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4年前在VC搬砖关注文娱赛道时，仔细研究了一次当时美国当红的MCN行业，联系了不少国内外的从业者，甚至差点推了一家。

最后顾虑的，核心是两点：

1. 价格。美国当时主要的案例退出估值都只有小几亿或几千万美金，而国内有些MCN在Pre-A轮/A轮就涨到这个量级。

2. 风险。MCN对旗下频道掌控力不足，商业价值最高的头部频道在做大后都想单飞，当时美国已经有不少案例。

然后我去了和文娱几乎毫无关系的公司干了战略投资。今年回头来看，发现过去4年里，美国的MCN产业经历了一轮过山车式的发展，结果远超当时想象。

不是洗牌，而是头部MCN集体崩塌。

1. 2014年，Disney宣布全资收购成立2年的Maker Studios，最终支付对价6.75亿美金。2017年，Maker旗下频道从6万削减到300，开始进行多轮裁员。

2. 2015年，Otter Media以2-3亿美金估值控股Fullscreen。2017-2018年，Fullscreen关闭旗下多项业务，进行多轮裁员，CEO辞职。

3. 2016年，Verizon入股Awesomeness TV，对应估值6.5亿美金。2018年，Verizon放弃与Awesomeness TV的战略合作，股权转售给Viacom，对应估值5000万美金，缩水90%+，CEO辞职。

4. 2016年，Defy Media从Wellington Management融资7000万美金。2018年，公司倒闭，前员工（兼网红）上Youtube大骂Defy是庞氏骗局。

所以，美国MCN行业发生了什么？

MCN（Multi-Channel Network）本质是Youtube和内容主（Youtube频道）之间的中介。内容主和MCN签约后，在Youtube系统里会被标记为MCN旗下频道。此后，Youtube分给内容主的广告收入会先转账给MCN，MCN抽走自己的分成（通常在20-30%，取决于双方谈判能力）后，再转账给内容主。

当时内容主加入MCN，主要出于几个原因：

1. 变现。如果要获得来自Youtube的广告收入分账，必须成为Youtube Partner，但Youtube在早期只和最头部的频道对接（邀请制&申请审核），将大部分腰尾频道的审核对接甩给了MCN来处理。对于大多数中小内容主来说，加入MCN是变现的必经之路。

2. 版权保护。Youtube上基于版权内容二次创作的内容（比如游戏解说）很容易遇到侵权问题，MCN号称能在遇到这类问题时给予支持。有些MCN还有专门的素材库给内容主，帮忙避免风险。

3. 其他支持。比如数据分析、运营咨询、艺人合作对接、联盟导流、品牌植入资源对接，等等。

作为Youtube生态的衍生品，MCN早期能发展起来，也和Youtube当时的策略高度相关。

当时的Youtube开始推进广告变现，但平台的审核和运营机制还不够完善、版权保护机制也还没成型。在当时腰尾内容参差不齐、高度分散的情况下，投入大量人力做管理投入产出比并不高。扶持MCN，实际是把部分低附加值的脏活累活甩给他们。让MCN来做中介，也可以规避一定的法律风险。难以规模化的非标服务，也更适合让MCN来做，平台保持自己的高利润和经营杠杆。

可以看出，如果切割开Youtube的产业链，Youtube这么做是挑出了最肥的一块，而MCN其实是最瘦的一块。对于平台变现获得的广告收入：

1. Youtbe抽成45%，做低边际成本，强掌控权的事。比如研发广告变现系统、版权保护系统、设计分账机制和游戏规则。

2. MCN抽成~15%，做高边际成本，弱掌控权的事。比如做人工内容审核、客服（回答内容主关于Youtube操作的各种问题）、对接各种资源、解决各种问题。但对于大平台和头部内容，MCN只能夹在中间，没有议价权。

3. 内容主抽成~40%，做高边际成本，但有一定掌控权的事。内容做的越好、播放量越高，对抽成和广告价格的掌控力越强。

对于MCN而言，抽成薄、运营成本重，就成了商业模式的致命伤。

在初期，MCN基本不盈利，全部都to VC讲故事，疯狂签约大量频道，做大总播放量，用数据换融资。加上Youtube的收入是先过一道MCN再分给内容主，把流水和过路的现金计入财务报表，可以制造出变现快的繁荣假象。

但实际上，MCN抽取的微薄收入并不能支撑一个高质量的运营体系。频道数最多的”头部“MCN，用小几百个人的团队支撑上万个频道，意味着每个人要cover上百个频道。结果是，大多数内容主的邮件和电话都没有人及时回复，更没有额外的资源支持。内容主只感觉收入被砍了一刀，却没有得到对应的服务，对MCN的价值不认可也没有粘性，一旦做大就想单飞。

而如果要提高服务质量，要么聚焦少数头部内容——不能刷数据难以支持高估值、对头部也没有掌控力；要么增加员工人数——恶化成本结构，更难盈利。

更危险的是，随着旗下内容逐步长大，对MCN的议价能力也越来越强。而由于MCN提供的服务高度同质化，抽成比例在续约过程中被逐步谈低，否则就有解约风险。

如果只是签约-融资-再签约的击鼓传花，很多MCN可能要更长的时间才会破灭。MCN衰败的直接原因，还是Youtube本身的策略和政策调整。

2014年，Youtube推出Google Preferred项目，锁定TOP 5%内容主的广告库存，和品牌直接撮合，给优质内容主更高的CPM价格。这相当于在MCN干脏活累活把优质频道养大后，绕开MCN给优质内容对接资源，加速头部内容主脱离低附加值的MCN。

2017年，Maker Studios旗下知名网红Pewdiepie在一个视频里开了个反犹太人的玩笑（Death to all Jews），导致大量负面公关，双方解约，也暴露出MCN的管理松散，并不能有效控制旗下内容质量。随后，Youtube开始招募大量内容审核人员（号称到2018年内容审核相关员工超过1万人），并加强对风险识别算法的研发投入，让审核人效提升5倍以上。而这时，Youtube的广告变现已经成效显著，年收入超过百亿美金，能够支持平台做这样的投入。这相当于平台在有钱后开始投入弥补平台能力，用技术驱动、更高效的方法来取代MCN的人力劳动，直接管理内容，同时加强对内容质量的掌控权。

2018年，经过多年的内容生态培育，Youtube Partner已经从2011年的3万个增长到了上百万个。这时Youtube再次调整成为Youtube Partner的准入门槛，从原来的1万次观看调整为1000个粉丝+过去12个月内有4000小时的观看时长，并要求所有MCN旗下频道必须经过Youtube审核成为Youtube Partner才能获得广告分账，而不能未经审核藏在MCN旗下变现。当年MCN为了冲数据签下的尾部内容主，因为不达门槛纷纷解约，把MCN的模式硬伤进一步暴露出来。到达要求的内容主，本身也要经过Youtube的审核和管理，一样趁机纷纷脱离不创造实际价值、转账还要拖延账期的MCN。

大量内容的解约导致MCN现金流恶化，商业模式硬伤凸显导致融资困难，最终导致整个MCN行业走向衰败。

这些MCN有没有考虑过调整方向，往上游或下游走，加强自己在价值链里面的地位？

有，但没有成功。

有的MCN试图往上游内容生产走，做垂直领域内的节目制作。但有的做的太浅——只是搭个线让旗下网红做联合节目，其实网红之间发发邮件也能解决。有的做的深却没有优势——直接做节目制作，每分钟成本并不低，在美国高度工业化的传统影视制作行业里没有价格优势。

有的MCN试图往下游内容分发走，自建视频平台。但旗下优质内容有限，流量成本比Youtube还高。脱离了TrueView，广告变现效率远低于Youtube，要么加ad load伤害观众体验，要么抬升CPM伤害广告主ROI，两边都没有优势。

甚至于，只是想在中间的环节增加直销队伍，绕开Youtube找广告主，也因为销售效率比不上Youtube背后的Google销售体系、没有Brand Lift等效果衡量产品，无法用有力的ROI来说服品牌将预算拨给自己，最后变现还是离不开Youtube。

美国MCN的衰败也是一个典型投资反例。以史为鉴，平台生态内的玩家的投资价值，核心还是要回答几个问题：

1. 在价值链上创造什么价值，能变现多少收入，是否有经营杠杆，长期P&L是否算的过账？

2. 做的事情是不是平台外包的脏活累活，在长期会不会被平台用系统投入的方式取代？

3. 对上下游有多大的议价权，对方如果调整政策/脱离解约，是否有抓手来掌控？

4. 如果要往上游或下游走，是否能创造差异化的价值，特别是有没有效率优势？

拿这个案例来反观现在各类平台上的代运营、生态服务商，可能会有有趣的发现。