当一线城市的房地产市场进入低迷，那些已经预先在二三线城市布局和深耕的房地产企业开始变成了榜样。

继房地产业往年的红五月风光不再之后，6月京、沪、深三地房价全线失守。

复杂的国内外经济形势和房地产调控政策，使得北京、上海、深圳等一线城市房价下滑10%-30%左右。相比而言，二线城市下滑的程度有限。而且，政策的导向和4倍于一线城市的投资回报率，让二三线城市成为房地产企业销售的突破口。

2010年2月21日，中共中央、国务院一号文件《中共中央国务院关于加大统筹城乡发展力度 进一步夯实农业农村发展基础的若干意见》发布。次日，中央农村工作领导小组副组长陈锡文解读“一号文件”时称，政策将引导房地产业从一线城市转化到二三线城市。在同月的全国国土资源工作会议上，国土资源部部长徐绍史表示，2010年将加强房地产市场土地调控，并指出一些企业和资本开始向二三线城市转移，未来土地审批将偏向二三线城市。

而据国际经验表明，城市化率30%-70%是城市化速度最快的时期。目前国内一线城市大多超过了70%，而二三线城市还不足40%，发展空间巨大。不仅如此，从成本来看，二线城市的诱惑力不容忽视。据分析，在北京、上海等一线城市，投资回报率仅在7%-8%，而在二线城市则有可能达到30%。利润是开发商考虑的首要因素，二三线城市普遍具有广阔的套利空间和发展潜力。

房地产企业都看到了这一变化，哪里有机会就去哪里，踩准节奏，实现新的增长点。二三线城市再布局，自然成为众多品牌房地产企业的下一步棋。

其实，不少大开发商早在几年前就把二三线城市同样列为发展重点，并产生了三大主要拓展模式。第一种模式为资本输出模式。凯德置地与河南建业、四川置信的合作模式都属于此。第二种模式为品牌地产直接扩张模式。金地、万科、富力等品牌地产上市公司，在把北京、上海、广州、深圳等一线城市房地产市场作为主战场的同时，都在进军周边的二三线城市。第三种模式为直营连锁的品牌扩张模式，以阳光100最为典型。阳光100采取“品牌输出+管理”的模式，以其品牌优势寻找不同的投资者合作。

这三种操作思路和拓展模式，就是那些先知先觉的优秀地产企业的“二三线城市淘金秘笈”。而凯德置地、金地集团、阳光100这三家企业也成为在国内二三线城市地产市场，最具成长性的房地产企业之一。

凯德置地：资本魔力

凯德置地以参股当地成熟公司、收购已有项目和土地招拍挂3种运作方式，迅速占领了二三线城市的房地产市场。

在中原腹地的郑州，地产诸侯们的战斗正酣。先是争抢郑州城中村改造这一2000亿元份额的财富蛋糕，后又随着郑州西部大开发的号角，踏上漫长的西征之路。

全国的房地产品牌商来了，河南本地的知名地产龙头也来了。如此的市场和好时机，凯德置地自然不会放过。但与众多的房地产企业不同的是，逐鹿的群雄中并没有发现它的身影。而业界人却知道，其实凯德置地早已通过参股建业住宅集团(以下简称建业)的方式进入市场。2006年12月，凯德置地通过其全资子公司投资5亿元人民币，成功控股建业29.75%的股份。2007年8月，凯德置地再次投资5亿元人民币，使其股份从29.75%上升到36.14%。而在此次群雄争霸中，自然少不了建业。建业董事长胡葆森3月17日表示：今年建业要做两个城中村改造，其中一个项目在郑州西郊。

按照同样方式进入二三线市场的，还包括凯德置地2006年5月30日以50:50的比例与四川一家领先的房地产开发商——成都置信实业（集团）有限公司（以下简称成都置信）合资成立一家房地产公司——四川置信凯德实业有限公司。该合资公司注册资本为7亿元人民币，置信方以等值土地入股，凯德因此可获得若干项目的收益分享权。四川置信凯德实业有限公司的业务范围主要集中在四川地区，计划2014年前在成都开发5-7个项目，建筑面积达450万平方米，届时可以建成25000套住宅。而通过此次合作，凯德置地在中国的住宅业务规模几乎扩大了2倍。

凯德置地的兄弟公司凯德商用产业有限公司，与中国最大的房地产开发商万科企业股份有限公司（以下简称万科），2007年7月9日签署了一个合作协议。该合作协议的主要内容包括凯德商用产业将和万科共同确定合作项目，选择的范围包括万科已开发完毕、正在开发或将要开发的住宅项目中的商业地产部分。长江证券的一份报告显示，万科2009年年内新获取项目44个，其中二三线城市占比超过90%。二三线城市成为万科新的主要发展方向。

这三个参股当地成熟公司的案例对于凯德而言，意味着用较少的精力就占领了二三线城市的市场。而这对于建业和成都置信这样的地方龙头企业而言，也是一种双赢的合作。以凯德置地联姻建业为例——对于建业而言，选择凯德置地，看中的无疑是其国际化大公司的实力。能与凯德置地这样的国际公司合作，且不论建业的赴港上市，单就凯德背后强大的资本市场资源，尤其是房地产发展基金方面的优势，就足以令人艳羡。在凯德置地方面，敢于大比例认购建业新股，除对建业本身的发展前景看好外，似乎还有一种考虑，即进军中原房地产市场。“通过此次合作，我们成功打入中国中部地区的住宅市场，河南成为了凯德置地继上海、北京、广州、成都之后的第五个业务发展核心”，凯德置地一位工作人员说。而通过与当地的房地产龙头企业合作，不仅可以避免出现水土不服的现象，还能发挥自己的专业优势。

此外，凯德置地还以收购已有项目的方式，扩大自己在二三线城市的份额。2010年1月18日凯德置地与东方海外签署协议，以150亿元人民币价格整体收购东方海外（国际）有限公司旗下的东方海外发展（中国）有限公司的100%股权。凯德置地此次收购的项目中包括了上海、天津、江苏昆山等7个项目，其中约半数为住宅，其余则为办公楼、商场及服务公寓（酒店），总建筑面积约148万平方米。凯德置地完成此次收购后，标志着凯德置地在中国投资总额已占集团总值的36%。

凯德置地在二三线城市的土地市场也不甘寂寞。自2005年4月13日，凯德置地首次在宁波市江北区成功购得一地块，为集团实现“以上海为中心，辐射长三角地区”的规划迈出了实质性一步。凯德正式开始登陆国内二线城市之后，凯德置地几乎每年都会在二三线城市取得土地，杭州、佛山、成都都曾出现其身影。

凯德置地之所以能够用以上三种方式大举进军二三线城市，房地产基金起到关键作用。据公开资料显示，早在2003年，其母公司嘉德置地就成立了凯德中国住宅基金，后又于2005年成立了凯德中国发展基金，共募集到4.61亿美元用于发展中国市场的住宅及综合项目。而在凯德置地高速发展商业物业之时，嘉德置地又成立了嘉德商用产业中国发展基金和嘉德商用产业中国孵化基金，共募集10亿美元专注于中国的商业项目。据了解，由基金负责融资，凯德置地负责地产开发，由雅诗阁、商用公司和凯德自己成立的物业公司负责项目后期的运营——凯德的这种全业务链模式已然成为其深耕二三线市场的重要优势。

原凯德置地总裁、现任凯德中国管理委员会副主席林明彦说：“未来几年，凯德中国的目标是将资产占有率28%的数值提高到45%，在中国建成另一个嘉德置地。” 根据林明彦的预期，资产占有率提高到45%，意味着资产额将达到100亿新币（合人民币近500亿元）。

可以看出，凯德置地正是通过资本运作加强二三线市场控制力，得以完成市场布局。而当经济社会发达成熟时，资本金融业便会成为该市场体系中的重要工具和产品。同样，其利润当然高企，而其也会对实业行业提供极大的推动力。当一个企业同时掌握这两种资源时，其发展潜力无可限量。

金地：产品致胜

虽然在许多二三线城市，金地都不是第一个进入者，但凭着其深耕精神，往往能够后发制人。

从浑河上游出发，沿河东下，是沈阳市中高档楼盘密集的区域。这里有别墅，也有公寓，全国知名房地产企业金地、万科等在这里都布下了重兵。在百岛区域，金地集团（沈阳）房地产置业有限公司（以下简称金地）的长青湾占地面积88.3万平方米。作为金地集团在沈阳开发的首个豪宅项目，金地长青湾再次以实力印证了金地不凡的产品力。

“在金地长青湾，室内设置是由台湾大师谭精忠先生布置的。谭精忠大师在每一处细节上都做到顶级的完美。在设计钻石中心时，不仅室内设计是他本人亲自来做，还找来许多艺术家一起给里面做配饰。一块香皂的颜色、形状，都要符合原本设想的标准。在长青湾室内设计过程中，谭精忠大师组织工作人员进行了一个万人调查报告，调查长达40页，涉及到的问题非常详细，从家庭成员到个人爱好，甚至会问到他们鞋柜里面放多少双鞋，鞋子是高头多还是低头多。”记者有位朋友在房地产界十年之久，虽然金地是他们企业的竞争对手，但他依然很感慨地说：“我去长青湾考察过，看了以后，只有两个字——震撼。”

其实，让沈阳房地产界震撼的绝非金地长青湾一个项目。

自金地于2006年11月正式注册，同期成功竞得浑南新区地块以来，金地以自己的出牌方式赢得了市场。作为金地在珠三角、西北等区域策略之后的东北战略第一站，沈阳之战能否成功打响至关重要。而金地进入沈阳之时，登陆沈阳的国内主力地产开发企业已有数十家。应该说，金地进入沈阳市场并不早，没有抢到先机，面对众多竞争对手，金地该如何出牌？

面对纷杂态势，金地选择了难度系数最高的方案。拿地之后，他们始终没有做外来公司的“规定动作”——品牌炒作，而是以一贯的低调作风对公众保持一种神秘感。这家信奉“专业之道，唯精唯一”、“做多于说”、“用事实、用品质说话”的公司默默地以浑南“高新科技园区+奥体新区+中央生活区”的独特城市发展模式，打造了一个浑南奥体中央生活区——唯一一个新德式RVITA风情、有着艺术和生活完美相融的低密度墅景洋房与景观高层相结合的高档住区。

2007年11月3日，金地国际花园开盘，共推出花墅洋房44套，近150余组有效客户怀着极大的热情参与选房，认购比超过3:1，仅1个多小时的时间，花墅洋房即售罄。第二天，又隆重推出将近300套电梯洋房和景观高层产品，得到现场约600组客户的追捧，在3个小时内基本售罄。

金地的品牌，从陌生到短时间内获得市场信任，靠的不仅仅是宣传，更重要的是产品自身。

当选择一座拟开发城市时，金地会有26个指标，程序运作环环相扣，犹如演算一道庞杂的数学题。当开发一个房地产项目时，金地会依照37张流程图和1048个节点来进行。和金地有过合作的供应商都了解金地是追求“过程精品”的开发企业。金地的监理公司研发出《客户档案制度》，成为金地与合作供应商有依可循的工程查记档案，谁的责任就应该谁负责。金地的供应商们这样说：金地的满意是基于对购房者的负责，只有业主对金地满意，金地才能对供应商满意。不论是供应商还是开发商，我们最终都得面对市场、面对购房者的检阅。

金地自2006年着手布局二线城市之后，就在以自己的独特方式——后发制人进军二三线城市，并站稳脚跟。而金地在沈阳的表现只是其深耕之一粟。凭借着不断的金融创新——从早期的ING到目前的UBS和平安信托，从单一的项目合作到共同成立房地产基金和开发地产信托产品，金地在地产金融方面的经营能力也在不断增强。公司的下一步计划，是3年内在国内成立由金地独立募集和管理的人民币房地产基金，并力争基金融资的资金占公司投资总额的20%左右。

同时战略管控也是金地集团的长项。金地过去几年对组织架构进行了全面调整，通过上线经营信息系统，建立投资规划模型、改善项目投资分析模型，提高决策支持工作的质量；同时通过建立季度滚动的投资管理，提高公司战略应变的及时性。以此，加强了金地集团战略管理能力和住宅产品的规划与研发工作，并将产品研发提升到战略地位。

目前，金地形成了以房地产为主，物业服务、地产中介同步发展的综合产业结构，进入了全国共15个城市，形成了珠三角、长三角、环渤海、武汉、沈阳、西安的全国布局。金地2010年计划新开工面积中，二三线城市占比约为80%；2010年计划销售面积中，二三线城市约占一半。在地产业，金地树立起“产品主义至上”的行业标杆，成为中国地产行业及物业管理领域实至名归的先行者，品牌优势不断提升。而这正是金地在二三线城市成功的真正奥秘：研究市场需要的产品，通过不断创新、以产品吸引人；同时靠着严密的产品管理体系雕琢产品，并以后续服务俘获人心。

阳光100：逆市扩张

依据独特的“时钟理论”和谨慎的拿地原则，专注于在二三线城市布局，这一模式令阳光100在市场周期性震荡中从容前行。

自今年4月国家出台一系列宏观调控政策之后，房地产企业拿地动作骤减。而就在土地市场低迷的时候，阳光100却在6月分别在成都和潍坊取得了土地。这看似反常的动作其实合乎阳光100的逆市而出的思维。“现在未必是房地产销售的好时候，但却是拿地的好时候，可以保障企业后续的发展”。阳光100常务副总裁范小冲表示。

正是这种独特思维，使得阳光100在二三线城市扩张迅速。作为最早开发二三线城市的房地产企业，阳光100如今已经进入了全国16个城市。从1992年广西起步到1998年进京、2000年创立阳光100品牌，再到2001年开始走向二三线城市，阳光100认为二三线城市虽然面临着房价低、市场成熟度低、跨区域管理难等问题，却给品牌企业提供了良好的发展机会。因此，就在众多房地产品牌企业在一线城市角逐的时候，阳光100却选择了进军二三线城市。

“到二三线城市拿地，首先要研究城市。”阳光100集团常务副总裁范小冲称。在如何选择城市上，阳光100独创“时钟理论”。依据这个理论，阳光100会通过矩列分析把城市分成“级”，然后给每个城市“挂时钟”根据城市的开发规模、开发程度、时段等要素，随后把城市的发展速度分成“高速成长”、“平稳增长”和“停滞不前”等时区。在每一个城市的城市化过程中，都有一个快速发展期，阳光100在“城市时钟”中将其称为“morning call”。而一旦这个城市的发展到了“morning call”阶段，阳光100就会迅速进入那个城市拿地。在阳光100进入新城市拿地之前，用时钟理论来选择城市成为必修课，而最理想的状态是找到“闹钟”。以天津为例，2006年8月，国务院将天津定位为国际港口城市、北方经济中心和生态城市，“那些在城市化进程中有重大拐点的城市就是我们要寻找的‘闹钟’”。

在拿地方面，阳光100有着严格的标准——在二三线城市拿地的楼面地价为周边在售楼盘均价的30%，在一线城市拿地的楼面地价为周边在售楼盘均价的40%，在此基础上根据具体情况有约5%的浮动空间。正是由于这些理论和标准，阳光100的拿地行动在业界看来常常是逆市而为的。在楼市疯狂的2007年，众多房地产企业疯狂拿地，范小冲却坚定地批判房地产市场上出现的“面粉贵于面包”的现象。这种谨慎的拿地态度，虽然让阳光100失去一些扩张机会，但在范小冲看来，正是注重长远利益的稳健投资策略，使得阳光100在市场周期性震荡中一直从容前行。

对跨地域扩张的真正考验在管理半径的延伸。阳光100所秉持的是直营连锁策略，就是每个项目都是由总部高度垂直管理。“每个项目设立分公司，总部出标准、模式、战略，各地项目公司在总部的指导下，进行各自的行政管理，并快速将一些信息反馈到总部。”范小冲介绍道，从城市到区位及项目的选择、市场定位、规划设计、采购平台由总部统一完成；而项目本身的拆迁、周边客户如政府部门的协调、工程的执行等则由项目公司执行。“这样形成了综合优势，实现了人才共享，也保证了资源包括客户资源的最大化实现”。

随着管理项目的增加、公司规模的扩大，阳光100的管理机制也在不断发生着深刻的变化。几年过去，阳光100以模式复制成功占领了二三线城市，而当年曾经推广的非控股直营连锁项目的非常手段也正在发生变化。有阳光100内部人士认为，非控股直营连锁项目是以品牌驱动实现低资金成本扩张的非常手段，如今阳光100的实力和融资能力都有了长足进步，加之现在房地产市场开始回归理性，地价的跌幅远高于房价，控股开发项目成为阳光100的主旋律。

目前，中国的二三线城市正处于第二个开发时期。在拥有了二三线城市房地产项目管理经验的时候，阳光100的战略部署或目标导向正在转变。这种转变，是阳光100主动顺势而变的一种发展之道。虽然阳光100认为非控股直营连锁模式已是几年前的事，但由此累积的跨地域有效管理的经验无疑将成为其今后发展的“利器”，也会成为业界房地产企业跨区域管理方面可以借鉴的标杆。

谁是最后的赢家？

只有实现本地化，做好跨区域管理，在商业运作模式上不断创新，才能成为最后赢家。

与几年前房地产企业抢滩二三线城市的情景不同，如今的二三线城市已不再是蓝海。要想在其中赢得一席之地，需要面对的问题也日趋突出。

想当初，无论是大的品牌房地产企业还是小的房地产企业，只要是到地方投资，地方政府无不热情招待并给予优厚的投资待遇。时过境迁，一线城市的房地产热潮引来国家严厉的调控，政策的倾斜让二三线城市一下子成了香饽饽。面对越来越多的外地房地产企业，地方政府已从当初的“引资”到今天的“选资”，加上新的土地游戏规则，房地产企业在二三线城市的竞争日趋激烈。而一旦介入，首先面对的是本土化。

受到一线城市高地价、高房价的“传染”，二三线城市的土地价格和房价也扶摇直上，一些二线城市的房价涨幅甚至超过50%。武汉、合肥、长沙、西安、济南等城市的房价在近期更是纷纷达到或创造历史最高房价。虽然在国家不断出台的调控政策之下，目前二线城市房价也在下滑，但下滑毕竟有限，其房价仍然超过了居民可支配收入的增长速度。而由于一些地方的房地产调控细则迟迟未出，导致一些炒房者从重点城市退出后，有向二三线城市转移的迹象。这些炒房者的出现，无疑加速了这些地区的房价上涨。

但我们应该看到：二三线城市毕竟不同于一线城市。北京、上海等一线城市的房地产市场面对的潜在客户是全国甚至全世界的有钱人，而二三线城市房地产市场面对的更多是本地消费群，他们对高房价、高地价的承受能力要弱小许多，一旦房价超出其承受力，危机就会显现。另外，许多的二三线城市是旅游城市，如果房地产企业只是大规模一味复制一线城市的模式，不注重探索与所在城市发展相吻合的新商业模式，必将尝到失败的滋味。可见，房地产企业要想成为二三线城市房地产市场的赢家，必然要对当地消费市场熟知并能细分市场，真正满足其需求。

然而，只做到本土化还远远不够。对于房地产企业而言，在一个地方做项目和到全国各地多项目、跨地域的开发完全是两回事。做一个项目，可以通过打造产品、通过营销、通过营造目标客户群完成销售。而真正上升到企业品牌和跨地域管理、多项目运作的时候，就不再只是简单的资金问题，而是整个集团的管控能力。因为对房地产企业而言，可能多个项目做得都盈利，也可能一个项目就把企业拖死。

前几年的二三线城市开发中，这个问题还不是很突出，因为那时房子好卖，很快能收回现金的房地产企业无需也无暇去思考这一问题。但现在不同了。经过几年发展，那些大的品牌房地产企业在二三线城市的布局已然成形，如何跨区域管理成为每一个异地开发的房地产企业必须面对的问题。

在管理学中，有一个“跨区域管理空间”的概念。根据这一理论，一般子公司在300公里或者500公里以外时，总公司就会很难实现对其及时的控制。而且，房地产企业在开发过程中有很多临时性的决策，例如，工程进度变更、设计感觉不好需要调整、销售出问题传播渠道需要调整，等等。这时候，就要看总部与子公司的管理权分配：哪些是总部做的，哪些是子公司做的；既要保证总部对子公司的控制，还要兼顾子公司的素质和管理经验，在授权上应该根据实际情况区别对待。比如，许多企业在刚开始进行异地开发时，会把许多有能力的人派去外地项目做经理，而留在集团总部的大部分都是新人。而这些新人如何去管理各地项目的经理人？

可见，未来二三线城市的房地产市场赢家，属于那些能实现本土化，做好跨区域管理，并在产品上因地制宜、不断创新的房地产企业。