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文 | 脑极体

在流媒体服务产业中，从图书商起家的亚马逊的“入侵之路”可以说是非常成功的。从推出了软件服务端的prime video到推出Fire TV和智能音箱Echo作为硬件支持，到推出自制内容与Netflix刚正面，再到最近计划推出音乐服务和Spotify竞争，几乎是“每一步”都是走对了的范本。

而相比之下，一直在数字化转型之路上反复较劲的沃尔玛，也与流媒体产业有一段复杂的故事。最近外媒消息传出，沃尔玛将以巨额投资加入云游戏的流媒体服务竞争。看到这一新闻，不由得让人想起沃尔玛与流媒体的爱恨情仇。

玩转DVD租赁的沃尔玛，为何止步于数字机顶盒？

提起沃尔玛与流媒体，看似是两个风马牛不相及的名词。可实际上在十年前，沃尔玛刚刚进入流媒体领域时，也是有着十足的优势的。

和Netflix一样，沃尔玛作为零售商也掌握着一块庞大的DVD租赁和出售业务，尤其建立在沃尔玛门店的广泛分布和巨大人流量之上，沃尔玛的DVD租赁业务做的风生水起。也正因如此，很多影视制片公司和沃尔玛之间有着很强的依赖关系。在欧美尤其是北美的影视制片产业中，其结构是一个正三角形。我们所在大荧幕或者电视台看到的电影和电视剧，其实只是头部产出，大部分制片公司推出的影片，都是以DVD的形式面世，就如同我们今天所谈论的网络大电影。

在这样的前提之下，相比当年的Netflix沃尔玛其实距离流媒体产业并不遥远。

早在2007年，沃尔玛就曾经尝试过和惠普合作，为用户提供影音节目的在线下载来作为DVD租赁业务的补充。到了2010年，沃尔玛收购了数字技术和服务提供商Vudu，算是正式打开了自己的流媒体之路。

在当时Vudu所提供的服务，概念大概接近于“数字机顶盒”，Vudu提供一个类似于U盘的硬件，连接电视后提供建立在网络服务上的影视节目、电视端应用等等。

那么为什么，沃尔玛会在流媒体业务上起个大早赶个晚集呢？

囿于客厅：盲目相信家庭娱乐让Vudu失去了错过了什么？

沃尔玛流媒体业务的失败，很大程度上源于Vudu发展方向的错误。

沃尔玛一直强调“家庭娱乐”的概念，Vudu的自身定位也只限定于“客厅”一个场景，导致Vudu很长一段时间内的研发方向都在于如何服务好电视而非进入电脑、手机等等更多终端。

这就导致了Vudu过度专注于片源库，甚至一度与几乎所有主要的电影制片厂和数十家独立的国际发行商签订了授权协议，提供大约16000部电影，其中包括最多的1080p高清的点播电影储备。

同时Vudu并没有其他接触用户的途径，和下个app或打开网页就唾手可得的互联网流媒体服务不同，Vudu的模式仍然囿于零售行业之中：用户在商店或电话订购购买Vudu硬件，然后再支付每个月的订阅费用。

其实我们能发现，Vudu的主要竞争对象还是有线电视。或许沃尔玛和Vudu从来没想过以互联网为载体的新型流媒体平台会成为自己的竞争对手，所以Vudu在各种终端应用的研发进度上也十分缓慢。举例来讲，2010年被沃尔玛收购时，Vudu就提出接下来的工作计划是研发应用程序，让更多服务通过Vudu触达电视终端。可以看出Vudu的野心是做一款连接多种应用的TV OS。可现实结果是，Vudu应用的研发进度十分缓慢，直到2017年才登陆Apple TV。相比Netflix、Prime Video多终端同步信息的模式，孤立于电视一端的Vudu也缺乏了不少竞争力。

尤其是2013年左右，Netflix通过《纸牌屋》这样自制内容开始获得火速增长时，Vudu也没有进行相关跟进。沃尔玛获取片源的方式，仍然停留在DVD时代的，逐渐与优质内容渐行渐远。

如此看来，在支持终端、触达用户范围和内容质量三个方面，Vudu都错过了整个流媒体的萌发期。

渠道下沉之痛：抛不下的DVD和做不起的自制内容

等沃尔玛意识到自己错过了什么时，已经到了2016年。

在2016年，沃尔玛又大张旗鼓的开启了流媒体业务的推动。

沃尔玛先是推出了InstaWatch服务，让用户通过沃尔玛手机App扫码购物小票来获取DVD碟片的数字内容。同年10月，沃尔玛又推出了Movies On Us在线视频服务，用户可以在线观看一些免费发行的影视内容，沃尔玛则从中通过广告服务盈利。到了2017年，沃尔玛甚至通过Vudu推出了实体DVD转数字内容的服务，用户通过扫描光盘包装上的条形码，可以获得数字化内容以便储存在移动设备中，每张光碟收取2-5美元的转换费用。

由沃尔玛这些举措中可以发现，即使在2017年，沃尔玛还在和DVD死磕，不管是购买DVD获取数字内容，还是帮助用户们转换数字内容，其实解决的还是“DVD设备被逐渐淘汰”的问题。

这其中的原因，并不能仅仅归咎于沃尔玛的狂妄自大错判市场，实际上更多原因，还在于沃尔玛参与影音市场的角度不同。作为遍布北美乃至世界的零售商，沃尔玛的DVD业务达到了很多流媒体企业都达不到的“下沉”——那些不熟悉互联网的人群，仍然停留在沃尔玛和Vudu的DVD+机顶盒模式中。

这些人群，即使在2016年也形成了一片可观的市场。而有关制片方、DVD零售、机顶盒服务等等的一整个产业链，也确实是沃尔玛更熟悉的模式，让沃尔玛没有理由不从中掘金。

但最终的结果就是，当沃尔玛在为DVD模式准备后路时，流媒体业务已经从自制内容战争发展到了版权抢购战争，流媒体产业竞争的成本正在飞快上升。

在2018年，根据comScore的数据，在美国家庭电视上播放视频的家庭中，Netflix占比达到了73%，YouTube达到50%，Hulu达到了36%，亚马逊Prime Video达到了28%，沃尔玛的Vudu达到了13%。也就是说最起码在电视端口，沃尔玛还是存有一丝机会的。

但在2018年，各家流媒体企业在内容的花费数目上也是令人震惊的。Netflix已表示将在原创和收购内容上花费80亿美元。亚马逊的节目预算超过40亿美元，而HBO今年将花费27亿美元。

在这种情况下，沃尔玛再推出流媒体自制内容的风险将大大增强。果不其然，在今年年初，沃尔玛提出放弃自制内容、放弃在流媒体服务上的新探索。

结束语

到如今，沃尔玛提出了进入云游戏业务，和影音DVD一样，游戏产品同样归属于沃尔玛的零售业务中。如此看来，沃尔玛在云游戏上其实仍然走的是从“厂商”到“电视”的运输工路线，把线下的货架搬运到云端，发挥自己在渠道下沉上的模式触及用户。

相比流媒体，云游戏领域确实竞争空间更为广阔，相对风险也更低。但在一个领域尝试失败了的模式，放在另一个竞争对手更少的领域中就能获得成功吗？失败的二元论，一半来自对手，但另一半一定来自自己。