埃森哲

埃森哲卓越绩效研究院的研究人员与这一领域的专家发起了一项针对新兴市场跨国企业运营策略的调查，希望了解它们是否已发现一种应对全球新经济形势的全新组织模式。研究发现，或许真的存在一种全然不同的全球组织模式，这一课是所有国际性企业都需要向新兴市场跨国企业学习的。

这一研究的主要对象是来自两家新兴市场跨国企业（应两家公司要求，本文中隐去了它们的真名）。这两家企业堪称崛起于新兴市场的跨国企业中的佼佼者，其中一家是能源化工企业Enerco，通过设立多家合资企业成功实现了快速成长；另一家则是电信企业Commco，通过专注于增值服务和国际多元化战略走上扩张之路。

研究发现，尽管存在着行业与具体战略的差异，这两家新兴市场跨国企业在不断扩大收益、产品多元化和组织结构复杂性的过程中，都坚持保持组织的弹性和灵活性。它们尊重传统智慧，但适可而止。例如，在向远离母国的新市场扩张时，它们都有意识地在业务流程、技术、组织结构及评估体系上引入了标准化模式；可是，在遵循传统规则的同时，它们对员工敬业度、合作网络及个人关系、活跃但相对分散的领导团队给予了更多的重视，将它们视为成功管理地域扩张的关键。

全球运营模式，是一个企业赖以执行其商业模式及国际增长战略的架构。全球运营模式的核心要求是，它应当为跨国企业的管理层协调公司总部与各地区分支机构之间的经营活动、形成端对端的战略价值链提供支持。为此，它需要具备四项组织要素，其中一个要素（领导层与员工）没有确定的形态，可称之为“软”要素；另外三种要素（组织结构、流程和技术）则更为正式，可称之为“硬”要素。而绩效评估标准则是将上述所有运营模式要素联结起来的关键。

首先，也是最重要的一点，是这些案例研究表明，新兴市场跨国企业可以通过强调全球运营模式中的“软”因素（即领导层与员工）实现成功的海外扩张。强有力的、亲临各个分支机构的领导层以及富于主人翁精神的员工队伍，不仅是Commco 和Enerco在本国市场取得成功的重要因素，同样也为它们适应海外新兴市场的特有市场条件和客户特征提供了支持。

即使是在进入发达国家市场后，这些新兴市场跨国企业的高管仍然尽力避免让那些曾经推动公司走向成功的因素走向僵化。Enerco公司一位高管指出，“你要根据具体情况推进标准化方案，而不能对公司的创业精神造成损害。”另一位同事对此深表赞同，“（你需要）平衡控制与弹性，否则你就会阻碍创新。”

的确，过于强调标准化会瓦解Enerco通过建立合资企业实现国际扩张的努力。因为每个下属企业都有各自不同的发展目标，因此就需要制定相应的管理流程和评估标准，弹性在这里不可或缺。

展望未来，Commco 和Enerco的高管都意识到他们全球运营模式当中的“硬”元素还有待强化，这样才能更加有效地向新兴市场和发达国家市场进行同步渗透。例如，Commco希望优化其内部沟通流程，因为该流程对于维系公司相对分散的高管团队和提高各地员工的参与度具有重要作用。管理层因此发现，公司还缺乏统一的技术平台和正式的知识管理流程，从而限制了公司充分调动全球各地员工积极性的潜力。

此外，Commco也很重视明确责任归属与决策机制。这样做并不是因为遵循传统管理信条，认为企业规模越大就越需要正式组织机构；而是因为公司管理层发现，由于缺乏这方面的简单易行的规则和统一技术，与客户打交道的一线员工容易推卸责任，把一些不必要的工作上报给半个地球之外的高管处理，从而造成严重的拖延。这里有必要再次重申标准化的重要性，此处指的是决策程序与通信技术的标准化，标准化对于强化某些致胜因素——弹性的工作团队和强有力的领导层——具有重要作用。

这也是我们从上述案例中得到的第三个启示：虽然新兴市场跨国企业追求的是一个平衡的全球运营模式，但他们最重视的还是领导层和员工。换句话说就是，运营模式中的“硬”元素（结构、流程、技术和评估标准）归根结底应当被视为这些“软”元素的支持条件。正如一位Commco高管指出的那样，“即便你拥有世界上最优秀的流程，但如果你的管理层没有到场坐镇指挥，这些流程也帮不了你。”

领导层亲临的一个重要内容是，他们要知道什么时候应当坚持标准化、什么时候需要有所变通。对于这些新兴市场跨国企业来说，正式化与灵活性之间的平衡是动态的。它不是静止不变的，至少在短期内是如此。