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文｜青山资本

最近在与供应链相关的创业者和从业者交流的过程中发现，虽然我们采用了大数据与AI预测消费者需求、供应商在线协同、智能化工厂/物流等数字化供应链管理的方法，但整体供应链的成本和营运资金并没有得到优化，同时用户的服务体验也无法得到很好的满足，甚至内部的销售、供应链和财务部门之间的矛盾比以往更多了。

出现这些情况的原因会是什么呢？

或许我们应该回到供应链策略选择的起点，仔细思考我们经营的产品类型。

产品类型区分

产品类型非常繁杂，但我们可以从消费者的需求特征出发，将所有产品分为两类：功能性产品、创新性产品。下图展示了两类产品的消费者需求特征的划分标准，具体的数值范围可以结合实际情况进行调整。 

功能性产品满足消费者的日常需求，便利店的绝大多数商品都属于功能性产品。这类产品的需求可预测性高，生命周期长，产品的sku少且较为稳定。

创新性产品满足消费者的可选需求，百货商场的绝大多数科技、时尚类商品都属于创新性产品。这类产品的需求可预测性低，需求的多变和模仿者的跟进，要求不断推陈出新，使得产品生命周期变短，产品的sku增多。

从消费者的需求特征出发的产品区分要比消费品品类的划分更加细化。举例来看，服装品类中，快时尚ZARA更偏创新性产品，而主打休闲基本款的优衣库就更偏功能性产品。

快消品类中，日化产品更偏功能性产品，而化妆品更偏创新性产品。即使都是化妆品，化妆品品牌的基本款更偏功能性产品，而新款则更偏创新性产品。

供应链策略选择

这两类产品的差异也带来了对供应链策略选择的不同要求。这里补充一个知识点，供应链的成本结构除了显性的部分，生产制造、仓储物流、库存成本之外，还应该考虑相对隐性的部分，需求错配的成本，包括缺货失去的销售盈利和供大于求带来的折价处理损失。

下图展示了两类产品的相关数值的估计，再结合两类产品需求预测误差的程度差异，可以得到下面的结论：

对于功能性产品来说，需求的可预测性高，需求错配的成本比较低，所以应该将供应链的重心放在全力降低显性的成本（生产制造、仓储物流和库存成本的优化）。同时，消费者对功能性产品的价格敏感度高，成本低带来的价格优势将会提高市场份额。

而对于创新性产品来说，由于需求的可预测性很低，需求错配的成本非常高，尤其是新产品进入市场的时候，缺货不仅失去了赚取利润的机会，同时也失去了赢得市场份额和消费者心智的时间窗口。创新性产品的生命周期短，如果供过于求的话，产品的折价处理带来的损失也非常大。

因此，供应链的重点应该是在产品短暂的生命周期内，及时跟踪销售和市场的反馈，保证供应链的速度和弹性，灵活调配库存和上游产能/供给，尽可能地满足消费者的需求。此时降低供应链的显性成本将变得不重要，我们需要的是压缩隐性成本，赢得市场。

下图说明了功能性产品和创新性产品的供应链策略选择的差异：

在创新性产品的快速、灵活型供应链策略中，有三个点值得关注。

首先是因为需求难预测，就更需要实时跟踪早期的营销、销售反馈，获取各类有前瞻性的数据，以指导产品的生产、备货。比如各大媒体渠道的传播和影响量，小规模的预售反馈，各个销售渠道的订单意向等等。

其次是可以在产品的研发设计中延迟差异和创新，对产品进行模块化处理，一方面将消费者需求的差异变得可以组合搭配，同时也使得生产制造、仓储物流产生一定的规模效应。

最后是在交付环节，库存的存放位置可以在平衡消费者对订单交付时长的范围内进行灵活选择，并不是所有的产品都需要30分钟内送达。

供应链策略的调整

根据上文的分析，会出现两种不匹配的情形，也就是功能性产品选择了快速、灵活型的供应链，创新性产品选择了成本、效率型的供应链。相对来说前者的情况较少发生，而后者的情况就较为常见。尤其是在汽车、3C、服装等消费者需求快速变化的领域。

在不断推出升级产品的过程中，产品性质出现了变化，汽油车到新能源车，功能机到智能机，功能休闲到时尚休闲。供应链调整不及时带来了供应链中断，需求错配的大量损失。

供应链策略的调整，仍就需要从消费者的需求出发。如果是真实的需求变迁，我们就应该改变供应链策略，但前提是我们自身产品创新程度所带来的增量利润应足以覆盖调整供应链所带来的增量成本。另一种情况是，消费者的需求变迁是虚假的，是我们臆想或者是竞争导致的，那么最正确的策略应该是简化产品，将“创新性”产品回归功能性产品。