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不吹不黑,「瑞幸模式」究竟靠不靠谱?

摘要: 来聊一聊咖啡新零售在中国的真正可能性。

图片来源@视觉中国

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文|爆款法则,作者 | 马小军

一年前《实地蹲守10家店,这里是关于瑞幸咖啡的一些新观察》的结尾处曾留下了一个问题“通过上市融资6.95亿美元续上了一口气的瑞幸,狂飙到什么时候才是个头?”——当时恐怕谁也并没有想到,这个问题在不到一年的时间内就得到了答案。

正所谓,“眼见他起高楼,眼见他楼塌了”。

但相较于全行业对瑞幸踩踏式的“讨伐”,一个客观理性的角度很有必要,不吹不黑,瑞幸的模式究竟是否合理?在虚报数据、粉饰财报的操作之下,瑞幸到底怎么了?曾经被瑞幸一手鼓吹起来的咖啡新零售,又还能继续走下去吗?

瑞幸的单店利润合理吗?

瑞幸的单店利润究竟是一个什么样的情况?「爆款法则」将瑞幸财报中的数据与浑水此前报告中的数据作了对比,以浑水的数据以及近期的业内爆料数据作为参考,来看看瑞幸的问题到底出在哪里。

首先,一个最简单的大前提就是单店必须盈利才有可能谈其他。以瑞幸的模式来说,APP在手,市场营销、用户运营都是总部来解决的,如果不承担这部分责任的门店连单店都无法实现盈利的,其他增长空间基本上就无从说起。

那么,瑞幸目前能实现单店盈利吗?

「爆款法则」根据瑞幸2019年Q3财报的数据,对比浑水调研数据做了个简单测算:

在单店收入的计算上,按照瑞幸2019Q3所有门店总数3980间来计算,平均单店月收入为13.96万元,对应平均门店商品日均销售量400件,单品售价为11.6元

浑水所实地调研得出的数据是,日均单店销量263件,单件售价9.97元,反映到月总收入上,二者差了足足6万元。也就说,以瑞幸的口径来算,能有一个相当低的单店利润率,以浑水的数据来算则是毫无疑问的亏损。

考虑到浑水的调查也可能因为抽样存在偏差,「爆款法则」也与一些从业者进行了交流,看这个日均销量从行业常态上看是否合理。

有从业者表示,虽然以较小的门面来获取更高的坪效的设想很美好,但是一般来说,快取店通常在地理位置和流量上会逊色于普通店,因此从单量上来说反而会小于普通店。该从业者介绍,以他所服务的品牌为例,普通店的单量和快取店的单量可以达到2:1左右,表现比较好的快取店堪堪能达到400杯左右的情况。

在瑞幸上市前,「爆款法则」曾经过做过实地考察,发现瑞幸的快取店在选址上堪称见缝插针,写字楼大堂、酒店大堂,甚至临街只留一个小门,门店开上二楼的情况都不鲜见。比如「深响」团队曾实地蹲点的一家瑞幸咖啡,就开在成都一家酒店的大堂,与酒店以及周边的美食广场共用大堂区域,看起来更像是一个奶茶档口,并非我们通常所理解的咖啡店。

如果门店偏僻到消费者不愿意自取的话,外卖的占比就会增高——考虑到外卖仅物料成本都要到3元左右,那就大概率是卖一单亏一单了。

另外,从门店前端员工的出产效率来看,单店每天可出产的单数,也存在瓶颈。另一位从业者对「爆款法则」表示,即便是一个熟练工,按照2分钟出一杯饮品的稳定产生出,以一天能6个小时有效工作的情况下,一天的产能也就是180杯;瑞幸一般快取店里通常仅有2名员工在岗——也就是说满打满算360杯,更何况大多数情况下以这样的情况6小时有效工作的节奏也是不太实际的。所以这也是实际上从人力上给瑞幸以快取店为核心的模式,设置了一个紧箍咒。

在单店成本的计算上,「爆款法则」也统一基于瑞幸财报中的数据做了计算,但相较于瑞幸本身的单店利润口径(成本由原料、门店租金、设备摊销、其他运营成本构成),「爆款法则」加入了以5000元/人的较高市场价格算入了3名员工的人力成本,而没有算入设备摊销的成本和财报上比较模糊不清的其他运营成本(水电、煤气、税费),也就意味着实际上所算出来的成本应该还会较真实的数字要低一些。

在这个过程中,就出现了一些较为奇怪的情况。根据计算,瑞幸财报中平均下来的单店单月房租支出为4.3万元,也就是在假设店均占地50平米的情况下,每平米日均支出高达48元/㎡。

这是一个什么概念呢?举个实际的例子,以北京最为核心的区域国贸、世贸天阶区域为例,可以搜到临街店铺价格在2~3万元一个月,日均租金在12.5~18元/㎡之间,较好的可能会到15~25元/㎡之间。

根据行业人士的介绍,在北京这样寸土寸金的一线城市,位置稍逊色但人流仍较大的大型商场内,日均租金还是可以7、8元/㎡的价格拿到的,这也就意味着瑞幸财报中所展示出来的成本,要远远高于市场上的均价。

根据瑞幸2019年Q3的财报,小平米数的快取店已经占到了瑞幸门店的93.3%,由于对总运营面积的低估而带来的价格偏差似乎也不太可能。

参考「燃财经」报道中前瑞幸员工的自述:

当时内部说,折算房租等,一杯咖啡的成本是13.5元,照此来算,绝大部分的店都不赚钱。首先外卖肯定是赔钱的,杯子、纸袋、底托一套成本是3块多,再加上半杯多牛奶,一杯咖啡卖7块,肯定赔钱。我们内部算过,一家店每天至少要卖220杯咖啡,才能覆盖房租成本。

不难发现,按照折算房租“单杯成本13.5元”,“每天至少要卖220杯咖啡才能覆盖房租成本”的表述来算,意味着瑞幸单店每个月的房租+原材料的成本大概在8.9万元左右。以瑞幸财报中的数据来看,单店原材料的月支出大概在6.5万元左右,也就是门店租金成本大约2.4万元。

这和此前算出来的4.3万之间的差值又从何而来呢?从采访中,或许能看到一些蛛丝马迹,瑞幸门店拓展前员工在采访中表示,瑞幸内部存在一定的管理混乱问题,拓展团队以60%的溢价上报的门店也同样在迅速扩张的高KPI要求下被通过了,甚至是单店几十万的“转让费”或“介绍费”等各种其他由头的费用,也不鲜见。

因此,或许可以得出一个结论:在瑞幸数据造假的问题之下,更深层次的还是在狂飙猛进的过程中,大量不合常理的支出,脱离了最本质的“经营为本”的理念,在内部管理与成本控制上严重失控了。

咖啡新零售难道就真的不成立了吗?

从各种数据和目前的爆料来看,瑞幸造假暴雷无疑是扩张数据导向之下最终玩脱了的结果。

但一个值得提出的问题是:因为瑞幸而被广泛接受的咖啡新零售概念真的不成立吗?

紧随瑞幸之后,星巴克也开始在国内做外卖、快取,这难道算是被带到坑里吗?那显然也不能以瑞幸一家的问题,来否认整个行业发展的正当性。

早在瑞幸上市之前,「爆款法则」就曾提出过:

瑞幸不是精品咖啡、不是“下一个星巴克”,也不是外卖咖啡,它是目前只卖咖啡和轻食的“咖啡便利店”:面积小、座椅少、分布密集、集中服务小范围区域内顾客、顾客停留时长短、即取即走,且产品SKU有限。假如再延长一下营业时间,瑞幸的快取店就基本上和便利店没什么区别了。

它所体现的实际上有这么几个趋势:

  1. 小型自取门店+自动化设备代替“第三空间”概念+精品咖啡为核心的大型咖啡门店,以“效率”取代“体验”;
  1. 以数字化的方式做线下门店的用户经营,通过APP和小程序建立自有用户触达渠道,减小过去线下商家对流量渠道的依赖性。

先看第一个趋势:小型自取门店这个概念实际上并不是由瑞幸最早提出的,甚至在早几年的一本畅销书《就想开间小小咖啡馆》就已经有人总结实操过。

它的核心就是“效率”——看用户已有的市场需求本身是否有更高效率的替代品。在商家原本的设想中,小型快取门店也该有更高的坪效,但在现实门店拓展中,却因为面积等等原因限制,往往很难拿到流量足够好的门店,从而导致了效率的下降。

从消费者端来看,距离近的小型门店本身对消费者而言,就是相比起大型门店来说,效率更高的替代品。在瑞幸上市前的分析中,「爆款法则」团队就提到过,对于这些消费者而言,咖啡好不好喝、咖啡馆怎么样,区别恐怕都不大,“take a coffee break”才是这些白领们当时走进瑞幸的关键原因。

也因此,作为一个上班间隙的“休闲”项目,经济可负担程度如何、能否体面又迅速地完成消费(免得跑出来太久被逮到),才是影响他们的重要因素。

同时,这也意味着,「瑞幸模式」(而非瑞幸本身)最大的挑战实际上是来自于速溶咖啡和便利店的崛起。

速溶咖啡以及挂耳手冲这样的产品,因为这两年技术的迭代升级,完全能在风味上与中低档的现磨咖啡匹敌,代表着消费者咖啡需求上更高效和更廉价的解决方案;便利店既有咖啡也有大量其他的产品,实质上是在向极小型商业综合体的方向发展,代表着如何在超近距离内一站式服务的消费者多个需求的另一个“效率”方向。

所以,无论是在哪个方向上,「瑞幸模式」在“效率”这一点上都已经面临了极大的冲击——真正威胁你的,永远都不是你所以为的竞争对手。

瑞幸必然也是意识到了这一点,所以在去年就已经推出了自己的“第二曲线”、无人零售方案瑞划算和瑞即购——两种自动贩卖机。顺着这个思路,如果不是数据造假的问题爆出,瑞幸哪天开始做速溶咖啡恐怕都不会是什么意外。

另一个方向则更毋庸置疑:在这个特殊的冬末春初,几乎所有线下商家都已经领会到了线上渠道的重要性和价值,以及在线上构建自有私域流量的必要性。无论是加速自建线上门店,还是CEO亲自下场做直播,全渠道——尤其是自有渠道的建设已经不构成争议了。

但瑞幸本身所讲的“流量池”仍然是存在问题的:用户所构成的“流量池”是动态的,不是“一池死水”,能够被积蓄住的前提是产品及品牌能对用户有足够的吸引力,才能将用户留下来,用户也愿意为更多的品牌服务,甚至是品牌溢价买单。

如果咖啡不好喝、产品本身不过硬,那么就相当于是堤坝溃堤,用户留存无从做起,也就自然不存在“流量池”——换句话说,如果低价吸引过来的价格敏感性流量本身不会被你的产品所吸引,你还妄图提高客单价、卖给他们更多商品,就是痴心妄想了。

在所谓“闪电扩张”的时代,还是回归产品主义要来得更靠谱。

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