【书评】终于有一天:我可以开家书店,顺便赚钱

中信商业家

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· 9月11日

无利润模式与利润复归:卖书无利润之后,书店如何赚钱?

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【书评】终于有一天:我可以开家书店,顺便赚钱

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作者:徐智明

出版社:中信出版社

出版时间:2020年9月

你有过开书店的梦想吗?

相信很多爱书人,都曾在内心中萌生过这样的小想法:“未来,我想开一家属于自己书店。”

但是真正实现这个梦想的人少之又少,而阻挡你梦想的,是否是“开书店不赚钱”的现实?

记得大学刚毕业时,工作很难找,有一天我妈对我说:“如果你实在找不到工作的话要不给你开家店吧,你先想好你要做什么。”我当时不假思索地就说:“我想开家书店。”我妈听了之后,说了句:“那你还是找工作去吧。”当时的我,一千只乌鸦在头顶划过的既视感。

可能在大家的印象中,卖书就是一个不赚钱的生意,和开咖啡馆是一个感觉,每天人来人往不少,但就是想要盈利真的很难。

为什么就没有人认为开书店是一件既能满足情怀又能赚钱的事情呢?

幻想着某一天,我们可以:“开家书店,顺便赚钱”,这样的生活想想就很美好。

如此美好的生活畅想,真的能实现吗?如何才能实现?

无利润模式与利润复归:卖书无利润之后,书店如何赚钱?

我家附近有一家星巴克咖啡,作为一个没有固定办公室的自由职业者,我把大部分工作约会都定在那里。而且如果想找一个舒服、偏僻一点的位置,还得早点去,因为要不了多久,好位置就会被抱着电脑工作的人、相约谈事的人、小聚闲聊的人给占满。

如果你办公室附近有别的咖啡馆,估计你看到的情况和我一样。你可能会说了,这不奇怪啊,现在咖啡馆多火呀!但是你知道吗,在星巴克红遍全球之前,咖啡零售业一直是典型的不赚钱的行业,它的利润模式,甚至直接被叫作无利润模式。

无利润模式是如何形成的?实体书店为何进入了无利润模式?有两种情况会造成一个行业中的企业比较普遍地进入无利润模式:

一种是行业内相同生意模式的企业过多,竞争激烈。

大家都做同样的生意,谁都没有新办法,价格战就成了杀手锏,你降价,我也降价,你降得多,我比你降得更多,降到最后,利润都没了,谁都赚不到钱。

另一种情况,是支持利润的条件消失。

比如成本上升。大家都希望成本不断下降,但实际情况是,成本大幅度下降的情况很少出现,倒是成本大规模上升经常出现。对于图书零售业,房租、人力,都是大块成本,而糟糕的是,它们都在上涨。

咖啡业之所以在星巴克出现之前,都是不赚钱的行业,也是因为一杯价格不高的咖啡,背不动沉重的房租、人力、水电成本。

再比如行业中出现大规模的创新者,它们用全新的生意方式,抢走了传统企业的生意。图书零售业的创新者就是几大网店。它们提供低价格和便利配送,如果不出门就能买到便宜东西,谁还会风吹日晒地出门去买贵东西?

还有就是客户的变化。企业希望客户是理智的好客户:你看,我是个好企业,我给你提供好的商品和好的服务,你好意思不让我赚到钱吗?

事实上,客户当然好意思,他要满足的是他的需求,而不是你的需求,谁在满足他的需求上做得更好,他就去谁那儿。所以,实体书店的顾客,都跑去网上买书了。

利润复归模式

难道企业就只能被动地待在无利润模式中吗?有没有什么办法让利润回来?办法当然有。不过处在无利润模式中的企业,如果还用老办法做生意,失去的利润,肯定是回不来的。

要想让利润回来,要么放弃已经不赚钱的生意,要么发明一种做生意的新办法。前一种选择太消极,咱们来讨论后一种。

在星巴克之前,咖啡零售业最普遍的利润模式就是无利润模式。那么星巴克是如何让咖啡零售变得赚钱,并且在 20 年里飞速成长,成为全球巨型连锁咖啡集团的呢?

秘诀就是,星巴克重新定义了咖啡,把它从饮料,变成了体验,然后围绕这个概念树立品牌、进行传播、规划开店策略、拓展分销渠道。这些新的做生意方法,完全颠覆了老的咖啡业的核心,于是星巴克成功了。

现在去星巴克,你只是为了喝一杯咖啡吗?能买到一杯咖啡的地方不少,为什么一定要去星巴克?因为它是全球品牌,因为它的店面有设计感而且让人觉得很舒服,因为它还代表着某种时尚。这些,都不是咖啡,而是体验

像星巴克这样重新设计生意、实现大规模革新,然后让利润回来,在利润模式的归类中,被称为“利润复归模式”。

利润复归模式出现的频率,比无利润模式低得多,但是像星巴克这样的实例,也并不少见。

比如,当年计算机行业的戴尔最初通过实体零售渠道销售电脑,处境艰难,处在无利润模式中,之后它痛下决心,放弃渠道,改为网上直销,成功实现了利润复归。

在图书零售行业,面对网上书店的竞争,全球图书零售巨头巴诺比较早地增加了咖啡和网上书店业务,成功保住了自己的市场和利润。而当年在巴诺之后,位居第二的鲍德斯,没有及时以革新应对无利润模式,最终只能黯然倒闭。

当然,接着我们又看到,创立于日本的茑屋书店,以更新锐的生意设计,赢得顾客的欢迎,成为书店业学习的榜样。

在我们国家,虽然实体书店处于无利润模式下的态势还没有整体性的改变,但我们也看到,有不少书店通过增加咖啡、增加文创产品、组织各种收费学习活动等方式,探索到了新的生意方法,开启了自己的利润复归模式。

书店哲学的更新与迭代

从新华书店数十年的发展、20 世纪 90 年代民营书店开店热潮,再到近年开始的新一轮书店热,我们能看到书店哲学的鲜明迭代。

新中国的第一代书店哲学是“使命”

这一代书店哲学,主要由新华书店诠释。新华书店从诞生开始,作为国家官方的书店,也是官方出版物宣传与发售处之一,承担着天然的文化建设和社会效益使命。

这种基于使命的书店哲学,将社会效益置于优先于经济效益的地位,而且在非国有书店兴起之前,独特的、垄断性的地位,非市场化的环境,也让基于使命的书店哲学从未遭遇市场的挑战,至今这仍然是新华书店商业逻辑的基础。

第二代书店哲学是“情怀”

这一代书店哲学,主要由 20 世纪 90 年代兴起的民营书店诠释。民营书店的开创者,大多出于一种文化情怀进入书店业,以为读者带来一家有精神、有灵魂的书店为目标,在解决基本生存问题的前提下,赢利被视为居于文化和思想传播之后的次要目标,对最能代表书店情怀的“选品”的重视,远远高于对书店商业化运营的重视。这样的书店也由此成为当地的“文化地标书店”

当然,基于情怀的书店哲学,得到了读者的热情回应。在图书电子商务兴起之前,书店是读者购书的唯一选择,而有情怀的书店,又是其中的重要选择。

这样,即便这种书店哲学中,商业化的因素仍然相当匮乏,但网络书店兴盛之前,基于情怀的书店哲学,都未曾遭遇市场的严重挑战。

在这一阶段,新华书店的使命哲学和民营书店的情怀哲学并行于实体书店行业,而且大家都无生存之虞,因此也没有意识到,这两代书店哲学,都有需要迭代更新之处。

第三代书店哲学是“美感”

网络书店对实体书店的冲击,让前两代书店哲学遭遇严峻的市场挑战。面对明显的价格差异,肯放弃网络书店的低价优势而为情怀买单的读者越来越少。同时,新华书店也开始面临市场压力。

实体书店的经营者们不得不努力探寻吸引消费者重回书店的途径。

这个变动过程又恰逢社会整体富裕程度提升,消费者开始追求消费升级。于是,新一代基于美感的书店哲学应运而生。

随着实践规模的扩大,基于美感的书店哲学,在实体书店行业的影响力越来越大,将注重使命的新华书店、注重情怀的民营书店都卷入其中,并最终超越使命哲学、情怀哲学,成为当今具有垄断地位的书店哲学。

但是,变美之后怎么办?

视觉之美,确实已经成为一家书店的必要条件,但在消费选择如此多样的今天,美感并非是让人乐于不断在这里花钱的充分条件。

而且我们看到,在基于美感的书店哲学中,如何吸引读者持续消费、如何赢利等基本的商业逻辑,仍然未得到足够的重视和探讨。

甚至可以说,书店变美引起的顾客暂时回流在相当程度上蒙蔽了实体书店的双眼,让人们有意无意地回避了仍未解决的问题:我们凭什么让顾客不但喜欢来逛,还喜欢不断在这里花钱?如何像一个真正的商业企业一样,凭借纯粹商业化的运营获得市场的认同、获得足够的盈利、获得持久的发展?

所以,第三代书店哲学虽然顺应市场环境变化,较第一代使命哲学、第二代情怀哲学有所升级和创新,但仍然无法成为书店融入大商业之后理想的生存和发展逻辑,甚至如果止步于此,实体书店行业很可能在狂飙突进式的大发展之后,面临新的生存危机。

全新的第四代书店哲学是品牌

基于以上分析,我们认为书店哲学的迭代更新迫在眉睫,这个哲学,需要融合注重社会文化效益的使命哲学、注重与读者精神共鸣的情怀哲学、注重空间体验的美感哲学,但同时又能提供足够强大的商业逻辑,支撑实体书店在融入大商业后获得真正的、持久的生命力, 进而获得商业上的成功。

这个哲学是什么?

我们认为,是品牌。原因主要归结为以下六点:

第一,品牌是消费者进行消费选择时最重要的影响因素。

第二,品牌为企业带来持久的竞争优势。

第三,品牌为企业建立差异化的市场区隔。

第四,品牌是企业和消费者的联结点,是让消费者爱上一家企业的真正力量。

第五,进入大商业,实体书店需要和真正的品牌同场竞技。

第六,品牌哲学可以通过学习习得。

作为底层商业逻辑,品牌哲学在商业领域不但已经有无数成功的实践可以借鉴,而且有完备的方法论支撑,实体书店完全可以通过学习和实践,探索出属于自己的、独特的品牌之路——这条道路,比跟风“变美”,比“大家都加咖啡我也得有咖啡”更安全、更扎实,效果更可预期。

学习场:书店的价值重塑

回望2019年,实体书店行业呈现两个基本态势,一是连锁书店规模继续扩张,二是不同规模书店普遍在业务上进行多元尝试。

大家都期待用理想的营收回报之前的努力,支持企业未来的发展,但一个无法回避的问题也摆在全行业和每一书店个体面前:规模增量到底在哪里?

在此,我们将引入“重做”概念,大胆提出一个未来书店核心价值的构想——消费者的“学习场”

书店重做后的新价值可能是什么?我们的探索结果是成为消费者的“学习场”——通过各种书与非书的内容,阅读与非阅读的形式,服务于读者的终身学习。

一个新的思考路径

实体书店失去对消费者明确的独有价值,正是从“卖书服务读者学习”的传统价值被网上书店迅猛瓜分开始的。

现在全行业普遍采取的“书店 +”思路,事实证明也未能有效拉动消费者在书店消费的快速增长,那么我们有没有可能换一个思路,通过新的场景、新的途径,为消费者继续提供学习的价值,从而完成新的市场条件下书店价值的重做?

当然,市场在变化,消费者的生活方式也在变化,原路找回“卖书服务读者学习”的价值既不可能,对消费者和实体书店也均无意义。敏感地捕捉到消费者真实的新需求,然后满足这些需求,才能创造出新的市场,所以才需要重做,而且我们认为,重做这个价值的条件正在日渐成熟。

学习成为全社会公认的价值和新的生活方式

近年来,竞争的加剧、消费升级、终身学习和终身成长理念的传播、人们闲暇时间的增加,共同促成了学习人群、学习内容、学习方式的变化。随着人工智能技术的发展,人类的很多工作将由人工智能和机器人替代,终身学习成为所有人的必需。

更多的消费者成为学习人群,卷入的人口规模远超传统的读者, 很多人并没有阅读习惯,但会通过阅读之外的途径进行学习;人们学习的内容也更加广泛,既涵盖传统的学习内容,也囊括新知识、新技能、新兴趣,有人会专门学习跑步,有人专门学习红酒,有人学家居收纳,有人学怎么养猫……

几乎所有我们能想到和不能想到的内容,都有人在教、有人在学;学习方式也从以前的买书来读,变成买书、买课、请私教、组成“学习共同体”(学习社区)等各种各样的方式并举,形式前所未有地丰富。

可以说,学习已经成为全社会公认的价值和新的生活方式。而这群热爱学习的人,与实体书店吸引到的新读者——喜欢逛书店却并不爱买书的人,有极高的重合度。

终身学习市场正在快速增长

学习人群、学习内容、学习方式的变化,是近年消费者生活方式的重大变化,它意味着有巨大的学习需求需要满足,更重要的是,人们愿意为有价值的内容买单,这意味着巨大的潜在市场,我们可以称它为终身学习市场。

这个市场不同于体系完整但变化相对缓慢的学校教育,也不同于教育培训机构占据的儿童和成人教育培训市场,不服务于提升学习成绩、应对考试等功利性目标,而与自我、个性、生活方式、成长关系密切,覆盖无比丰富的内容和多样化的人群,有巨大的想象空间。

这个市场到底有多大,我们尚难以预估,但其中的明星——知识付费行业的发展,可以为我们提供重要的参照。业界以 2016 年为“知识付费元年”,有研究报告显示,2019 年知识付费产业规模已经达到近 200 亿元,用户规模也呈高速增长态势,2018 年知识付费用户规模达 2.92 亿人,2019 年达到 3.87 亿人。

知识付费线下版本尚待发展

知识付费虽然已经在迅猛发展,但只开拓了终身学习市场的线上部分,形象地说,一个和线上知识付费相对应的线下版本尚待发展。

一是一些需要亲身体验、操作的学习根本就无法在线上进行,比如成人的红酒品饮、儿童的科学实验;

二是能够线上学习的内容,在线下学习时能够即时进行现场的反馈和互动,学习体验也会大大好于线上;

三是线下学习更有氛围,一些普通学习者更喜欢一群人聚集在一起学习,这也是很多人热衷参加各种线下活动,而线上购买的课程却常常买过就忘的重要原因;四是学习需求经常和社交需求相伴,而网上学习社群并不能完全满足这个需求,网络越是发达,人们“见到人”“与人交流”的需求越是旺盛。

而且,线下终身学习能够覆盖的内容、人群、场景,远比线上知识付费更广泛。比如,隔壁大妈腌萝卜干腌得特别好,有热爱 DIY(自己动手做)的主妇特别喜欢学习这些老手艺,把她们撮合起来完成一次学习,会是一件特别有趣的事,这样的事只有在线下才能进行。

书店最适合提供这个价值

目前,线下的终身学习由各种各样的机构零散提供,尚未有一个类似“知识付费”的行业,在线下向消费者提供同样的价值,我们认为,这个价值天然该归书店。

一是书店与学习有天然、传统的关联;二是书店上连作者,下接读者,既能获取充足的内容资源,又覆盖广泛的学习人群;三是书店其实已经为终身学习在书店落地准备好了空间。

前两点无须赘言,我们来讨论空间。成为复合文化空间已经是实体书店的共识,人们在这个空间里能做什么,消费者在这个空间中消费什么,我们如何通过这个空间赢利,是实体书店必须面对和回答的问题。

但有人在其中做相关的活动,这个空间才有意义;只有货品, 没有人的活动,这个空间就仍然只是“卖场”。而我们认为“学习场” 是最适合装入复合文化空间的内容。

全行业已经在普遍进行具有学习场性质的尝试

“学习场”的概念可能相对陌生,但实际上,书店持续组织各种活动已经是在为消费者提供学习产品,具有学习场性质。尤其值得关注的是,不少书店除了组织以吸引读者来店为目标的免费活动,还开始组织不同主题的收费活动。

无论活动免费还是收费,都会起到两个重要作用:

一是培养自身的活动运营能力,包括主题策划、活动推广、现场组织。

二是测试消费者对书店收费活动的需求。

事实证明,书店运营活动,不但并无能力上的障碍,而且相当擅长;消费者也并不会因为活动收费就不再报名参与。

所以可以说,全行业近年来对做活动的关注,已经为书店重做成为学习场打下了良好的基础。

我们希望“学习场”的构想,能够为全行业的探索带来新的启发。我们也相信,如果“用一张电影票钱到书店听一场讲座”能够成为消费者生活方式的一部分,如果人们来书店听讲座的频率和看电影的频率一样高,实体书店行业一定能像电影院线一样红火起来。

要实现这场重做,实体书店可能需要大量深度的学习,或许未来,我们将从被动应对市场环境、消费者生活方式变化的行业,变成引领市场变化、为消费者提供全新的生活方式提案的行业。

最后,我想说,如果你拥有像电影《书店》中女主弗洛伦斯这种,爱书人一般珍贵的梦想和勇气,那么你一定试着读读下面这本新书。

希望未来的某一天,你可以骄傲地说:终于,我实现了这个梦想。

本文整理自《开家书店,顺便赚钱》,徐智明著,中信出版集团出版,版权归作者及本书所有,转载请务必注明作者及作品出处。图片节选自《书店》电影片段。

【《开家书店,顺便赚钱》作者介绍:徐智明,毕业于北京大学政治学专业,龙之媒广告文化书店、快书包一小时创办人,策划出版广告专业图书100 多种,著有《广告策划》《广告文案写作》《我爱做书店》《育儿基本》《育儿基本2》《阅读手册:成就孩子一生的阅读培养法》等书,译著有《广告的艺术》《奥格威自传》等。

曾任中国书刊发行业协会非工委秘书长、乐平公益基金会出版顾问等职。连续三年应邀执笔撰写《中国实体书店产业报告》。在百道学习主持260 讲书店经营管理音频课。现任百道网高级顾问、樊登书店战略顾问。】

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本文系作者中信商业家授权钛媒体发表,并经钛媒体编辑,转载请注明出处、作者和本文链接
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