中欧商学院有一门EMBA的选修课——“发展组织能力，推动战略实施”，博得所有参训学员一大堆溢美之辞，乃至该课档期排到极限，供求关系严重不平衡！

这门课的老师杨国安教授被认为是最棒的人力资源教授，也是一个非典型成长的个案。原本华人才俊，西学读博，留美执教，偶然机会赴台创建宏碁企业大学——标杆学院，后遭逢变革，操刀主治，协助施振荣先生发动并成功实现宏碁企业二造（相关背景资料见施振荣著《宏碁的世纪变革》），转型成功后返回学术界，藉己所长，放光发热。放眼国内，类似经历者寥寥。这也是杨国安的实践真知：作为一个好的管理学院教授，做研究、授课、企业实战经历，三者同样重要。内在逻辑为通过实践发现企业需要，通过研究而系统了解问题，然后把研究成果变成教学内容，教学又可以到企业里面做实践。

2009年，杨教授把他多年思考的“杨三角”组织能力理论成书出版，也就是《组织能力的杨三角：企业持续成功的秘诀》。

宏碁电脑创始人施振荣先生在推荐序中写道：“再伟大的学术创见，若未经实务的挑战和验证，也无法证明其价值。杨教授的三角形组织能力框架，在2000年宏碁的转型变革中的成功实践，以充分说明其效用和价值。”

解析“杨三角”，组织能力三条腿

在长期的学术研究和企业实践过程中，杨国安发现组织能力已经成为企业成败的关键，尤其成为华人企业的“阿喀琉斯之踵”，影响着中国企业的持续成功，无论是崛起一方还是国际化运营。谋定思变，他把在宏碁提升企业组织能力的成功经验加以提炼，提出了一系列广为传播的观点，比如“企业持续成功的方程式”——成功=战略×组织能力。

两者之间是相乘关系，而不是相加，其中一项不行，企业就无法成功。企业仅有正确的战略方向是不够的，还必须依靠强有力的团队和组织，战略很容易被模仿，但组织能力难以被模仿。在现实中，组织能力在影响企业成功方面往往起到更为关键的作用，因为战略的重新制定快则几周，慢则数月，但组织能力的打造却要以数年计，并且要公司上下全体员工的投入才会见效。

但关于组织能力，杨国安最为著名和独到的，是被人称为“杨三角”的理论模型，该模型认为企业组织能力有三个支柱，详细解释如下：

1.员工能力（会不会？）

支撑组织能力的第一个支柱是员工能力，即公司全体员工（包括中高层管理团队）必须具备能够实施企业战略、打造所需组织能力的知识、技能和素质。也就是说公司员工会不会、能不能做出与组织能力（如创新、低成本、服务等）匹配的决策和行为。如何培养员工能力？企业需要回答以下几个具体问题：

①要打造所需的组织能力，公司具体需要怎样的人才？他们必须具备什么能力和特质？

②公司目前是否有这样的人才储备？主要差距在哪里？

③如何引进、培养、保留、借用合适的人才和淘汰不合适的人才?

2.员工思维模式（愿不愿意？）

员工会做不等于愿意做，因此打造组织能力的第二个支柱是打造员工的思维模式，让大家每天在工作中所关心、追求和重视的事情与公司所需的组织能力匹配。公司要考虑的具体问题包括：

①什么是主管/员工需具备的思维模式和价值观？

②如何建立和落实这些思维模式和价值观？

3.员工治理方式（容不容许？）

员工具备了所需的能力和思维模式之后，公司还必须提供有效的管理支持和资源才能容许这些人才充分施展所长，执行公司战略。在员工治理方面，公司要考虑的具体问题包括：

①如何设计支持公司战略的组织架构？

②如何平衡集权与分权以充分整合资源，把握商机？

③公司的关键业务流程是否标准化和简洁化？

④如何建立支持公司战略的信息系统和沟通交流渠道？

员工能力、员工思维模式和员工治理方式这3个支柱缺一不可，而且组织能力要坚实，3个支柱的打造必须符合两个原则：①平衡（balance），就是3个支柱都要一样强，而不单是其中一两个强；②匹配（alignment），就是3个支柱的重点都必须与所需组织能力协调一致。

应用“杨三角”，建构华人企业的组织能力基石

关于“杨三角”的应用，在书中有两个典型案例：

一个是波特曼丽嘉酒店，目标客户群是高端客户，他们的期望和要求是卓越服务。但在中国整体这个环境，对于高端服务不是目前的强项，其强项是低成本制造，所以要在中国建立卓越服务这个核心组织能力就变成一大挑战。但是波特曼丽嘉运用“杨三角”，成功地解决了这个问题，具体如下图所示。

波特曼丽嘉酒店确实做的很好，从员工能力方面：找对人，看重的不是学历、经历，而是基本的价值观，这个人是不是很友善，愿意帮忙、热情，这些素质是不能够培训的，一定要找对人，然后给他培养；从思维模式方面：尊重和人性化管理，“我们是先生们和女士们，服务于先生们和女士们”，波特曼丽嘉酒店很关顾员工，员工休息的地方和客人是一样的标准。高管非常关怀下属，充分激励员工，使其主动愿意服务好客户；在员工治理方面，提供员工很多授权，很多信息支持。三根支柱要匹配，建立的是卓越服务体系，形成酒店的核心组织能力。

还有一个是微波炉大王格兰仕，他们的核心组织能力是低成本，所以按照“杨三角”三维框架，来重新界定培育组织能力所需的要素，例如用工人员聚焦内地二三流的大学，吃苦耐劳的人才；采取以情动人的家庭文化，注重节俭的“苦行僧”文化，建立绩效导向的利益共同体。在员工治理上，扁平化授权，靠经济规模驱动的低成本来实现“无敌价格”，确保格兰仕的行业领先地位。

波特曼丽嘉酒店和格兰仕用的是不同的组织能力，要求的三根支柱即员工能力、员工思维模式和员工治理方式都不一样，所以用的工具也不一样。客户不一样，战略不一样，所以组织能力不一样。

在《杨三角》一书里，同时也给出了许多实用工具来辅助打造3个支柱。具体见下表：

员工能力：员工胜任力模型/行业评鉴中心/360度反馈/人才盘点/建立接班人培养体系/导师制/培训课程/网络学习/行动学习/观摩学习

员工思维：高层主管以身作则/BSC平衡计分卡/KPI高定及下达/客户满意度调查/激励计划/末位淘汰

以上这些工具本身都是很好的工具，但公司要从自身需求出发，选用合适的工具而不是业界流行什么就用什么。工具的选择必须依据公司组织能力的要求和存在差距来挑选。假如公司最大的弱项是员工能力，那么组织重组不一定是最优选择，企业必须关注的应该是人才引进和培养。相反，假如公司最大的弱项是员工思维模式，大家有能力但不愿意做或不敢做，则企业必须优先关注的工具是绩效管理和激励体系。

三个支柱的强弱决定我们挑选什么工具来强化组织能力。一旦选定所需的工具后，工具强调的内容，如考核的指标、再造的流程、培训的重点，就必须聚焦在公司所需的组织能力上。比如，一个以“创新”为组织能力的考核体系与以“低成本”为组织能力的考核内容就截然不同。通过上面所讲的“平衡”、和“匹配”的原则，三个支柱才能坚实而紧密地围绕所建设的组织能力，从而更好的达成企业经营目标。

在前言中，杨国安说得很诚恳：“感激我在企业界的‘老师’施振荣董事长，在多年来的工作互动中，他是我学习企业战略思考、企业文化建设、高管激励管理的最好的老师，他个人的待人处事方式、不留一手的作风也是我很好的学习榜样。”此外，“杨三角”理论得以不断优化，有赖于和各行各业的众多企业高管长期的互动与多年来的案例研究积累。

如此说来，《杨三角》一书的出版，就属于他的心血结晶，也圆了华人企管学界的一段佳话，施、杨二人也好比上世纪40年代的德鲁克与斯隆。德鲁克在《公司的概念》中写道，“企业主应当将工人视为一种资源而非成本，在和平时期，应当致力于发展培养有管理能力的、有责任感的工人和一个自我管理的工厂社区”。第一次把人的要素界定与放大，自此大师开始引领管理学界，组织及人本管理概念被推向前台。