想增涨了5亿日元，达到了21亿日元。

就这样，吉野家提高了单价与利润率，从而实现了“没有牛肉饭，利润率依然达到5%”的目标，满足了企业的“社会需求”。接下来，当吉野家为实现“自尊需求”和“自我实现需求”努力时，可以说已经从危机中解脱出来了。

牛肉饭复活

当2005年12月日本政府同意恢复进口美国牛肉后，吉野家于2006年2月11日做出重新售卖牛肉饭的决定。

经过2年零7个月的等待，从2006年9月18日开始，吉野家以限定日期开业的方式重新售卖牛肉饭，牛肉饭的单价被定为380日元。那么，吉野家为什么要把之前单价为280日元的牛肉饭调为380日元？安部修仁认为，从公司角度讲，一定要给商品合适的定位。牛肉饭是吉野家的主打产品，相信顾客也是这么认为的。考虑到这个因素，安部修仁甚至曾想把价格定在400日元甚至更高。他觉得，牛肉饭重新开张后的价格，一开始给消费者可能会有些震动，但是如果客观地从市场行情来考虑的话，消费者就会觉得这是个公正的价格。吉野家不可能每年都调价，所以必须要在预见中远期市场行情的基础上定价。

即便比停销前涨了100日元，牛肉饭重新开张后，吉野家各个店辅里还是人满为患。至此，吉野家总算彻底摆脱了疯牛病引发的牛肉饭销售危机。在这两年多的时间里，没有牛肉饭的吉野家，凭借顾客的支持和厚爱，度过了空前危机。

停售牛肉饭正确吗？

在停止美国牛肉进口前，吉野家的营业额多半是由光顾频率很高的老顾客带来的。对于这些人来说，吉野家的牛肉饭不仅有口味上的吸引力，而且在他们心中已经成为包含信任等无形价值的强势品牌。如果欠缺了这些有形或无形要素，就将失去顾客对这一品牌的信赖，那么吉野家的牛肉饭也就变成了平庸之物。

大阪市在疯牛病疫情刚爆发后进行的一项调查显示，平时吃牛肉饭首选吉野家的人在疯牛病危机过去后，最想吃的仍然是吉野家的牛肉饭；而对于平时光顾其他牛肉饭连锁店的顾客来说，危机过后还会光顾的意愿大部分降到了原来的5成以下。吉野家的支持率如此之高，由此可以判断出“吉野家牛肉饭”作为一个品牌，已被大众熟知并且拥有众多的支持者。

停售牛肉饭，尽管让吉野家在短期内损失了营业额，但却彻底保住了最主要顾客的期待，且自此和顾客建立了更牢固的信任关系。

那么资本市场对陷入困境的吉野家又是怎样评价的？疯牛病危机之后，分析人士对2004、2005年的吉野家股票收益率的预期都不乐观，尽管如此，吉野家股票的价格下降仍是小幅的，且下降之后又迅速恢复了上涨。和使用非美国牛肉继续销售牛肉饭的松屋食品等对手相比，停止销售牛肉饭的吉野家当时的股价大幅下跌，但市值却和松屋食品等几乎同样保持了坚挺，尤其在对未来预期这一项中，当时的吉野家竟然不可思议地保持了大幅增长。

所以，可以得出这样的结论——吉野家的强大不是得益于其在危急时刻的危机管理，而在于吉野家拥有一些“不可撼动的东西”，它们是“一脉相承的企业理念和文化”、“基于信赖的稳固和客户基础”、“追求彻底的效率以从自身实现经营价值”等等。

（本文摘编自日本著名财经作者广田显司的《吉野家的逆境经营学》，中信出版社出版）

刘梅｜编辑