钛媒体注：创业不易，把握下一个机会更难。

“掌握商业的本质，80%的时间要思考过去，剩下的20%的时间才能思考得透未来，”但大多创业公司都搞错了这两件事的权重。而放眼国内，那些当初想要「颠覆性创新」的公司现在都可以组成一长份死亡名单。

如何直击商业本质？什么是好的商业模式？这些问题都可以在这篇文中找到答案。本文作者为恒业资本董事总经理江一，有着创业者、LP、投资人三种身份。他在文中讲述了ToB行业的红利、缺失与变局，钛媒体经授权发布。

大家好，我是江一，很高兴又见到各位。

对很多人来说，效率低的原因是离本质太远，抓重点的能力差。创业不易，困难重重。我们凡事看机会。「抓重点」概括起来就是去寻找：大问题、大方向、大概率。

恒业资本董事总经理 江一

01、战争与数据决策

我先讲个故事。

400多年前，日本有一哥们叫伊达政宗，他爹叫伊达辉宗，是日本东北地区的大名。政宗受教于临济宗的虎哉宗乙禅师，从小就很聪慧，15岁就跟着他爹带兵打仗。

打仗时候，伊达政宗并不是在前线杀敌，而是给他爸出谋划策。千万别小看他。有一天，伊达政宗拿着算盘告诉父亲，这场仗该不该打，该啥时候打，能不能打赢。

他父亲就很惊奇。因为在他的眼里，战争是不可捉摸的，胜利与否取决于勇气和运气。

但伊达政宗就算给他听：我们能产多少石的粮，这些粮能养多少兵；敌人又能产多少粮，养多少兵。我们能产多少金，他们能产多少金，我们能买什么样的武器，他们能买什么样的武器。什么季节他们一定要去收割粮食无法迎战……

因为那时候日本的军队职业化程度还很低。等帐算完了，就告诉父亲，这事能不能干，要干该怎么干。

伊达辉宗非常惊讶，他感慨于战争这件自己认为神圣不可预测的事，最后竟然变成了比拼数据。从那以后，伊达辉宗就让儿子上战场指挥了几次，结果都打赢了。后来伊达辉宗就让位给还不满18岁的伊达辉宗了。

从这个故事里我们看到，打仗拼的是三件事，首先是决策。战与不战，能不能不战就解决问题；其次是策略；最后才是拼士气。商场如战场，现在绝大多数人，都走进了拼士气的死胡同。

我们经常看到一些公司带着员工开什么誓师大会，写标语拉横幅怎样怎样。而真正在决策和策略方面下功夫却很有限。他们寄希望于员工拼命工作，来掩盖自己战略上思考的不足。前段时间大家都在谈的「996」就是最好的例证。

02、上帝设计算法

Eye of Providece，普罗维登斯之眼，又称全视之眼（All-seeing Eye），代表着「上帝」监视人类的法眼，常见的形式为一颗被三角形及万丈光芒所环绕的眼睛，以出现在美国国徽及美元纸币的背面而广为人知。

其实上帝不会安排每个人的命运。上帝只是设计了大自然的基本算法。

算法是什么？算法=精益认知+概率分层。

怎么理解？简单概括就是：决策能力+实现能力。

这里面提到的精益认知就是不断自我成长，直至找到可复制的内核，建立自我的确定性，不断的缓坡复利的过程。

概率分层即是量化战略，分为三个阶段：

1.信息层：外部信息及资源的获取，确保有不断的信息”小趋势”可以让你去决策。

2.决策层：评估、决定、持续调整。

3.执行层：一旦做出决策就忘掉概率，确保执行的最好结果。

《大学》里有句话：知止而后有定，定而后能静，静而后能安，安而后能虑，虑而后能得。大部分的时候，「虑」可以理解为评估、决定，是所谓的战略规划。而要有所得，前面的步骤尤为重要。「止」是终点的意思，因为你知道终点，所以才知道路该怎么走。

所以战略当中最核心的是远见。

远见是战略判断的前提和假设，是战略前瞻性的基础。从未来看现在叫有战略，从现在顺着往前走的叫没战略。做事情前先想一下，未来年产业格局会怎么演化。「以终为始」才是战略。

我们从「止」看，就得以10年为一个周期。10年之前的事为什么会发生？10年之后大概率会发生什么？

03、十年之前和十年之后

首先，商业的成败根本取决于直击本质的能力。

本质到底是什么？本质是事物的内部联系，是决定事物性质和发展趋向的东西。现象是事物的外部联系，是本质在各方面的外部表现。

先把去年的情况过一下，然后再看下十年周期。去年，美股常态破发，一级二级市场价格倒挂；A股新IPO回报率下降，机构退出延长46%，机构募资缩水90%，75%的机构表示要大幅收缩（事实上已经收缩的已经有一半了），项目募资周期延长9.6个月。

我记得我们当时融资的时候，最快的时候几个月融了1个亿美金，一年融了4轮，那是最快的时候，但是这个时候已经一去不复返了，平均融资时长延长了2倍多。马太效应显著，头部公司能融到钱，剩下的其他公司很难，指数级增长的公司目前可持续盈利能力也难。那钱都去哪了呢？

其实去年初的时候，寒冬并不明显，因为总量没跌多少。但是实际上是滴滴、美团、蚂蚁金服等头部公司拿走了很多钱，所以总量没跌。如果当时早做准备，就不会寒冬袭来，资金断裂，裁员报道，各种猝不及防。

那接下来我们以10年维度去看看「止」。

几个关键的时间节点，所有的变革，都是应需而变的。从营销变革、交易变革到产业链变革。其实，互联网作为单独的新兴产业已经结束。与之一起结束的，还有红利和野蛮生长。我们先聊聊红利。

如果归类红利的驱动条件，我也总结两个方面，个人和企业。

产业互联网的元年已来，轻模式日渐式微，重模式将厚积薄发，消费互联网挑战日增。融合成为主流，新经济与传统经济相互融合，实业与互联网界限已经不在。以2018年为始，监管自由化的时代将一去不复返，2019年监管不仅存在，而且将会持续加强。

贯穿是产业互联网的肇始。全链条提升产业效率才是目前符合大势的价值所在，从产品-研发-设计-营销-品牌-渠道，打穿产业链条基于产业视角做重做深。

红利说完了，那我们在聊聊缺失与变局，先聊变局。

04、变局的答案

鲍勃.狄伦曾在一首歌里唱道：「The answer, my friend, is blowing in the wind.」朋友，答案在风中飘扬。

其实我们可以抓住不变，拥抱变化，择时顺势，应对周期。应对方式是可复用的。

我问一个问题，你回忆一下，今年3月2号那天你在干什么？

这一天，大部分上市公司的大佬和大金融机构的投研都在干一件事，研究3月2日出的《2019政府工作报告》。

政府工作报告=（当年）中国宏观经济政策的信号灯，所有的应对都是以正确判断经济周期的阶段为前提的。

研究重点我提一下：

1、货币政策；

2、财政政策。

这两点如果同步，那就是互相加强的效果。如果不同步，比如货币比财政更积极，那是什么局面呢？

你看，资金充裕了，财政项目不足，所以资金会往金融市场流，推高金融资产的价格。反之，那就是钱荒了。

金融是你穿越时间，控制和利用未来的不确定性，为生产生活赋能的一套工具和理论。它的底层逻辑是三个基本要素：时间、杠杆和风险。金融机构的出现，是人们为了降低和控制不确定性而做的努力。

现代金融学是围绕着贴现率和风控展开的，就是研究未来价值和现在价值的关系和风险控制。

贴现率就是为未来资产在现在定价。

「贴」：折扣。「现」：现在。

比如，今年100块到明年就90了，那贴现率就10%。所以大家都在围绕着如何降低贴现率进行活动是原则。

举个便于理解的例子：华尔街的一个金融界精英和一个很漂亮的女孩要在一起，女孩的美貌是资产，精英是多金和知识，他们俩在一起，本质上是个资产置换和配置。但是美貌折旧率很高，增长几乎没有；但是精英呢，随着年龄的增长，人脉，钱，地位，资源，影响力都不断增长，是贴现率很低的，高增长低折旧。所以很多大佬在婚姻方面都选择执行「短期合同」，离婚之后也一般不再结婚。而女性最需要的就是自我成长。

所以厂商也好，渠道也罢，如果融合，就必须统一利益口径，否则就是个短期合同，所有的都是阶段性的。

05 、salesforce与中美ToB差异

我们来看salesforce是如何做的。

从三个维度分析，中美环境差异，产品演进，并购方向。

说简单点就是：历史怎么样，怎么花时间，怎么花钱。

Trefis 预测，salesforce. com 将继续保持强劲增长，正如其在第三季度业绩中宣布的那样，预计到2019财政年度，也就是2020年1月，该公司将成为历史上收入增长最快的企业软件公司，该公司的CRM部门对收入增长的贡献最大，有610亿，约占公司预期总收入的73%。公共云软件和服务部门虽然预计将以35%左右的收入强劲增长，收入约为26亿美元，但对公司总收入的贡献约为 20%，而咨询服务将贡献约30%，收入为102亿元。

近期，CRM板块预计将继续将 salesforce. com 提升到新的高度，而后两个部门则继续以良好的速度增长。

三张图讲清楚，如下：

平台： Salesforce.com 、Force.com 、Heroku、ExactTarget、Work.com、DATA.com，SFA-协同-销售-PAAS-服务-商务

产品演进：Sales Cloud、Servcie Cloud、Data Cloud 、 Collaboartion cloud(含Chatter)Cuntom Cloud

战略及并购方向：大数据商业应用、数字化营销、社会化协作

细分为：

Sales Tech（销售技术）：CRM 

Retail Tech（零售技术）：电子商务，有赞、微盟

Ad Tech（广告技术）：信息流，头条、百度

Mar Tech（营销技术）：消费者全维数据，Consulting

中美差异：

费用：单一订阅费用（IAAS\PAAS\SAAS一体化）

购买：在线试用、部门决策、企业信用账户自动扣费

交付：云实施、大规模自动化运维、用户行为反馈产品迭代

Salesforce.com亚太总部在新加坡，他们把中国定义为未成熟市场，从中美差异和产品演进的角度来看，中国是很难出现Salesforce的。

06 、ToB的三点小趋势

我很早以前在产业互联网大会上，就曾大胆预测，企业服务领域中远期比较广泛的趋势有三点：

第一「从通用到垂直」（基于产业深化的边界延展成为趋势）；

第二「从工具到效果」；

第三「从分散到集成」（平台化或被平台化）。

其中未来最大的变革，是从提供工具转变为直面效果，基于价值创造，评价指标转向规模收入与经营效率。

你看，追求颠覆式创新的现在还有几家健在？

做任何事情都不能忽略这件事的特性，说到底就是尊重人性、尊重常识、顺应规律。

许多事并不是有流量入口立马就有结果，核心还是要扎实在价值创造上。比如，你创造了多少客户「愿意付费」的价值？你提供这份价值的成本结构是怎么样的？所有这一切最终还是要回归商业的本质的。

拿我们自己举例子，我担任董事的HCR慧辰资讯，有一条基于Consulting的CRM业务线，现在交付不了太多客户，只能挑场景可复用的几家客户来做。

但是，我们可以让企业和客户连接的全过程数字化，智能化，全面提升客户的推荐率，转化率，复购率，不断优化，形成可持续的业绩增长和动态平衡。付费方式是按效果来评定的，我们先评估哪个公司提升的空间大、规模大，再挑那个公司来操作，其实，怎么分饼决定饼能做多大。

附两张我们的基于商业的逻辑观和产品观的解析。

07 、资本视角下的商业模式

其实，建设性的反义词不是破坏性，是笨。

那缺失在哪里呢？

我们从商业视角评判公司，最终目标都有三层，

1.赚钱

2.持续地赚钱

3.选择赚持续的钱

好的商业模式应该是简单的重复消费的，可多角度挖掘客户价值的。

很多人觉得，能够为用户提供需要的东西就能赚钱。但你错了，事实上，掌握稀缺资源才能赚钱。你仔细想想是不是？

那赚钱和持续赚钱的区别是什么呢？

持续掌握稀缺资源，持续构筑有效壁垒。攻有资源，守有壁垒的前提下，再从两点突围，

1.可延展，边际效应

2.可垄断，溢价

所以，需要从宏观判断，新的供求关系和稀缺资源是什么，这就是我们的战略前瞻性。

赚持续的钱，而不是持续地赚钱。这个非常有区别。

在持续的钱中，选择那些效用最低的钱，解决了就可以帮助企业形成隐形壁垒，而隐形壁垒与收入/利润的加速度有关。

科技最准确的定义：Technology increases access to what scarce. 科技为人们提供了接近稀缺事物的途径。

所以，科技的反稀缺性是从稀缺开始的，任何不基于稀缺的科技延展，都是资源的极大浪费，是提高效率与降低成本的双输局。

比如，国内的企业服务行业，未来最大的变革，通用趋势是从提供工具转变为直面效果，评价指标转向规模收入与经营效率。价值创造是稀缺的。

掌握商业的本质，80%的时间要思考过去，剩下的20%的时间才能思考得透未来，但大多创业公司本末倒置了。

08、如何成为下一个ToB独角兽

想要创造性地在国内创办一个如Salesforce ，SAP般成功的企业服务企业，最终还是要落到以下四点上：

1. 明白行业之前的商业体系建立在什么稀缺资源上；

2. 明白怎样的科技变化让原本稀缺的事物不再稀缺，从而诞生了一段时间的窗口机遇

3. 基于宏观周期，找到新机遇下最新产生的稀缺事物并努力掌握在手中，形成壁垒，从而把一段时间的窗口机遇转变为持续的发展机会，并演化出可行的商业模式

4. 规模化延展，最终成为行业内的垄断者

而大多数的创业公司，连第一点都没做到，就开始规模化延展了。

其实在这里，大家发现，高手的逻辑都是极简的，并一直在复用，形成原则。但真理和本质通常都不像个好理由，难以接受。

好在我们比较反人性，不管是产品孵化和并购，一直选择赚可持续的钱，对风口都比较克制，一直专注于我们看好的未来行业，并且我们有积累的行业爆发力。数十年对行业的深入积累、对宏观趋势和产业趋势的洞察，让我们在大数据、数据智能领域顺势而为，不断积累竞争优势，这个战略稳定性离不开对价值创造长期主义的信仰和坚守。

附一张我们一直坚守的并购及业务孵化的逻辑图：

持续的为客户提供可持续的稀缺价值，尤为重要。

不过，我们也在努力把价值稀缺的服务世界500强的效果化商业应用反稀缺化。把磨合出来的先进科技应用普及到更多的中国优秀企业及政府部门，为中国产业助力。

所以，你应该从四个维度去思考你到底如何走下去，去思考对于你，什么是最重要的问题：宏观逻辑、产业逻辑、业务逻辑、财务逻辑，然后去决策。

我最喜欢的一本从本质切入的书，威尔.杜兰特的《历史的教训》，他获得过普利策奖和自由勋章，在我们所有的道德和宗教里面，都宣扬善有善报，恶有恶报。但历史没有提供任何证据，自然和历史并不认同我们的善恶观，他们只把存活下来的当作美，淘汰的当作恶。

历史上，人类与环境的关系本质上就是一个物竞天择适者生存的过程。他从不优待善心，充满了不幸。最终的考验全看生存能力。所以创业者不需要承载任何人财富自由的妄念，也不要被资本快速扩张的野心绑架。

前几天M87，Event Horizon Telescope， EHT的黑洞照片，就是先贤对未来的洞见。Somewhere in Heaven，但愿他们能看见。

战略的以终为始，「知『止』而后勇」；没有简单的模型通向伟大。要应对环境变化，保持稳定的决策能力。无论什么情况发生 ，持续驱动大概率的最好应对方式就是一直洗牌。

中国企业服务，这么多年，摇摇晃晃，走走停停，灯火依稀，看不清远处。真心希望肇始之年，大家能够打破桎梏，精诚团结，提升产业效率，齐心推动价值创造成为主流。

也希望在座各位能洞察周期，探寻本质；发现红利，弥补缺失并应对变局，选择在更大概率的价值路上持续积累。

最后丘吉尔在《至暗时刻》的一段话送给大家：

「Success is never final. Failure is never fatal.Courage is what counts.」

「没有终局的成功，也没有致命的失败，重要的是继续前进的勇气。」