2010年，对于首创置业股份有限公司（以下简称“首创置业”）有着特殊的意义。

继广东佛山、浙江湖州项目后，3月22日首创置业又在北京房山奠基其全国第3个奥特莱斯项目。首创置业董事长刘晓光表示，未来3年内首创置业将在东北、华北、华中、华东和华南5个主要区域的重点城市建设5家奥特莱斯旗舰中心，预计投资300亿元，并将于未来5-10年内将全国旗舰店和精品店数量增至30家。

首创置业的这些重大举措，不仅意味着首创置业寻求了一条差异化发展的新型开发模式，而且标志着首创置业开始进行战略转型。对于首创置业而言，通过与国际奥特莱斯品牌运营商成立合资公司，从而获得奥特莱斯项目中的住宅部分土地，几乎就是“一条独特的、全新的、快速有效的、同创新产业协同的项目储备模式”，是可持续发展模式的另类创新。而未来，走地产与高端服务业相结合的城市新中心道路，将成为首创置业新一轮战略的核心内容。

自2002年底组建以来，首创置业就一直专注于城市核心地段中高档住宅的投资开发，同时辅以高档商用物业的开发经营。2005年之后，首创置业以北京为大本营，先后进入天津、成都、沈阳、无锡、西安、重庆6个城市，初步完成了针对环渤海、长三角、中西南的区域战略布局。在规模和业绩上，发展非常迅速。

能够取得如此快速的业绩增长，与公司的多层次经营模式密不可分。目前，首创置业对经营模式从“土地+品牌”、“开发+持有”、“地产+金融”三个层次进行了细分，通过各层次的有效结合、循环联动，实现了土地、房产、品牌、资产的四重溢价，进而形成核心竞争优势，促进实现企业价值的最大化。

此次携手奥特莱斯，是其与产业相结合、实现企业价值最大化的典型例子。刘晓光以商业为例说明了这种与产业联动的“几何效应”——“一个奥特莱斯每年的净利润或可达到几亿元。首创置业未来将在全国建设一批奥特莱斯旗舰中心，仅这一项的利润就能支撑一个市值很大的上市公司。”

实际上，一直以成为重量级综合地产营运商为首要诉求的首创置业，一直都没有停止不同产业资源整合的脚步。引入战略投资者新加坡政府投资公司（GIC）、联手欧美大型基金霸菱资产管理（BARING），这些在首创置业的发展中都起到了关键的作用。特别是第二大股东GIC，不仅在资金层面提供支持，还与首创置业共同开发运营了多个项目。此外，首创置业最重要的是充分利用了其母公司首创集团的资源。首创集团是北京市政府所属的主要从事公用事业和基础设施建设的大型国有企业集团，是全国基础设施投资建设产业的龙头企业。水务产业已进入32个城市，并先后对京津第二高速、京石高速、京通快速路、北京地铁4号线、13号线和5号线进行了大规模投资，为首创置业第一大股东。在首创集团实施的“532矩阵发展战略”中，50%资源是在基建和公用事业上，分布在全国30多个城市，其在水务、高速公路、城市轨道交通等领域的投资与公司地产业务拓展形成一定的协同效应。而这有利于首创置业整合各方资源，实现项目与所在城市区域的协调发展。

不久前，《商业价值》杂志采访了首创置业董事长刘晓光。相信首创置业在商业地产模式和融资渠道上的创新，对同行甚至其他行业都有着极强的借鉴意义。

Q不久前，首创置业提出了“新生活全价值新都市”的商业模型。关于这种模式创新，你能具体介绍一下吗？

A现在，我们的创新模型在改造、在转型，包括四个层次。第一是传统地产，住宅加商业。第二是同母公司结合的产业融合性地产，比如地铁地产、高速路地产、水务地产。第三是做一些创新的投资模型，如天津的瑞士小城，在高村大约有200万平方米左右，我们想把最优质的教育、医疗和将来的住宅产业高度融合起来。第四就是升级，把产业地产、商业地产、住宅地产混合以后再研究一下做新的都市，我们叫“新生活全价值新都市”。

它不仅仅是一个住宅加商业的概念，而是一定要把最优质的产业融进去。比如说以奥特莱斯为引领的第四个层次，主要分布在长江三角洲、珠江三角洲，环渤海、西北、将来的西南、东北这些大的区域。这些体量很大，但最重要的是它适合了网络化时代以后的城市形态。过去，房地产企业做项目都愿意把商业分在一边，住宅分在一边，写字楼分在一边。但是我们发现，网络化时代以后的城市形态已经发生变化，越搅和在一起越有前景，应该吃在其中、买在其中、玩儿在其中、乐在其中、住在其中。我们希望它与世界的消费能同步，成为一种新生活方式的引领。

Q业界都说做住宅开发是小学生，做商业地产是大学生。你认为与住宅开发相比，商业地产开发有什么不同？

A商业地产开发先要赔钱，培养几年后开始盈利。但是在培育的过程中，产业的概念开始出现。可以安排几万人就业、税收也很大，还带动了周边的交通，度假设施、教育设施、旅游设施等都会出现。我们之所以做这样一个模式，就是希望有一天有人问“你去哪儿”时，会回答说“我去新都市”。当然，这个新的商业地产模式比一般的商业地产要复杂得多。未来，我们会大量增加商业地产。现在是200万平方米，占到了土地储备量的20%，将来会达到50%甚至更多。因为我们觉得，到了今天，我们有了造城的能力。这主要是与我们的核心理念有关系，创新才能有生命力，才能发展更持久。

Q许多房地产企业进军商业地产也都在创新，在这种背景下，首创置业的新商业模式竞争力在哪里？

A商业地产市场竞争很激烈，但是谁拥有核心竞争力谁就是胜利者。新商业模式的核心就是把世界上最好的名牌产品拿过来， 以3-4折的折扣价卖给消费者。当然，它只是一个引领，它带动的是更多的消费，和更多的服务业、度假业、酒店业、物流业，形成的是一个很长的产业链。这个产业链，对于每个地区的可持续发展是有用的。因为它不像做住宅，盖完、卖完就离开了，它可带动物流、商流、信息流、产业加工。国内品牌的带动，对中国经济可持续发展极为有利。

Q这需要大量的资金，首创置业如何解决资金问题？

A现在我们在3个城市同时开工，这是一个实力的较量。基金我们在做、私募在做、A股上市在排队、发债在发、信托的渠道也在做。

“新生活全价值新都市”的商业新模式需要的资金量很大，我们自己就得出资几百亿元现金。奥特莱斯的整个运作，可能需要8年的时间，在全国布局几十个项目，大概有2000万平米的建筑，总投资大概需要1000多亿元。这么大的资金量，我们可能就要私募一部分资金。私募有两种办法，一种办法就是直接与世界投资者对话，寻找专业的投资者，它进来以后要占首创置业的股权，这是国际私募。国内私募现在好像应该不是太难，因为现在很多投资者资金量很大——很多人过去是买房赚钱，买了5套、50套、100套，现在买不了，资金想聚集起来。这些资金一是可能要投到一些基金里面去，一是可能投到一个重大项目的股权私募里面。

另一个是基金。我们希望做两只基金，一个是国际的，一个是国内的。境内外的基金可能是下一步金融创新很大的一部分，也是很重要的一个方向。现在基金的特点是它愿意寻找一些大的企业。当然我们基金募集了之后，投资方向可能有一半投到我们自己的资源体，另一半投到市场上的资源体。这个基金的构架有标准的管理公司，有管理费，有超利润的提成。一般最低的回报有一个限制。

还有一些其他融资方式，比如说合作伙伴的融资、并购公司，特别是并购上市公司以后通过它的平台再融资；另外还有项目管理的融资等等。这是我们的一些做法，不论是从首创集团的角度还是首创置业的角度，我们正在做。

Q你刚才提到了很多潜在的融资渠道，其中有多项是涉及到在海外市场的融资。你为什么希望在海外市场融资，这里面会有哪些困难或者说潜在的风险吗？

A海外融资的方式非常多。海外融资第一个是上市，审批肯定比国内要容易些。第二，最近我与很多基金投资者聊，都非常看好中国地产，愿意进来享受中国高速成长的收益。一些人觉得现在是宏观调控，不太愿意进来。最近大量的投资者找我，希望用我们的品牌、渠道、知识、团队建立一种基金。这只基金的规模也很大，可能是5亿美元，也可能是10亿美元，他们通过这个管道来进入中国市场。

Q你刚才介绍首创在与一些国际投资者谈合作，能透露一下具体情况吗？

A我们找合作方时一定要找国际顶级的，GIC与我们合作地产，摩根大通与我们合作证券，威立雅与我们合资水务，香港地铁与我们合作地铁，过去的保险合作是ING。这样我们可以把国际先进的管理体制、机制、理念、市场的广度深度带进来。从工业革命来比较，我们整整落后了100年。现在更可怕的是，第4次浪潮来了，这就是最现代化的低碳经济、绿色经济。人家现在都在制订标准，把技术掌握在手里以后，开始向我们卖设备。我们不能失去这第4次机会。

Q未来，首创置业的新计划是怎样的？

A私募怎么做，地产基金怎么做，商业模型的转型怎么转，开工速度怎么加快，这都是我们要考虑的。目前是构建新都市的资源渠道，这些需要时间。我们估计塑造新都市的群体需要8年时间。北京长阳的奥特莱斯，位置很好，不但通地铁，离五环只有4公里；另外，那里的河如果灌上水，就是北京的河岸经济。如果我们把中央休闲客户区核心构造好了，周边都受益。我们可能暂时是赔钱，但将来不会赔。我们会坚守自己的一些东西，肯定要吃一些苦，但一旦爆发起来，将是一道非常亮丽的风景。

尚文｜摄