2015年，我的创业公司Twenty20几乎要死了。我们在一年前融了800万美元的A轮，但是在把产品推向市场时遇到了阻碍，当我们开始进行B轮融资时，遭遇严重的困难，因为我们的ARR（年度经常性收入）是0美元，也没有获得好的客户。

我太早的雇用了错误的高级人员

在早期雇用上，我犯了错误。我当时的销售负责人之前在大公司，但他不知道如何帮我们找到前10个客户，我的BD负责人也从没在规模低于5000人的公司待过。

在获得A轮融资后，我们花了太多时间做产品的构建，把产品从类似Instagram转变成商业图库。当我们对自己的产品充满信心的时候，却意识到公司并没有足够的客户和收入。

当发现这一点后，我与自己的创始团队深刻的反省，重整了销售团队，并用最大的努力去找客户，去挣钱。一年之后，我们的客户从0个扩展到了数百个，销售人员达到25位，ARR也增加到150万美元，公司从死亡的边缘挣扎了过来。

我把这一段经历进行了经验总结，帮助其他B2B初创公司的创业者们整理出一个进入市场的路线图。

一、找到你的alpha客户

alpha客户就是你产品最早的使用者，他们对你的产品有高度的兴趣（说明很可能满足了他们的需求），并且愿意参与你的产品改进过程。你可以让他们免费试用你的产品，但是如果你最终的解决方案真的对其有帮助，他们会愿意付费的。

在这个过程中，创业公司要深入客户的工作流程，研究他们当前使用的情况，并把他们的反馈深入地融入自己的产品中。

使用这种方法，当公司要把产品推入市场时，应该会有8-10个Alpha客户转化成付费客户，如果Alpha客户的转化率不够高，那么就应重复之前的过程。

二、定位你的目标市场和目标客户

在真正进入市场时，应该进一步细化你的目标市场和目标客户，而专注于为10个Alpha客户（不只是一两个）提供价值，会更容易进入市场。

假设创业者已经获得5-10个客户，这时的任务是让自己清楚地了解目前提供的解决方案，哪一部分是这些客户最喜欢用的，它提供了什么价值；以及如何对提供给这些早期客户的产品或解决方案进行定价，产品要打包哪些功能，还有就是怎么用可预测且成本可控的方式吸引他们。

搞明白这些，你对市场就已经有较深的了解，也积累了一些客户经验和数据。基于这些经验和数据，创业者也就可以对客户进行细分，并且建立起吸引客户的策略。

三、与上百位潜在客户接触

以我创立的Twenty20为例，当时我们已经有了第一版的成型产品（V1），并认为它已经能初步满足客户的需求。但是客户的反馈出来的付费意愿并不够强，因此我们不得不收集第二轮的客户反馈，并根据反馈对产品进行了大修。

之后，我们付出大量的时间和精力，尽可能的找到数量够多的潜在客户（最好能达到100位），并与他们深度接触。这个动作的目标是进一步搞清楚你的目标客户是那些，在这些客户中谁有权做购买决定，你们的产品对客户内部的什么部门直接带来好处。

如何找到这100位潜在客户？这就需要创业者拿出手段和勇气了。如果创业者已经在目标市场中建立了人脉网络，那就尽力的使用它。如果还没有建立起足够强大的人脉网络，那么在LinkedIn上扫人也不失为一种方法。

另外，创业者也可以找顾问帮忙，他们应该是在你的目标市场中具有较强影响力的核心人物，例如大型公司的高级管理人员；当然，也可以是你现有客户中比较强力的人。只要选对了人，他们可能会更高效的帮你触达更多客户。

但是请务必注意，在这个阶段，你的主要目的是尽可能的获得产品反馈以及与客户建立联系，而不是很快促成销售，不用弄巧成拙。

四、找到10位付费客户

如果你还没有获得最初的10个客户，那么现在是时候了。你的目标是专注于转化那些早期的使用者，例如前文说到的alpha客户。

这一动作的目的，是建立当下可预测和可扩展的销售引擎，并确定自己的定价机制。但是有一点仍然需要注意，在这个阶段不要急于扩张，而应尽量对有效的销售策略和客户策略进行验证。

五、验证2-3个潜在获客渠道

如果创业者已经获得了前10个客户，下一步就该考虑如何以可预测的方式寻找潜在用户了。换句话说，创业者要找到靠谱的获客渠道。

首先，要与核心团队进行头脑风暴，大家一起建立一个总的清单，列出所有可能吸引客户的渠道。然后每一个人对这些渠道进行两次打分，一次针对它的可行性，另一次针对它的潜在体量。注意，这些打分必须是独立的，确保分数不被别人影响。分数打完后，把所有第一次的分数和第二次的分数分别求平均数，然后把每一个渠道的分数乘上这两个平均数并进行排名。

按照从高到低排序，去掉排在后面的选项，最后剩下的2-3个就是你的目标销售渠道。对于Twenty20来说，渠道的排位是：

Google广告>着陆页>电子邮件>销售电话

在此阶段完善漏斗并不太重要，重要的是你正在寻找的信号。

例如，如果你当前的平均年合同价值约为5000美元，那么就可以寻找获客成本低于500美元渠道。当然具体的情况要根据你的风险偏好，资本情况等诸多因素来决定。

六、雇用2名强力销售人员

现在公司已经拥有一些不错的客户，也已经有了最初的销售渠道，是时候组建正式的销售团队了。

为什么在这个阶段才雇用专业的销售人员，因为作为创业者我坚信，在实际招聘关键职位之前，CEO或创始人应该先把这些职位要趟的坑，要做的事，都做一遍。  

另外，要始终成对的招聘关键销售人员，因为如果你只雇了一个人，而他没有达到目标，就永远不知道是人的问题还是销售流程的问题。

这两位销售人员应该直接向创始人或CEO汇报。是的，如果CEO之前没有销售经验，他会比专业的销售高管做的更差，但这个过程能让他更了解销售，并且在之后更懂得如何高效的雇用。在这一阶段，他要与销售人员一起努力，共同构建第一版完整的销售流程。

怎么判断你的第一版销售流程是否完成？就是当两位销售人员都能在获客成本足够低的情况下达到他们的销售KPI。这时候创业者就可以雇用自己的第一位销售负责人了。

七、雇用第一位销售负责人

在创业初期雇用销售负责人，不会太奢侈么，但以我的经验不及早聘请，后期的成本会更高。

而要找到合适的销售负责人，之前亲自与销售人员摸索销售流程是必不可少的经验。对于销售负责人，你会希望它能够进一步完善流程，并且扩大团队；优秀的销售负责人还能利用自己的人脉带来更多的资源。

在你已经找到自己的初始客户，并且跑通了销售流程和渠道的情况下，一个好的销售负责人能够让公司的销售走上正轨，创始人就能把更多时间花在其他重要的事情上。

八、时刻关注你的财务状况

产品到位，客户到位，销售团队到位，下一步就是加速扩张了。但是你加速的强度取决于很多变量，其中就包括资金量和董事会的风险承受能力。我写过不少总结自己公司Twenty20事务和教训的文章，其中有一个错误就是过早、过快的扩张。所以我希望创业者能吸取我的教训，在扩张时注意以下事情：

找一个靠谱的CFO（或财务负责人），确保自己的财务模型是可靠的，财务状况是平稳及可持续的（通俗的说，就是控制烧钱的速度和成本，不要太早把钱花光）。

将检查点建立到财务模型和销售雇用计划中。这样即使增长放缓，也不会陷入无计划的情况（需要将这些检查点与领导团队及董事会通气，大家保持一致）。

提前确定销售的下一个里程碑和目标，确保公司的优秀人才都能够在冲向下一个里程碑的同时，保持公司运行的平稳与健康。