2009年5月14日，在“2009百度联盟峰会”上，百度给出了这样一组数据：“2002年刚开始做联盟类业务时，百度发放给合作伙伴的年分成总额约400万元；2008年，百度向联盟成员发放的分成达到4亿多元。”

简单来看，6年时间百度联盟的分成增长了100倍，而再深入研究，百度的联盟“市场规模”扩大100倍的同时，这些成员的主体构成也由点到面，到变成了一个复杂的生态系统。截至2009年5月，百度联盟注册会员已将近30万家，在百度有意识地利用分成杠杆的调节之下，质量、流量、认证等多方构成的综合衡量体系，取代了粗放的按流量分成的方式，成为维系这个生态系统良性运转的法则。

2004年，百度开始组建百度联盟，并专门设置了联盟发展部来专项负责。百度最早是与大量网站合作，网站将百度搜索框代码嵌入自身网页、获取免费的搜索功能，百度则获得搜索流量。之后，百度部署文字链、图片广告代码，联盟成员在嵌入百度的广告后，可经由广告展示、点击等多种方式来获得收入。显然这种流量换现金的合作形式，并不只限于网站，百度联盟的规模越来越大，网吧和电信也逐渐加入进来，变成了联盟成员的主力。

百度联盟发展部前总监周品曾说过，这是“在别人的地盘上做生意”。在当时的许多联盟中，百度联盟能脱颖而出、持续快速发展，周品认为除了搜索引擎本身的优势外，更重要的是百度联盟掌握住了发展节奏，“在正确的时候做正确的事”。

李彦宏深知联盟不仅是提升百度影响力、塑造良性环境的重要环节，也是有效遏制竞争对手的手段，因此百度一直非常重视联盟的发展。在贡献流量和收入都不算高、联盟成员规模都较小的2006年，百度就举行了首届联盟峰会。这届有许多“草根”网站参与的峰会，后来被戏称为“丐帮大会”，李彦宏和百度高层悉数到场。

在联盟规模越来越大、百度的影响力也随之增强之后，百度开始有意识地引导联盟成员们重视其自身的发展，并把自己定位为“发展方案供应商”，在沟通中发现联盟成员的发展趋势，实行一站式服务。

2007年5月，百度推出钻石、黄金、绿色3种“大联盟认证”，一改之前流量分成的方式，把联盟会员的质量、合作时长和认证加入考量分成比率的体系。有责任心、重视发展和诚信的会员，在新考量体系中获得了应有的回报。

谈到联盟，百度商业运营副总裁沈皓瑜说：“很多联盟的成员没有办法自己独立赚钱，或者是因为流量不够，或者他们不愿意去做这个事情，他们没有一个Sales。很自然，搜索引擎成为了一个帮助他们盈利的伙伴，一个平台。”

所以，百度联盟不仅是“在别人地盘上做生意”，同时也是“在自己的地盘上给别人做生意”。而百度的“地盘”，正是它基于大量的客户、匹配内容的算法和分成模式，打造出的“流量价值转化平台”。

如果说普通人生活的世界，水和电是必不可少的基础服务，那么在百度掌握规则的联盟中，百度也为广大的网站、网吧和电信提供了销售系统的基础服务，成为了它们的“销售后台”。百度与联盟成员之间的关系，并不是简单的流量与现金的商业交换。在其中，百度以其明确的目标、从形式到行动的重视和扎实的管理，体现了一个生态系统构建者所应该具有的能力。而其之后对整个生态系统环境的优化、规则的建立与完善，更表现出帮助联盟成员、实现长久双赢的远见。

可以说，百度联盟正是百度官方在大搜索视野下的“身体”努力去拉长“影子”的一种努力，百度在其中的不断推进的思维进步和实际行动，也应该成为其从整体上思考“影子问题”的一种借鉴和尝试，让其对推动自身“影子”发展，进而推动自己发展的思路具备更大的普适性的价值。

后台化的百度

在《滚雪球》中，巴菲特说过这样一句话：“如果一个人的一生仅靠他有多少钱来衡量，或是用去年赚了多少钱来衡量，那么他迟早都要惹上麻烦”。

当有越来越多的投资人、专家、媒体，看着百度——这家中国互联网的标杆型公司，日复一日对它重复着股价、市值、财报、利润率这些字眼时，巴菲特这句话，成为了我们观察百度的原点。

经济危机中的2009年，海外诞生了无数充满创意的企业，新一轮创新看起来正在废墟中发芽。掀开许多企业商业模式的外衣，却能看到一个个清晰的烙印：Powered by Google、Powered by Amazon、Powered by Twiitter……国外的互联网公司，在开放他们的技术、资源、甚至用户，帮助更多网站在一系列垂直应用中扎根，并打造出以自身为主体的共生系统。他们就像互联网阳光下的标杆，在身后投下长长的影子。

时代的变化颠覆着传统的沟通模式、广告模式，也颠覆着传统做生意的模式和成为伟大企业的路径。

亚马逊（Amazon）一直是一家敢为人先的公司。上世纪末，它在非假日购物旺季把闲置的服务器租出去，就此开创了云计算这门生意。目前，租用亚马逊基础设施来处理自己业务的企业接近40万家，这些客户中有大大小小的新互联网公司，也有《纽约时报》这样的老牌公司。亚马逊不仅为它们提供计算和存储服务，还将自己成熟的IT能力也开放供应，“租赁”了出去，成为这些公司的IT后台与动力。

谷歌在2007年推出了一项企业级服务：Google Apps，将邮件、日历、在线文档等功能打包。任何企业只需要有自己的域名，就能在谷歌的平台上构建自己的公司邮箱系统和协同办公系统，用谷歌提供的从存储、计算到应用的一体化服务，成为自己的“芯”。2008年4月，App Engine（应用引擎）问世，全世界的开发者都能在这一平台上开发软件，而企业则拥有了更丰富的应用可供选择。这一模式被Google沿用到了手机操作系统Andriod和新推出的Chrome操作系统之上，一个以谷歌为底层的、从消费级到企业级的IT平台正在日趋丰富。

在国内，阿里巴巴也在不停变化，从阿里巴巴网站的B2B到淘宝的C2C，再到串连二者的从企业到消费者的层级丰富的平台，这一变化还在持续。2009年，阿里巴巴第一个“云计算”中心落户南京，正式布局“商业云”（Business Cloud），开始以电子商务已经具有的优势，为企业提供计算和存储级服务。在建立了广泛的组织、管理、生产采购等合作伙伴体系之后，阿里巴巴成为了一个传统企业进入电子商务的集存储计算、生产链条到终端销售的全方案解决商，并在传统企业到淘宝店主到消费者的更长链条中，由幕前转向底层服务，向着电子商务的基础服务商前进。

可以说，亚马逊、谷歌、甚至淘宝们所做的某种程度上就是通过开放的平台型思维，成为众多企业运营的“大后台”的组成部分，也以此获取制定规则和驾驭潮流的力量。就如同淘宝网副总裁路鹏博士所说的：“也许有一天淘宝公司会成为一个支撑中国电子商务的基础设施提供者，那时候，淘宝网这个‘前端’或许都可以变得不重要了。”

一直以来，百度就是一个“前端很小，后台很大”的企业，它的前端小到只有一个搜索框，后台却有近4000台顶级服务器和近7000名员工。今天，这种被路鹏博士称为“小前端、大后台”的模式似乎要面临着在另一个维度的拓展──百度需要通过推动百度生态系统的发展，去获得更大的“张力”，通过外部性的影响力来促进自己核心价值的不断成长。

在这个时候，百度新推出“凤巢”、“北斗”两个重要的搜索引擎升级平台，是一个强烈的积极信号，它意味着百度向着开放又进一步，让百度生态系统又获取了更大空间。

李彦宏说：“百度要成为一个平台，所有媒体都通过这个平台来进行变现。这样的想法我们2006年就有了，并在不断实践过程当中逐步开始变得清晰起来。”凤巢和北斗能让用户与广告主更精准地连接在一起，拓宽了百度作为营销平台或说新媒体平台的作用，也无疑将会再次提升百度的盈利能力。而在此之后，借助提升出的空间，百度应该让已经具有的SEM、百度联盟、流量站（广告主）这3条明确的影子能够更有序、也更有力地延展开去。

很多百度生态系统的参与者都在希望这家企业以此为起点，用更加积极的沟通态度、更明确的方向指引和对自身生态系统更完善的规则，成为一个优秀的“大后台”，甚至未来可以出现越来越多Powered by Baidu的创新商业模式──虽然，有时候这可能与百度的短期盈利扯不上半点关系。

如果说，2003年，百度从后台来到前台，变成了一家大公司；也许在2009年之后，百度要将自己的根茎植入回更多后台当中去，并由此展开通往伟大公司的新征程。