环球天下教育科技有限公司（以下简称“环球”）董事长张晓东怎么也想不到，她会留在国内开始从事雅思培训业务，而且做到了雅思市场第一。在厮杀成一片红海的英语培训市场上，环球占有一片江山。

张晓东和她的丈夫张永琪（也即后来环球的总裁），1997年顺利通过当时还鲜为人知的雅思考试之后，准备移民加拿大。当年，他们准备雅思考试的时候，完全找不到辅导班、老师，甚至相应的指导书市面上都没有，申请程序也都是一步一步自我摸索。唯一的复习资料就是考试指导手册，叫做“Handbook”，里面仅有一套样题，除此之外找不到任何关于雅思考试的信息。整个报名、准备再到考试的过程，如同盲人摸象。

难忘的一路摸索的考试和申请历程，让通过考试可以顺利去加拿大的张晓东和张永琪觉得这个经历可以复制，然后去帮助更多准备参加雅思考试的人们，个中蕴藏着商机。说干就干。张晓东和张永琪开始找能培训的老师和教室，继而招生。没想到，从此一发不可收。两个人放弃了加拿大的生活，毅然回国开始培训教育之旅。不仅是他们，环球在发展过程中，也吸引了很多学员放弃出国，转而成为环球的员工。目前担任集团管理顾问的陈清文就曾是环球的学员。到现在，环球已拥有1900多名员工，近300所连锁学校，2009年收入近4亿元。

环球的“江湖地位”

中国的英语培训市场广阔而繁杂。据统计，我国有3亿人的庞大英语学习群体，英语培训市场（包括书籍、电子产品、教育器材及培训、考试等）需求巨大，年产值已超过150亿元，英语培训机构总数量达到近5000家，外资英语培训机构也纷纷涌入中国英语培训市场。市场虽大，玩家却更多。整个行业良莠不齐，竞争尤为激烈。

这个行业的特点是“除了大象，就是蚂蚁”，中国英语培训行业出现了第一梯队和第二梯队差距巨大，只有前三名，没有四、五、六名的奇特现象。张晓东很早就认识到，“品牌在中国英语培训市场上起到决定性作用，适合的企业文化和管理模式才能促进环球品牌的塑造和企业成长。”

在成立之初的1997年-2002年，那时候环球叫做“环球雅思学校”，主要经营雅思培训。当时张永琪的理解是，最初由夫妻创业，就是一个家，起初的文化也是家的文化，大家互相尊重，相互商量，并用经验管理。当时以“家”为主，制度为辅的企业文化让环球的员工齐心协力度过了创业之初的艰难。譬如北京分校校长等许多骨干，都是创业初期就来到环球，一起经历了初创的很多艰辛。

2002年起，环球开始在外地发展直营分校和加盟校以实现快速成长。与新东方直接到各地开设分校的模式完全不同，环球运营模式是连锁加盟和直营店相结合。在全国主要雅思考点所在城市，环球设立了10多所直营学校，其余多是采用加盟分校形式。直营校虽然数量少，却都建在大城市，也是雅思考试的主要城市。

管理：从经验到文化

基于直营+加盟的模式，环球的学校快速遍布全国各地，并且逐渐从原来一线城市向三、四线城市蔓延。在快速加盟的过程中，张晓东和张永琪意识到，集团化的管控尤其重要，形成完善的制度和有凝聚力的文化，成为适合环球自己的管理模式。健全制度、订立标准才能让外地的加盟分校共享环球的品牌、技术力量、管理方法。

张晓东介绍，首先环球有一系列标准化的加盟制度——帮助选择校址和办校初期的规划、市场、教学筹备、培训咨询，标准化教材，总部派人对老师及管理人员进行培训。环球形成了固定的总结年会、经营会议、教学会议等等不胜枚举。

除了日益走上正轨的制度外，环球还加强总部管理层和各加盟分校互动沟通。《环球报》等内刊发到直营和加盟校的所有员工手里，并且要求把全国各地员工和校区的状况反馈回来，刊登在内刊上，让员工有归属感；总部经常进行专业文化培训，进行了干部行为准则的培训、“总经理面对面”等的尝试。

2004年，环球雅思老师里小有名气的“五虎将”，因为觉得国有公立大学平台更稳定，5位中的3位辞职去了公立大学。这激发了环球按教师的个性为其设计不同的教学风格，满足不同类型的学生，并且辅助更好的激励制度。一方面，培养教师，在教学方式、教师风格上充分给予教师空间和支持；另一方面，宣传资深、教学质量高、且有特色和个性的老师。许多教师在环球的平台上成为了雅思培训的明星教师。出人意料的是，一年后，离职的3位又重回环球。

环球的“造星计划”让学校更有魅力，不同类型的明星老师吸引了各自的“粉丝”学员。相应的激励制度与造星文化并存，形成良性循环。

良性的制度与文化相配合，环球蝉联雅思培训市场份额第一，拥有超过40%的市场份额。国内英语培训另一大佬——新东方，最初主攻出国培训中的“托福”，即便后来一路狂追，但在雅思业务上，新东方一直没有追上环球。雅思仍是环球的金牛业务，贡献了公司大部分营业收入和利润。

2006年9月，环球获得软银赛富基金数亿投资，由环球雅思学校正式组建环球天下教育科技有限公司。投资进入后，环球更是走上了发展的快车道。从最初的雅思培训业务起家，环球开拓了多元化的市场——雅思、托福等出国应试培训、留学服务、职业在线教育、中小学基础课程辅导等。到2009年，环球的主营业务梳理清晰，确定为4条主线：英语培训、出国留学咨询（英语培训业务的延展）、在线培训和图书出版。

2010年起，环球开始尝试“罗盘式管理模式”。“罗盘管理”分为4步：一、思想体系，简而言之就是想法。大家所有的行为都对目标进行确定和锁定，而且这个目标一定是符合可衡量，够得着的。二、执行体系。有了思想体系的支撑，然后开始行动。行动之前要确定关键节点，并在执行中，对关键节点处进行监督，保障每个步骤有效完成。三、评估体系，在执行过程中必须要去评估这项任务的有效性。譬如环球的一次市场活动会设立几个关键指标去评价本次活动的成效。拿一个在校园的推广活动来举例，评估的方式会有好多项——一项是到场率，比如说计划邀请500名学生，最后到场只有50名学生。评估原因：在邀请的过程中可能把邀请目标对象弄错了；或者在邀请的时候，没有把活动内涵真正传达到位，被邀请者不重视，当然就不会来。活动结束后，测算投入产出比也固化下来——花了多少人力、物力和财力；用了多长时间筹备；花了多少广告费用；并与以往类似的活动进行比较，得出投资回报结论。每一项工作都会根据关键指标和专业评价的角度进行评估。四、优化体系。根据评估的情况进行奖惩，并优化下次任务。总结起来，“罗盘管理”的原则就是想法正确、做法高效、评法客观、说法公平。

环球天下的集团管理顾问陈清文老师介绍，“罗盘管理”已经开始在环球部分业务部门试水，年底将进一步在内部推广。这也将是环球独特管理模式的组成部分。

截至2010年6月30日，环球在全国104个城市拥有292个学习中心，年培训学员超过20万。“环球从经验管理走到制度管理，到现在的流程管理，目标是未来的思想管理。制度与文化并行，形成环球自己的管理模式。”陈清文表示。

（本栏目由《商业价值》与WWF联合推出）

韩英钊｜摄