腾讯的总办故事

红钻财经

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· 2020.11.17

在腾讯一路高速增长的道路上,有一个神秘且低调的机构始终在指引它前行的方向,调整它行进的步伐,这个机构就是腾讯总办。目前腾讯总办里的十六名成员,无一不展示出绝佳的综合性能力。

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腾讯的总办故事

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图片来源@视觉中国

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文丨红钻财经,作者丨赵炯

在很多企业中都有一个机构叫总经理办公室,简称"总办”,其通常是一个服务于企业高管成员的事务型机构,但却在一家企业而显得颇为神秘,这家企业就是腾讯。

腾讯总经理办公室,简称腾讯总办,它是管理着腾讯这个数万亿市值企业的最核心权力中枢,成员门槛颇高。就在前不久,腾讯高级副总裁林璟骅正式成为总办成员,让外界的注意力再次聚焦到腾讯总办这个颇为神秘的部门上。 

通过林璟骅不断斩获佳绩的履历来看,他进入腾讯总办是水到渠成的。2013年4月,林璟骅以战略发展部总经理的身份加入腾讯。第二年,由于全面负责的社交广告业务表现亮眼,林璟骅升任腾讯副总裁。

2015年4月,腾讯成立社交与效果广告部,林璟骅担任该部门负责人。走马上任后,林璟骅带领效果广告业务在2015年Q2至Q4分别贡献了20.57亿元、23.86亿元和29.16亿元的收入,同比增速分别达196%、160%和157%,成为彼时腾讯收入增长最快的业务之一。

林璟骅的业务能力得到赏识,今年起出任腾讯高级副总裁,负责腾讯广告及智慧零售业务的开拓和发展,并成功进入腾讯总办。外界感兴趣的是,作为腾讯最高决策层腾讯总办还有哪些成员?他们在进入总办的路上做出过哪些贡献?他们又是如何做出决策,为腾讯指出前行的道路?

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在腾讯的组织架构层级中,腾讯总办位于金字塔顶端。总办成员分管的是各个事业群,事业群又由多个负责具体业务的部门组成。

在成员组成上,腾讯总办一般由高级执行副总裁及其以上职位组成。他们负责把控企业的战略转型、架构调整等至关重要的决策问题。此外,他们还要把握产品方向,以及在跨事业群合作时处理协调等工作。某种程度上,腾讯总办扮演了投资人和协调人两种关键角色。

之所以这样说,是因为腾讯内部的各个业务部门像是一个个创业公司。当他们需要获取资源去开拓、组建新业务时,都需要向总办汇报。此时,总办对于各部门来说相当于投资人。所谓协调人,是当各个业务部门进行跨部门合作时,腾讯总办在中间位置充当牵头人角色进行全局协调,推进各项工作。这种管理制度让各业务部门有着充足的发展空间和自治权力,总办只是指出宏观的战略方向,对具体的业务不会做多干涉。

在战略决策形成过程中,腾讯形成了每两周召开一次总办会议的制度。可以说,总办会议是腾讯最为核心的决策会议,马化腾要求所有与会者不管平时工作有多忙都务必参加。每次总办会议都是在上午10点准时开始,通常会开到凌晨2到3点,完全是一场考验脑力和体力的马拉松会议。

与其他许多企业的最高决策会不一样,腾讯总办会没有表决制度,并且决策风格相当温和、包容。据几位参会者透露,“Pony(马化腾英文名)喜欢开长会,每一个议题提出后,他都不会先表态,而是想要听到每一个人的态度和意见,所以会议往往开得很漫长。”根据腾讯人力部门主管奚丹等人的记忆,“十来年里,没有一次决策是靠表决产生的”。在决策过程中,马化腾并没有被赋予一票赞同或否决的权力,他看上去更像是一位协调者。

也就是说,在关系到公司整体战略的事务上,腾讯总办以达成共识为决策前提。如果反对成员比较多,那么某项决策便会被暂时放到一旁。如果被大多数成员所赞同,反对者可以保留自己的意见。

根据腾讯控股官网显示,目前腾讯总办由马化腾(Pony)、刘炽平(Martin)、任宇昕(Mark)、James Mitchell、David Wallerstein(网大为)、汤道生(Dowson)、卢山(Lu Shan)、张小龙(Allen)、许晨晔(Daniel)、杨国安(Arthur)、郭凯天(Leon)、刘胜义(SY)、罗硕瀚(John)、奚丹(Xi Dan)、马晓轶(Steven)与林璟骅(Davis)16名高层成员组成。

对于马化腾、张小龙等高管,许多人已经非常熟悉,其他部分总办成员则显得颇为低调。回过头来看,在腾讯不同的组织架构阶段,他们先后亮相并且在公司发展过程中发挥出重要作用。

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2001年7月,腾讯进行第一次组织架构改革,把公司切成市场线(M线)、研发线(R线)和职能(S线)三大部分,形成职能式组织架构。

当时腾讯规模还比较小,核心产品只有一个QQ,人员简单管理也比较容易,比如COO管渠道和业务,CTO管研发和基础架构,上面由CEO统一协调。

如今腾讯总办成员中的许晨晔、卢山、任宇昕、网大为、郭凯天、奚丹、罗硕瀚等人,在那个时候先后出场。

作为联合创始人,许晨晔是腾讯五虎将之一。他目前担任腾讯高级执行副总裁兼首席信息官,负责网站财产和社区、客户关系及公共关系的策略规划和发展工作。除马化腾与许晨晔之外,腾讯五虎将之外的张志东、陈一丹与曾李青等在不同的时间段已经离开腾讯,他们都曾位列腾讯总裁办成员。

在腾讯进行第一次组织变革后,许晨晔推出过一个非常重要的作品,那便是Q币。2002年,中国付费网络游戏用户达到401.2万,许多网吧、小商店等都有代理各种游戏充值卡。此时QQ注册用户也突破一亿大关。为了将自家的“QQ俱乐部”会员服务以及其他收费业务全面推广,腾讯需要建立起自己的支付体系,这时许晨晔首次提出了“Q币”概念。

据腾讯内部人员回忆,“在3月份的一次讨论中,许晨晔无意中说出了Q币这个词,大家都觉得不错于是就定了下来”。当时,Q币的购买、充值规则也比较简单:用户可以通过QQ号码进行充值,1元人民币可以购买一个Q币。

Q币推出后,一开始并没有带来太多的盈利,腾讯也没有对其很重视。不过,随着QQ游戏的崛起和后期QQ空间、QQ各种端游的出现,Q币逐渐发挥出它的支付、交易作用,为腾讯的收入以及业务增长提供了动力。

在腾讯第一次组织架构改革的前一年,也就是2000年,任宇昕从华为离职加入腾讯,成为腾讯社招第一位员工。目前,他担任腾讯首席运营官(COO),分管互动娱乐事业群(IEG)和平台与内容事业群(PCG),是腾讯唯一兼任多个事业群总裁的高管。

游戏业务,成为任宇昕在腾讯崭露头角的开端。2003年,马化腾将推进游戏业务的重任交给任宇昕。在此之前,腾讯已经在2001年进军网络游戏,但一直没有取得太大进展。

在一番考察后,任宇昕认为腾讯的游戏研发必须自己主导,并且要从棋牌游戏找到突破口。后来,通过优化游戏大厅和增加游戏门类等操作,任宇昕又使得腾讯游戏的操作体验有了非常大的提升。

当时腾讯的短期计划是,传统的棋牌游戏叠加较强的用户感,再和QQ结合起来,通过两三个月推出产品测试效果。结果到了2004年12月底,QQ棋牌类游戏同时在线人数就突破100万,此后更是直接反超当时棋牌游戏领域的传统霸主联众。

在任宇昕加入腾讯后的四年里,如今腾讯总办中的卢山、网大为、郭凯天、奚丹、罗硕瀚也先后加入腾讯并担任不同职务:

2000年,卢山加入腾讯历任即时通信产品部总经理、平台研发系统副总裁,如今他已经担任腾讯高级副总裁。2001年,美国人网大为加入腾讯担任首席探索官,致力于推动腾讯国际化和新领域探索的步伐。在加入腾讯之前,网大为曾作为南非MIH集团的投资人主导投资了腾讯的早期融资项目。

2002年2月,郭凯天加入腾讯。2007年9月起,郭凯天全面负责腾讯法务、行政等职能系统管理工作。如今他担任腾讯高级副总裁、党委书记、腾讯公益慈善基金会理事长、腾讯研究院理事长。

奚丹同样在2002年加入腾讯。自2008年5月起,负责腾讯人才发展与管理领域的各项管理职能,如今他担任腾讯集团高级副总裁。罗硕瀚在2004年加入腾讯,担任财务总监职务,2012年升为集团副总裁兼首席财务官。

各类人才的加入,让腾讯的业务发展以及内部管理展现出全新的面貌。2004年,腾讯成功在香港交易所上市,成为第一家在香港主板上市的中国互联网企业,总市值达到72亿港元。

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在腾讯一路走来的历程中,2005年必然是一个转折性的年份。

这一年,腾讯高管团队里出现了三张新面孔:刘炽平、张小龙、汤道生。他们日后成为腾讯发展道路上的核心人物,也成功进入腾讯总办。另外,腾讯还在这一年完成了第二次组织架构调整,实现一次质的飞跃。

在这些变化背后,离不开刘炽平的贡献。

2004年,高盛操作腾讯上市项目。当时,刘炽平任高盛亚洲投资银行部电信、媒体与科技行业组的首席运营官。他在参与腾讯上市的过程中感受到这家互联网企业的优秀,同时他表现出的才华让马化腾极为欣赏。

随后,2005年刘炽平受邀出任腾讯首席战略投资官。加入腾讯后,他向马化腾表示自己只做三件事:战略、并购和投资者关系。如今回头来看,这三件事的确为腾讯此后十几年的发展提供了核心动力。

如今,刘炽平已经晋升为腾讯执行董事、总裁。除了许晨晔以外,所有腾讯高管都要向刘炽平汇报工作,由此可见刘炽平在腾讯组织管理中的重要性。

在刘炽平加入腾讯时,腾讯正处在上市后的艰难期。当时,腾讯以无线增值业务为主要营收,严重依赖中国移动的“移动梦网”业务,上市不被看好,股价一直低迷。

刘炽平擅长资本运作和战略方向,他的加入对于腾讯来说是雪中送炭。一方面,他推出多种措施稳住不断下跌的股价,另一方面,在他的建议下当年腾讯实施了两次大规模回购,向投资者展示出信心。

在那个时间点,刘炽平操刀收购了一系列公司,张小龙的Foxmail、网络游戏公司网域以及内容增值服务商卓意麦斯等。接受收购后,张小龙加入腾讯并被任命为广研总经理,全面负责并带领QQ邮箱团队。此后,张小龙团队在腾讯赛马机制的环境下,于2010年研发出微信,帮助腾讯拿到首张通往移动互联网的船票。

第二年,张小龙便担任腾讯高级副总裁,负责腾讯广州研发部的管理工作,同时参与公司重大创新项目的管理和评审工作。2014年,微信升级为事业群,张小龙也晋升为微信事业群总裁(高级执行副总裁级别)领导微信事业群工作。 

2005年,刘炽平还邀请自己的校友汤道生加入腾讯。加入腾讯后,汤道生担任起ISD研发管理部经理及QQ秀的产品中心经理。2003年推出的QQ秀,带领腾讯在盈利上实现了从0到1的突破。在担任QQ秀产品经理期间,汤道生展现出对QQ秀产品细腻的观察,推出的多款富有场景感的设计受到QQ秀用户欢迎。

从那以后,汤道生先后执掌腾讯社交网络事业群(SNG)、云与智慧产业事业群(CSIG),晋升为腾讯高级副总裁。 

2005年,腾讯的多元化布局已经完成,旗下有无线、互联网增值、游戏和媒体等多种差异相当大的业务。在战略上,马化腾提出了“ICEC在线生活”的新战略主张:“腾讯希望能够全方位满足人们在线生活不同层次的需求,并希望自己的产品和服务像水和电一样融入生活当中”。

然而,随着产品、业务类型的增加,腾讯前线的项目越来越多,后方的研发却挤成一团,原先的组织架构已经变得不适应了。刘炽平称:“我那时粗粗算了一下,全公司比较重要的产品线就超过了60个,每家都对技术有适时性的需求,递交到R线之后几乎无法安排,这已经影响到了正常运转。”

这些变化都意味着,腾讯新一轮组织架构的革新迫在眉睫。

于是,2005年腾讯推出第二次组织架构调整,开始BU化即向“事业部制”进化。公司的组织架构被划分为8个序列,分别由5个业务部门(B0企业发展系统、B1无线业务系统、B2互联网业务系统、B3互动娱乐业务系统、B4网络媒体业务系统)和3个服务支持部门(S职能系统、R平台研发、O运营平台)组成。 

此次调整,意味着腾讯的组织架构从职能式转变为BU事业部制,各事业部开始以产品为单位进行专案开发、分工运营。在战略上,腾讯由单一的社交平台变为一站式生活平台,进入到游戏、广告、搜索、电商等领域,逐渐从成长期向成熟期跨越。

在新的组织架构中,腾讯所有的业务基础都来自于流量。主管B0企业发展系统以及S职能系统的腾讯总办,扮演着类似“总参谋部”这样的角色来进行流量的统筹配置。此时腾讯的组织机构被打造成“大权独揽,小权分散”的模式,各事业部负责人在业务拓展上掌握非常大的权限,不过各部门命脉仍由腾讯总办控制。

这次组织调整的另一个亮点在人事,即三个新业务系统主管的任命上:

其一,刘炽平负责企业发展部B0,负责战略、投资和广告等业务,担当首席战略投资官。

其二,任宇昕从增值开发部经理调为新设立的B3互动娱乐业务系统主管。当时,任宇昕已经在腾讯游戏业务上证明了自己的实力。

其三,许晨晔主掌B4网络媒体业务线,这意味着腾讯对几大门户展开更激烈的竞争。

2005年的这次组织架构调整后,腾讯进入新的发展阶段,也先后迎来了刘胜义、马晓轶、杨国安、James Mitchell、林璟骅几位新面孔。他们在日后的工作中发挥出各自的作用,并凭借出色表现陆续加入腾讯总办。

2006年,刘胜义加入腾讯负责网络媒体业务的发展。如今他担任腾讯集团高级执行副总裁,腾讯广告主席、集团市场与全球品牌主席。

刘胜义到任后的第一个行动,便是投放了腾讯历史上第一个户外形象广告。随后,腾讯网又陆续成为鳌拜亚洲论坛、夏季达沃斯世界经济年会等国际会议的独家互联网合作伙伴。刘胜义试图以最快的方式扭转腾讯网的低幼形象,让腾讯变得更加主流和成人化。

2007年4月,马晓轶加入腾讯,出任腾讯游戏副总裁,负责腾讯游戏合作产品的开发、运营工作。这一年,腾讯下定决心,准备大举开拓游戏业务。当时,腾讯确认以细分品类策略开拓游戏市场。

果然,到了2011年整个中国游戏市场的品类和玩法都变得非常丰富,此时的腾讯已经与整个市场紧密贴合,在主要细分游戏品类都获得领先地位。这背后,作为腾讯游戏副总裁的马晓轶也做出非常大的贡献。如今,他已经晋升为腾讯互动娱乐业务系统副总裁。

在马晓轶于腾讯崭露头角的时候,2008年初杨国安以高级管理顾问身份加入腾讯。当时,杨国安的一个核心工作便是协助总办,组织诊断和提升腾讯团队整体战斗力。因此,他也被称作腾讯变革背后的“教练”,在腾讯许多次重要的组织架构调整背后,都能看到杨国安的身影。

2011年对于腾讯来说非比寻常,这一年百度超越腾讯成为中国市值最高的互联网公司。当时马化腾召集腾讯高层开会做新的规划,在这次会议中,他让高管们列出腾讯的核心竞争力。其中,两个核心竞争力明显胜出,那就是资本与流量。这次会议让腾讯意识到资本的重要性,随后腾讯基于资本和流量优势打造了新的战略。

于是在这一年,刘炽平挖来一员大将——从高盛加入腾讯的James Mitchell。James的任职正是刘炽平初入腾讯时的职位,如今他是腾讯的首席战略官。

当时,刘炽平和James Mitchell推动了腾讯火热的对外投资,构建起庞大的“腾讯系”。这种投资策略为拉动腾讯业绩和股价增长发挥了重要作用。2011年的那次会议之后,腾讯股价开始快速上涨,资本对于腾讯的对外投资策略做出肯定。

4

2012年是中国互联网的分水岭,这一年手机网民数量首次超过了PC网民数量,移动互联网时代全面到来。同样是在这一年,手机QQ的消息数第一次超过了QQ。

然而,腾讯似乎仍未做好准备。虽然当时腾讯凭借微信抢先拿到通往移动互联网的船票,但其组织架构并没有及时跟上,部门与部门之间的相互协调没有跟上移动互联网的脚步。

比如,当时QQ、无线QQ、QQ上的增值服务和SNS业务分别散落在三个部门各自为政,内部协调成了一个大问题。当时马化腾曾提出这样的疑问:“当团队规模变大后,很容易滋生出一些大企业毛病。到底我们如何能够克服大企业病,打造一个世界级的互联网企业?”

为了便于业务之间的相互协调、顺应时代浪潮的变化,2012年腾讯做出了第二次组织架构调整:BG(Business Group事业群)化。其将原来的业务单元BU,正式升级成事业群BG。调整后,腾讯业务被重新划分为:

CDG(企业发展事业群)、IEG(互动娱乐事业群)、MIG(移动互联事业群)、OMG(网络媒体事业群)、SNG(社交媒体事业群)、TEG(技术工程事业群)、ECC(电商控股公司)。

这一次组织架构调整,意味着腾讯战略上从PC互联网向移动互联网升级。在这次组织调整前后,腾讯的人事方面也有几大变化:之前在QQ秀表现优异的汤道生得到机会,入主SNG事业群担任一把手,任宇昕则负责IEG和OMG两大事业群。第二年,林璟骅离开麦肯锡加入腾讯,担任战略发展部总经理。

2014年5月,腾讯撤销ECC,并且将微信单独成立为独立的事业群(WXG)进行发展。

在腾讯调整组织架构主动拥抱移动互联网后,产业互联的浪潮又接踵而至,总办机制又一次发挥作用。

2018年9月,包括马化腾在内的总办高管们聚集到香港一个餐厅的小包厢里,开了一场总办会。设计议程的腾讯“总教练”杨国安准备了一支小花在圆桌上依次传递,接到花的高管被要求以CEO的视角“诊断腾讯”。从Pony开始,各个高管连续提出几个问题,比如云是不是真的要做等等,开启了一次相当坦诚的总办复盘。据杨国安回忆,“当时大家畅所欲言地讲公司有什么挑战。”

经过几番讨论,高管们最终有了诊断结果:腾讯不是伤风感冒,而是需要进行重大的梳理。更进一步说,腾讯是在To B的产业互联网的布局上“感冒”了。按照奚丹后来的描述称,“过去腾讯在To C业务中无往不利的打法,在To B业务中失灵了”。

面对多变的复杂环境以及对自身进行深刻的反思后,2018年9月30日刘炽平宣布腾讯再次进行组织架构调整,如今也被称为“930变革”。在这次“变革”中,腾讯在原有七大事业群的基础上进行重组整合,撤销MIG(移动互联事业群)、OMG(网络媒体事业群)、SNG(社交媒体事业群),保留原有的企业发展事业群(CDG)、互动娱乐事业群(IEG)、技术工程事业群(TEG)、微信事业群(WXG),新成立云与智慧产业事业群(CSIG)、平台与内容事业群(PCG)。

在这次组织调整中,尤为值得一提的是新成立的CSIG和PCG分别由汤道生、任宇昕两人主管,两人在腾讯组织中的影响力再次加强。

2018年上半年,负责互动娱乐事业群的任宇昕在日常工作中开始产生困惑。比如,腾讯内部WXG的使命非常清晰,但其它几个BG方向感却不那么明朗,例如全力投入的短视频不知该由哪个BG来主导,游戏业务也存在板块分散等毛病。任宇昕将自己的困惑提出并与高管交流,也给“930变革”提供了变革思路。

于是,腾讯930架构调整出炉后,新成立的平台与内容事业群(PCG)是腾讯业务最多、规模最大的部门,覆盖新闻、长短视频、影业、信息流等多块业务,员工数量超过一万人,腾讯希望在产业互联网时代依然能在内容上稳扎稳打,取得突破。在IEG和OMG中工作经验丰富的任宇昕,很自然地成为平台与内容事业群(PCG)的掌舵人。

云与智慧产业事业群(CSIG)的成立,是腾讯历史上第一次出现完全To B的大业务单元。CSIG的主要部分脱胎于原SNG旗下的腾讯云业务,另外还并入了原CDG的智慧零售、原MIG的互联网+业务。

汤道生成为CSIG的掌舵人在外界的意料之中。在汤道生负责SNG期间,他抗住质疑坚持将有限的资源注入腾讯云,使得腾讯云没有在云浪潮里掉队。当腾讯要将云独立发展出来时,汤道生无疑是最佳人选。

可以说,在这次从消费互联网进军产业互联网的冲锋中,腾讯总办通过敏锐的嗅觉和自我反思,再次让腾讯实现新的质变。

5

《创新者的窘境》一书中曾提到,“为什么成功的大企业会倒掉?因为他们按照既定技术轨道发展自己,能力结构逐渐固化,成为无法变革成功的死穴”。

历史上一些原先叱咤风云但最终被后浪超越的大企业,大都存在无法自我变革的死穴,尤其是在组织架构的调整上。一旦外部市场环境发生变化,这些企业的组织架构无法跟上变化实现自主进化,最终被市场淘汰。 

复盘整个腾讯一路走来的发展历程,可以发现其俨然是一部组织架构的主动变革史。腾讯总办在其中扮演着指路人的角色,新成员的不断加入也在持续为这个最高决策层注入新的活力与能量。这些活力与能量,能让腾讯主动对抗大企业的固化结构,实现自我进化与超越。

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    条理清晰,分析的很棒

    2020-11-17 12:52 via android

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