共享服务与财务代表的组合使中兴通讯能够有效面对全球化带来的财务挑战。

从2005年开始，中兴通讯股份有限公司（以下简称“中兴通讯”）营业收入实现了超过29%的年复合增长率。2009年更是取得了602.73亿元的销售额，同比增长36.08%。与此同时，中兴通讯向国际市场持续发力，不断扩展国际市场，在全球范围内设立了13个区域平台，与全球140多个国家和地区的500多家运营商建立了业务关系。拥有员工7万余人，其中有1万名分布在全球各代表处或子公司。

这种全球化规模的迅速扩张，给整个集团的管控模式带来很大的挑战——2005年之前，中兴通讯在集团财务方面的管控，一直以基于公司外派的分散式财务管理模式为主，即在集团下的各大区、全球各个分（子）公司设置财务部门，独立核算，并定期将报表层层上报并汇总合并。在这种管理模式中，财务工作人员仍然以繁杂的记账、核对等传统财务业务为主要工作内容。

这种模式在集团发展初期发挥了至关重要的作用。但是，伴随着中兴通讯业务规模的扩大、国际化步伐的加快，这种模式面临着巨大的挑战——工作量大、标准不统一、手工错误多、信息不及时、人力成本高等问题日渐凸显。随之而来的，是人员效率低下、业务流程复杂冗长、企业运营成本不断增加，财务系统难以对国际业务的市场开拓提供及时的响应和相应的支持。

重塑新型财务模式 全价值链渗透

为了应对这种挑战，中兴通讯开始在全球范围内进行财务领域的业务整合，建立财务共享服务中心，将全球的员工费用报销及会计核算业务集成共享。目前，所有中兴通讯员工的报销都能够集中处理，报销周期从原来的10-15天，缩减到3-5天。共享财务为整个集团提供基础的财务支撑，同时兼具核心数据中心的功能。在这个数据平台上，将能够实现“一点录入，全程共享”。

“建立共享服务主要的目的不是为了集中，而是为了分散，把财务人员更多分散下去，只是业务集中了。通过标准化、制度化、流程化，通过IT手段，共享服务中心对人员进行了结构上的优化，在没有增加人的情况下，可以有更多的人去关注高端的问题。一个是与决策有关的战略财务，另一个是业务财务，让财务的管理渗透到每一个经营的环节当中——研发、产品、销售等等一系列环节。一方面把数据非常真实地收集上来，另一方面把财务的理念灌输到每一个经营活动当中去。”中兴通讯执行副总裁、首席财务官韦在胜对共享服务的作用，有着更深刻的看法。

在这一体系中，最核心的环节就是财务代表的设置。“财务代表这支队伍在中国的整个财务界是非常非常独特的。他们不做会计数据，但是会把数据转化为信息；他们不做政策，但是会把政策运用到实际中去，同时对公司的政策提出相应的建议。他们是战略财务在业务单位的第一代表，经常戏称自己是‘业务中的财务专家、财务中的业务专家’。他们相当于一个桥梁，是财务体系的毛细血管，正是因为这些丰富的毛细血管，使得公司的所有经营状况都及时地在财务的掌握之中。如果仅做共享服务，整个财务就会沦落成会计部门，或者一个数据中心。如果仅仅有战略部门，战略部门看起来很高，但是没有这样的体系，会逐渐成为无源之水，无本之木。公司的财务体系是唯一一个把触角深入到公司经营的方方面面这样一个体系。” 中兴通讯副总裁、财务管理部部长陈虎这样来描述财务代表的角色。

从2002年开始，中兴财务逐步建立起一个全价值链的业务财务体系，每一个产品都会有相应的财务代表，公司、事业部、产品、区域等每一个层级也都会有相应的财务负责人，这样就建立起另一个网状的财务结构。例如，产品部门有产品财务经理，研发部门有研发财务代表，采购部门有成本经理。通过这些财务负责人，就可以把整个集团的价值链和业务过程都串联起来。尤其是每一位下属分（子）公司的一把手或者业务部门的负责人，都会有一位财务助理，即为集团的财务代表。他们的责任是不断给上司灌输财务理念和财务思维模式，培养他们财务的思维结构，“让财务的思想融入主管的思想”，这也是中兴通讯新财务模式下的目标之一。“我们做手机的，对汇率特别敏感，比如说欧元5月份突然一个大贬值。本来是财务人员着急的事，业务人员也很着急，我觉得这机制就对了。”韦在胜举例说。

目前，中兴通讯已有800多位财务代表分布在全球各个机构之中。他们大都毕业于全国知名高校，拥有硕士学位，或者有一定工作经验以及相关管理经验的财务人员。在上岗之前，他们还要通过一整套14门课程的财务管理认证体系。此后，他们还会参与一些政策的制定过程以及定期的培训，并牵头做一些项目，以锻炼组织、领导、协调的能力。

构建三维立体成本管理网络

财务与业务的深度融合，让中兴通讯整体的运营能力上了一个新台阶。成本战略、差异化战略和人才战略，是中兴通讯的3大核心战略。其中成本领先战略，就是由财务体系牵头。中兴通讯的成本管理已经做了十几年的时间，卓见成效。陈虎介绍，成本控制主要从3个方面入手，构建出一张立体的新型成本管理网络：

第一，网络搭建，建立起一个成本管理网络。各级部门都有成本总监，他们不是财务人员，而是业务人员，可以把整个成本管理的思想、举措和文化贯彻落实下去。

第二，植入文化，在公司内部弘扬一种成本文化。“通过理念的变化和文化的推进，可以更好地实现财务的意义，不是去管、不是去控，而是更多潜移默化去做。成本如果仅仅停留在口头上是没用的，关键要落实到各级员工的具体行为中间。”陈虎说。财务部门为此整理了几百个案例，有成功的、有失败的，通过宣讲施加对业务部门的影响。中兴通讯的财务人员很大的职能是每年给所有团队讲课，例如给研发人员讲研发设计的成本管理，怎么来看待剩余成本等；他们还会建立一些成本论坛大赛，通过各种手段对业务部门施加影响。

第三，变革思路，主抓设计成本以及客户成本。研究表明，成本其实不是管出来的，而是设计出来的，设计的概念就决定了产品80%的成本。例如2004年以前，国产手机都是大包装，但成本总监在分析的过程中，用集装箱的容量倒推数量，再确定手机盒子的尺寸，使得每个集装箱可以多装一些手机。这一项变革每年就能节省几百万元。还有财务人员发现有一种型号的机架上面嵌了140个螺钉，采购成本和生产成本偏高。通过分析发现，这么多螺钉的作用主要是防电池辐射，可以用另外的方式解决，也节省了大量成本。

客户成本的概念就更加复杂。“对于一张网来说，里面除了自己的产品以外，还有工程，还有再组合一些别人的产品，然后还有一些运营。其实除了设计过程决定了主要成本，你在和用户谈判的时候，你承诺了什么，在极大的程度上也决定了项目最后的成本。”韦在胜说。由于中兴通讯交付产品的复杂性，更需要成本控制从整个系统和全流程来考虑。例如根据测算，考虑电费的成本，功放每提高5%，10年里给客户带来整网的电费节约就可以达到上千万。在这样复杂的系统里，如果财务和业务没有深度的融合，控制成本几乎是不可能的任务。

正是凭借领先的财务转型理念及财务共享服务上的持续创新，中兴通讯于日前成功摘得第三届中国管理模式杰出奖桂冠。同时，由于中兴通讯财务管理价值模式的构建，中兴通讯也被英国皇家特许管理会计师协会（CIMA）评为“2007卓越雇主”。CIMA认为中兴通讯能卓有成效地利用国内市场赋予的低成本领先优势和海外市场的发展机遇，通过管理和技术创新，大力开拓国际市场，在不断巩固和扩大国内市场份额的同时，成为为数不多真正“走出去”、实现国际化运营的国内企业之一。在财务管理人才培养方面，公司也实行先进的国际化战略，设立管理会计部门，并且通过CIMA认证体系，立志培养一批国际化高素质的财务精英，实现财务稳定和价值创造，为公司在全球经济舞台的迅速扩张和持续性发展保驾护航。