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文丨云阳子

2020年的疫情，导致新零售有两个重大认知变化：

其一是重新启蒙新零售。

其二是新零售进入下半场。

本文通过理论研究与盒马案例解读，主要谈新零售是什么，以及怎么做？

本文谈的新零售不仅仅是实体零售的转型升级，还包括批发商与电商，以及品牌商的转型升级。

一个不可逆的趋势：头部渠道商会大力做自有品牌，毫无疑问会抢占品牌商的市场空间。2020年，头部品牌商应该高度重视新零售战略规划。

一、行业对新零售的认知

1、阿里

    2016年10月马云在云栖大会提出了“新零售”，谈到两个核心观点：

其一、线上线下与物流结合才能诞生真正的新零售。其二、未来10年20年，没有电子商务这一说，只有新零售这一说；新零售会对纯电商带来冲击，会对纯线下零售带来冲击。

2017年2月，阿里与百联集团进行新零售战略合作，张勇首次谈到新零售怎么做？

利用互联网和大数据，将“人、货、场”等传统商业要素进行重构的过程。

归纳而言，马云发动“新零售”，张勇核心讲新零售怎么做？

2、其它电商平台

2017年3月，苏宁张近东谈到智慧零售的本质：

就是运用互联网、物联网技术，充分感知消费习惯，预测消费趋势，引导生产制造，为消费者提供多样化、个性化的产品和服务。

2017年11月，腾讯集团探索零售业数字化转型，推出“智慧零售解决方案”：

智慧零售，本质是去中心化，核心是社群、数字化、体验，以支付为原点、以‘人’为中心、以大数据为驱动，帮助实体零售实现‘降本提能’，拓展业务能力、耦合行业资源。

2018年1月，京东刘强东第二次谈无界零售，完善了其特征：

无界零售是“场景无限、货物无边、人企无间”。

归纳而言，智慧零售的核心是技术，目标是探索数字化转型；无界零售，是对人货场的扩展解读，没有新意。

3、品牌商

2017年8月叶国富在混沌大学讲课，阐述新零售的观点：

新零售是以产品为中心，利用互联网和人工智能等新技术，为客户提供高用户体验和高性价比的购物体验，并纵向整合从研发、设计、生产、物流到终端的价值链，创造更大价值，提升运营效率。

2017年3月雷军在两会提议大力发展新零售，激发实体经济新动能。给出新零售定义：

新零售指通过线上线下互动融合的运营方式，将电商的经验和优势发挥到实体零售中，改善购物体验，提升流通效率，将质高价优、货真价实的产品卖到消费者手里，以此实现消费升级的创新零售模式。

归纳而言，一个是以商品为中心，一个是以创新模式为目标。

4、投资人

深度研究特别牛逼的高瓴资本，对于新零售的定义，2017年9月CEO张磊模糊阐述：

新零售可能是以消费者为中心创造价值，也可能是对商家的服务。不管是什么，我的定义就是不断地疯狂地创造长期价值，这种能力叫做护城河。

今日资本的徐新，2018年对新零售的认知，重点在模式上：

门店获取了线下流量入口的同时，还要加上互联网，才是新零售的核心。新零售模式，归根结底要“三控”，即控货、控店、控心智。

比较早接触新零售的投资人翁怡诺（弘章资本创始合伙人），2017年12月15日发表《新零售，未来的零售》主题讲到：新零售是什么？

从电商的效率角度，简单地说，新零售其实是技术驱动的零售效率提升模式，是“披着超市外衣的大前置仓”，以店为中心，仓店一体。

归纳而言，有眼光的投资人着重看创新商业模式，两个价值点：用户价值与零售效率。

近几年新零售的各种观点讲了很多，看起来都有些道理，现实情况是依然做不好新零售。主要原因有二个：其一是没有构建新零售理论体系，其二是没有真正成功的新零售案例。

二、理论篇：新零售是什么？

2018年杭州云栖大会，马云对新零售下了一个定义：新零售实际上在重新定义零售。这个很直白，马云推崇重构。

抛开种种现象，云阳子尝试按照第一性原理，解读“新零售”是什么？从理论层面简略谈谈“新零售”怎么做？

1、零售有无新旧？

大多数零售从业者，不认可零售有新旧，新零售更加无法定义。

零售管理专家龚胤全提出一个拷问：我们现在定义了新零售，那20年后，50年后的零售该如何定义呢？

这个提问，从学术上把新零售扼杀了，零售不能用新旧区分。

如果用零售转型升级代替新零售，这个观点应该可以达成行业共识。

马云是一个直觉很强的战略高手，“新零售”未来是否合理，大家先保留意见。

接下来，我们需要假设有一个“新零售”，然后看看未来的零售世界。

2、“新”在哪里？

新零售，关键在于“新”，本意是指“变化”，这是战略规划的源头。

为了更好的洞察变化，按照科学的精神，首先是分类。云阳子大致分为三类：

其一、永远变化。主要研究三个维度：消费者、竞争对手、自己（企业）。

其二、时代变化。主要研究两个维度：国家与行业。

其三、突发变化。主要研究两个维度：新增变量、原有变量。

新零售具有典型的时代特征，可能只有10~20年，我们可以称之为“新零售时代”。

新零售时代，零售行业的底层变量有哪些呢？这个是重点研究对象。

目前行业有两个底层变量（大家认可的）：第一个是技术变量，从PC互联网到移动互联网，从信息化到数字化带来的变化。第二个是商业模式变量，新物种从此爆发。

在应用层面，除了新物种大爆发，还有新的竞争对手（跨界），新的商品与供给（满足用户需求），企业内部的运营体系重构，行业格局大变等等“新”的变化。

新零售时代，或许是中国千年未遇的商业变革期，因为各种变化叠加，产生了高度不确定性，未来商业变局可能前所未有（已经开始了）。

以上种种现象，导致一个结果：新零售时代，战略规划极其难做。

3、转型升级的第一动力

关于转型升级，一个是行业层面，一个是企业层面。

推动零售行业的转型升级，第一动力是技术，“数字化转型”基本达成行业共识。

推动一个企业的转型升级，第一动力是商业模式，很有可能产生零售新物种，【云阳子新零售内参】将这种方式定义为“新零售转型”。

零售行业，分为两大类：渠道商与品牌商。

渠道商，大致分为三类：实体零售商，线上零售商，批发商。

渠道商的三大商业模式进化，实体零售商进化为O2O模式（如：盒马），电商B2C模式进化到+C2B模式（如：拼多多），批发B2B模式进化到S2BC2模式（如：兴盛优选）。

从历史来看，2015年开始了零售行业大变局，商业模式创新是起点。拼多多探索+C2B模式，每日优鲜探索B2C前置仓模式，盒马探索本地化O2O模式。从2020年复盘来看，商业模式没有得到充分重视，商业设计很少人讨论及深度研究。

商业设计的作用有多大？阿里CEO张勇讲过一句话：商业设计和组织设计,是作为企业一号位不可推卸的两大责任。

一个问题，商业模式设计如此重要，为什么行业会如此轻视？也许是认知不一致。

笔者对新零售商业模式设计，归纳总结为三板斧：定赛道（看用户），选模式（看对手），做架构（商业设计）。

一个非共识观点：企业的新零售转型次序很重要，起点是厘清商业模式，而不是技术（数字化），商业模式是第一动力。

提一个问题：如何洞察零售行业格局大变化，是技术角度还是商业模式角度？

这个答案是商业模式，只有如此才能看清楚行业格局变化。包括阿里的战略布局，生鲜赛道的演变，头部品牌商的蝶变等等。

根据商业模式演变推论出一个观点：未来所有头部品牌商，最大的对手是零售商。

因为零售商都会开始做自有品牌，便利店如此，商超大卖场如此，百货商场也会如此，特别是电商也如此。网易有严选，小米有小米优品，京东有京选等品牌。一个提醒：行业头部的品牌商CEO，都应该看清未来的发展方向，这是必须的战略能力。

以上可以演绎推理出一个结论：无论是渠道商还是品牌商，转型升级的第一动力是商业模式，起点是从商业模式入手，并非技术（数字化）。

4、 新零售：改良还是革命？

当下渠道商的零售转型升级的战略实施，大致可以分为三大流派：

其一、技术派，以技术为切入口，目标为数字化转型。这个是当下实体零售行业共识，技术推动零售企业变革，95%以上支持率。

其二、模式派，以模式创新为切入口，目标是新物种。这个电商企业比较喜欢用，但也是少数派。比如：盒马等。

其三、商品派，以商品创新为切入口，目标是制造型零售。所有的零售企业越来越重视，要弥补差异化商品短板，比如：各种自有商品或自有品牌。

技术派，推崇自我改良与迭代；模式派与商品派，推崇自我革命与重构。

历史的经验告诉我们，一个迭代更新的大时代，旧世界的既得利益者，往往推崇逐步改良；期待新世界的破局者，往往推崇激进革命。商业世界，大概也会如此。

一个极其重要的战略问题，哪种流派更容易赢得未来（概率更大）？

可以用类比法，也可以用归纳法，笔者采用的是演绎法，从理论推导结果。

受杨国安的“杨三角”启发，云阳子原创一个方法论：新零售“倒三角理论”，数字化只是其中一部分。新零售“倒三角理论”，主要是想解决一个问题：新零售怎么做（方法论）？

渠道商新零售实施的演绎推理如下：

1、技术派：重视技术（数字化），轻视商业模式的重要性，忽视零售本质可能会变化（从非共识达成共识），容易陷入“数字化”陷阱。结果是变革速度慢，贻误战略机会。

2、商品派：重视零售本质（商品与服务），核心目的是商品差异化竞争。做自有品牌+制造型零售，是从渠道商演变为渠道商+品牌商的升级版本，这是一种自我革命。

3、模式派：极度重视商业模式（新物种）与零售本质（新思维），技术是实现工具。盒马是当下一个很好案例，正在从新零售1.0进阶到2.0。

新零售实施，最容易成功的是模式派与商品派，都是自我革命，一个从渠道创新入手，一个从商品（品牌）创新入手。

一个最终结论：渠道商新零售实施要想成功，没有改良派，只有革命派。

5、新零售：响应供给侧改革

从历史的角度看，2015年已经开始启动“新零售”时代。

2015年，新零售第一样本盒马正式成立，探索店仓一体O2O模式。

2015年，新电商第一样本拼多多成立，探索C2B新电商模式。

2015年，每日优鲜探索前置仓模式。

2015年，百度、美团、饿了么O2O大战。

2015年，张勇上任阿里CEO，一直兼任阿里集团COO。

2015年11月，国家提出供给侧结构性改革，开始进入产业调整的大周期，企业迈入转型的大周期。

我们现在少谈“新零售”，是因为低估了其重要性。

云阳子看了刘鹤【两次全球大危机的比较研究】，一个观点油然而生：新零售是响应供给侧改革，提高内需是为了应对未来10年的一场经济大危机。

分享一下几个读后感及个人观点：

1、刘鹤：新世纪前20年是我国发展战略机遇期，这个基本判断不会由于危机发生而改变。但这个战略机遇期的内涵已发生变化，新世纪前10年科学技术储备已在孕育新的产业变革，危机催生新一轮技术长周期的启动。

读后感：2020年之前是中国发展战略机遇期，新一轮技术长周期酝酿着一次大危机。

2、刘鹤：两次危机的共同背景是都在重大的技术革命发生之后。长周期理论认为，技术创新引起繁荣，繁荣又是萧条的原因，重大的技术革命引起大繁荣，毫无疑问也会引起大萧条，这是历史周期率的重要表现。

读后感：2011年中国开始4G正式应用， 2015年马化腾发起“互联网+”运动，2016年马云发起的“五新”运动，移动互联网快速影响各行各业。有人用易经预测中国2015年~2024年是社会特别激烈的十年，核心关键词是“冲突”，由老到新的各种矛盾冲突，自然灾害经济危机夹杂一起，主要是唤醒一部分中国人的认知。

3、刘鹤：从根本上防范、并解决由技术长周期末端造成生产过剩危机的办法是技术变革、产业转型和社会制度变革。

读后感：移动互联网是技术变革，国家供给侧结构性改革是产业转型。

4、刘鹤：许多大企业是在上次大萧条中诞生成长，这种成长和大国兴替的历史经验告诉我们：只有能率先实现结构调整和技术跨越的国家和企业，才会在新一轮技术长周期中赢得发展先机和主动。

读后感：数字化转型是推动各行各业的升级，新零售是推动零售企业转型，都是借用技术红利完成国家转型，应对未来的经济危机。

5、刘鹤：收入分配差距过大是危机的前兆。两次危机发生前的另一个共同特点，是较少数的人占有较多的社会财富。

读后感：新零售推动的首要人员是CEO与老板，目标就是改变自己；除了能力的提升，还有对财富的认知（企业家利他精神），对企业生死的认知等等。

从战略角度的时代性变化，国家维度是供给侧改革，行业维度是新零售，都是研究对象。

供给侧改革与新零售的共同本质，归因来讲是一句话：改变自己，迭代自己。

6、重新定义新零售

对于新零售，我们始终需要解决两个问题。其一是新零售是什么？其二是新零售怎么做？

• 新零售是什么？

新零售有一个很大的特征，是具有时代性。

马云的预测是10~20年，笔者的预测是至少十年（2015~2024年），这个时间内可以称之为“新零售时代”。这个时代的零售转型升级，最重要的特征是革命派压倒改良派，重新塑造零售行业格局，头部商家会被降级或收购或淘汰。

如何定义新零售？笔者认为有两个维度。

其一是行业维度：新零售是一场零售转型升级（自我革命）运动。

其二是大众维度：新零售是所有零售（渠道商与品牌商）都需要重新做一遍。

“新零售时代”始终会过去，伴随着国家的供给侧改革跨过“经济危机”和“中等收入陷阱”。但在当下，我们应该重视“新零售”，真正奥义在于“改变自己”，甚至可能是“颠覆自己”。

• 新零售怎么做？

笔者原创新零售“倒三角理论”，主要是想解决一个问题：新零售怎么做（方法论）？

新零售方法论源自三个底层变量，第一个是技术变了，第二个是商业模式变了，第三个是零售本质变了（非共识到共识）。

笔者为什么说零售本质变了？是因为行业对零售本质从来没有共识，新零售时代必须达成共识。零售本质变了，有两个层面：务虚层面是零售思维在迭代，会改变卖货逻辑；务实层面是运营体系重构，会重新定义业务部门。

新零售怎么做？目前技术层面大家比较认可，但是大多数人轻视了商业模式的变化，忽视了零售本质的变化。

深度认知商业模式与零售本质的变化，是新零售实施的两大红利。

新零售实施，是一个系统工程，核心目标是解决“有效供给不足”这个大问题。

三、实践篇：盒马新零售1.0到2.0

2020年6月，盒马CEO侯毅在联商大会上发言，首次对外演讲【新零售2.0】，分享了盒马新零售实践的升维之战。

盒马之所以成为中国新零售第一样板，核心有三点：

其一、最早指明了新零售的探索方向。

其二、完整分享了新零售的探索过程。

其三、新零售探索广度与难度的一个最佳研究案例。

对于新零售实践者，盒马是一个好的研究对象，如何顶层设计、破局、成长、蝶变。

1、盒马的顶层商业设计

2015年3月，盒马正式成立，代号“五道口”。有人称“五道口”就是为早餐、中餐、晚餐、下午茶、夜宵“五餐到口”，盒马专注“吃”的创新。

新零售商业模式设计三板斧：定赛道（看用户），选模式（看对手），做架构（商业设计）。

• 第一步：定赛道（看用户）

很多人为什么看不懂盒马？问题就是出在这里：不懂定赛道。

传统实体零售商定赛道，是以品类定赛道，比如：生鲜超市，百货商场，品类专业店等。

新零售企业定赛道，是以用户与场景定赛道，比如：盒马F2（解决中产人群在办公室吃饭问题），盒马鲜生（解决中产人群在家吃饭问题）等等。

盒马比较特殊，承载着阿里更大的使命：盒马的假想敌，是京东，还是美团？

盒马操盘人侯毅，2019年初公开讲过：未来盒马是什么，盒马未来是购物商场，盒马鲜生只是盒马购物商场里的品类而已。盒马未来是以生鲜为流量核心的本地生活超市APP，这是我们未来的趋势。

更重要的是看行为，2018年4月盒马的宣传语：从之前的“有盒马，购新鲜”改为“鲜-美-生活”，其实告诉大家盒马的未来不仅仅是吃的赛道。盒马幕后操盘人张勇希望盒马成为新一代O2O本地生活平台，可以对抗美团。

有一点需提醒，盒马的赛道不完全是规划出来的，需要抢占用户心智，慢慢长出来的。

• 第二步：选模式（看对手）

新零售三大模式：O2O模式、+C2B模式、S2BC2模式。

盒马采用的是O2O模式，而且是大店模型（盒马鲜生）为主力，与定赛道有关。

一个提问：盒马鲜生的对手有哪些？

直接对手：模仿盒马鲜生的人群定位与（大店）O2O模式，除了美团小象与京东7鲜，还有一些基本进入死亡名单了。

较直接对手：大卖场选手，永辉、大润发等；前置仓选手，叮咚买菜、每日优鲜等。目标人群定位部分重合，同样是满足用户即时消费需求。

间接对手：社区团购（S2BC2模式）选手，谊品鲜生等，电商平台选手，拼多多（+C2B模式）、京东超市等。目标人群定位部分重合，只能满足用户非即时消费需求。

一个奇怪的现象，到目前为止，盒马鲜生没有真正的直接对手。只有大卖场选手与前置仓选手，对盒马鲜生造成一些威胁。

定赛道，选模式，要有高度战略观；我们说要保持战略定力，就与定赛道选模式强相关。

• 第三步：做架构（商业设计）

盒马鲜生的商业架构设计，是张勇与侯毅一起碰撞出来的，两人可以称之为商业架构师。有一种观点，新零售企业的CEO应该是首席商业架构师。

张勇向创始团队提出了五个清晰（商业设计）目标：

第一，线上交易需大于线下。（到家交易一定要大于到店交易）

第二，线上每天需做到单店5000单以上。（需要订单密度支撑）

第三，APP能够自己独立生存，不需要其他流量支持。（必须把门店流量利用好）

第四，在冷链物流成本可控的范围内做到30分钟送达。（即时配送是核心竞争力）

第五：线上优势线上做，线下优势线下做（线上与线下融合1+1＞2）。

盒马的商业设计，我们应该重点学习思路与方法，而不是其外表。仅仅是模仿盒马鲜生的样子，大概率会死亡。

2、盒马鲜生的破局

盒马鲜生的诞生，主要是推动新零售，一个是对内（阿里）推动，一个是对外（行业）推动。使命重大，从0开始，需要破局思维，一刀捅进去就见血。

• 对零售行业的推动

盒马鲜生首店2016年初开出来，业内就震惊。其一、不用现金，其二、超市+餐饮，其三、悬挂链+电子价签，其四、大面积卖活海鲜，其五、30分钟到家。

以上个个都是颠覆认知，个个都是传播话题，盒马鲜生一下子在行业火热起来。

2016年10月份，侯毅说：“做了半年的盒马，一直在看实体店的价值，大致有三点：一是快速建立消费者对品牌的认知，二是实现低成本的流量，三是实现低成本的冷链宅配模式基本成立。新零售全面取代传统零售，速度会很快，这是三维打二维。”

盒马数据也被内部人士透露，盒马鲜生首家门店一天是大几十万的销售额，线上线下订单超过1万单。华泰证券2016年12月的研报显示，盒马金桥店2016年全年营业额约2.5亿元，坪效约5.6万元，远高于同业平均水平（1.5万元）。

2017年2月，阿里发起新零售运动以来的第一份战略合作协议，而且百联集团是中国零售业的龙头企业。为什么阿里能与百联集团谈下来？实体零售对阿里一向很忌惮。【云阳子新零售内参】从百联内部人士得知，当年盒马因素不可忽视：一个是模式好，另一个是销售数据好，百联CEO叶永明看到了新零售的未来。

盒马鲜生成功推动零售行业，接下来就是三江、新华都的合作，特别是拿下大润发，阿里成功抢占战略高地。

• 对阿里内部的推动

2016年10月马云发起“新零售”运动，对阿里大多中高管员工有点突然，因为没有充分准备。什么是新零售？大家并不清晰。

2017年与阿里中层接触的信息反馈，大多阿里人对新零售的认知是模糊的，怎么做新零售也没有借鉴。从阿里CEO张勇的角度，2017年需要一个新零售样板站出来，对内能够大力推动阿里各业务线开展新零售，对外能够推动线下企业合作。

2017年7月，马云公开到盒马鲜生门店品尝海鲜，确定阿里正式认亲盒马。这意味着什么？马云认可盒马的成绩，张勇确定盒马是阿里新零售的一号工程。

而在三天前，阿里巴巴刚刚宣布成立“五新执行委员会”，统筹包括阿里巴巴集团、蚂蚁金服集团、菜鸟网络等阿里生态体系内的所有力量，全力投入建设“五新”。

从战略层面，盒马鲜生破局成功。2015年盒马完成商业设计，2016年盒马鲜生初步跑通模式，2017年盒马鲜生开始狂奔，完成推动零售行业与阿里内部的使命。

3、盒马新零售1.0实践

2015年~2019年，这五年盒马一直在发力各种业态创新（新零售1.0实践）。

2015年7月做盒马外卖，开设了十几家，在2016年下半年关闭。

2016年1月做盒马鲜生，“生鲜超市+餐饮“复合业态，标准店型4000~6000平方。

2017 年 9 月在上海测试SOS 频道（网上便利店），提供24小时 30分钟到家服务。

2017年年底在上海测试“云超”（网上大卖场），提供次日达服务。

2017年11月做盒马F2，定位办公商圈的新型便利店。

2018年2月做机器人餐厅“Robot.HE”，开在盒马鲜生门店里。

2019年盒马新开五个线下业态：盒马菜市、盒马mini（社区店）、盒马小站（前置仓）、盒马pick'n go、盒马里（社区MALL）。

2020年盒马公布新开两个线下业态：盒马X会员店，盒马跨境电商体验中心。

盒马为什么会做如此多的业态创新？主要是两个原理：

其一、基于用户需求，满足用户不同场景的购物需求，从而抢占用户心智。

其二、基于自身需求，希望做到区域密度经营，抢占最大市场份额。

盒马新零售1.0实践，给零售行业的启示：需要不断进行业态创新，满足用户不同场景的购物需求，做到区域密度经营。

一个注意：业态创新的基石，来自商业模式设计。

4、盒马新零售2.0实践

盒马新零售1.0实践，主要是定位渠道商的业态（渠道）创新；

盒马新零售2.0实践，除了优化业态创新，重点是定位品牌商的商品创新，布局全渠道。

盒马是一个渠道商，也是一个品牌商。

传统商超大卖场，做自有品牌是专供自己的渠道。盒马做自有品牌，是按照品牌商的操盘方式，进行全渠道销售，包括线上全网销售，线下所有商超也可以销售。两者思路不一样。

比如：线上渠道购买盒马商品，除了盒马APP，还可以在天猫的盒马旗舰店购买，也可以在天猫超市，支付宝，饿了么，考拉等渠道购买，以后也可能在云集等电商平台购买。

笔者仔细拜读过侯毅【新零售2.0】的内容，其中心思想主要有两点：

其一、针对用户，提供多场景（线上线下）服务，满足多种购物需求。

其二、针对商品，提供全渠道销售，其核心就是一体化的供应链体系。

商品与供应链层面，2020年明显加速进程，开始打造护城河。

• 成立3R事业部

2020年3月，盒马新成立了3R事业部（即热即食即烹），布局半成品菜与熟食产品的。盒马采用“人无我有”的差异化战略，打造半成品与熟食的商品护城河。

• 建设盒马村

2019年7月，四川省丹巴县崛起首个“盒马村”之后，在湖北仙桃、汉川、蔡甸也出现了“盒马村”，未来在全国建立一批专供盒马生鲜的“盒马村“。打造生鲜商品的护城河。

• 建设区域供应链中心

2020年4月，盒马总部落户浦东。投资1亿美金建设全球最高水平的生鲜商品加工中心、半成品及成品食材研发中心、无人自动化冷链物流中心。项目建成并达产后，预计年产值超过100亿元。盒马正在北京、杭州、广州、成都、西安等核心城市建设区域供应链中心，这是打造供应链层面的护城河。

盒马新零售2.0实践，给零售行业的启示：所有渠道商都会做自有商品，自有商品并不一定是品牌；新零售时代的未来头部商家，既是渠道商，也是品牌商。

总结归纳：重新启蒙新零售

通过以上新零售理论与实践案例分析，我们总结一些特征，2020年重新启蒙新零售。

1、新零售具有时代性

2015年~2024年，是新零售黄金十年，行业大变局最重要时期，2020年进入下半场。

2、新零售涉及范围升级

通常大家理解的新零售，是实体零售商的转型升级；之后少部分人的认知为渠道商（实体零售商+批发商+电商平台）的转型升级；2020年之后，新零售应该是渠道商+品牌商的转型升级。

新零售包含“新消费”，对于零售而言，渠道与品牌不可割裂。

新零售包含“电商”，对于转型而言，电商与实体零售是同步进行。

3、新零售一场“革命”运动

新零售不是改良运动，而是一场（自我）革命运动。所有的改良派只是借口让自己成长可以慢一点，但是时代不允许渐进改良方式。

势比人强，2020年之后变革更加激烈，要么自我革命，要么被人革命。

4、新零售本质是改变自己

供给侧改革与新零售的共同本质，归因来讲是一句话：改变自己。只是这种改变自己，可能会比较激烈，快速迭代自己，甚至是颠覆自己。时代带给个人的烙印，是焦虑与痛苦。人往往只有在痛苦时，才会真正改变自己。

新零售转型是一把手工程，当下最需要改变的是CEO。

5、商业模式是转型第一动力

行业把技术（数字化）做为转型升级的第一动力，这是改良派的做法，大多数人采用。

无论是从理论还是实践证明，商业模式都是转型的第一动力。重视商业模式，会提高战略能力与商业能力，必然也是革命派，目前还是少数人的红利。

2020年之后，少谈数字化转型，应该多谈新零售转型，从商业模式入手。

6、模式创新产生新物种

商业模式创新，渠道商一定会产生新物种，品牌商也可能产生新物种。新物种的诞生，来源于CEO的顶层商业设计。

7、零售本质也变了

零售本质也会变了（非共识到共识），这是未来最大的认知红利。有两个层面：务虚层面是零售思维在迭代，会改变卖货逻辑；务实层面是运营体系重构，会重新定义业务部门。

2020年之后，新老物种相持对抗到最困难阶段，可能是重大零售理论创新的最佳时机。

8、头部渠道商也是品牌商

新零售时代，未来的头部商家，既是渠道商，也是品牌商。这个战略观点，来自新零售方法论的理论推导，也来自实践案例，目前不少头部渠道商都在筹备自有品牌。

一个不可逆的趋势：头部渠道商做自有品牌，毫无疑问会抢占品牌商的市场空间。

9、头部品牌商会死亡一批

当下的大部分头部品牌商，都会逐步陷入困境。以前行业调整，只是排名次序问题；新零售运动，会让头部品牌商死亡一批。2020年，头部品牌商应该高度重视新零售战略规划。

10、为什么是2020年重新启蒙新零售？

因为全球大疫情爆发，让我们必须深度思考2020年的启示，不仅仅是重新启蒙新零售，还有思考为什么做企业？或许还应该思考一下人生的意义。2020年的重大意义，在未来历史可能会写下这个关键词：重新启蒙。比如：重新启蒙科学，重新启蒙教育等等。