随着消费者代际的变迁、圈层的升级，90后、00后对于零售业态完成了从“需求多”到“需求好”的转变，用户消费的距离需求由零售店的3公里变为足不出户；再到物流时间需求由一两天转变为1小时、30分钟，形成了新的消费场景、新的模式。

从生鲜服务、社区生鲜到生鲜自助购......这样的浪潮催生了若干“零售新物种”。每日优鲜创始人兼CEO徐正，就是新物种的缔造者之一。3月最后一个周末，他受邀参与混沌大学五周年老学员返场大课，以创新导师的身份进行了为时1小时的分享。

徐正以“新物种的进化论”为主题，和用户谈了谈打磨新零售的标准、方法和心得。从进攻型战略、生物型组织和智能化运营创业的这三板斧角度出发，分享了每日优鲜何以做到领跑生鲜电商用户规模的。

钛媒体根据现场完整课程整理了部分干货内容。徐正认为，新消费需求的驱动下，零售“新物种”应运而生，而新物种的业态打磨有几个判断标准：

• 是否把一个复杂的生意简单化——零售有很多细节，消费者最关心的那几个点能否抓到，并将之简化。
• 是否把简单的事情重复化——生意的关键点是果蔬新鲜，做到一日新鲜很简单，但有没有做到重复化，在空间维度让1万个店，1万个仓都新鲜；在时间维度，一年365年天新鲜，才是新物种是否打造成功的标准。
• 是否将重复的事情系统化——靠人力管理、还是靠信息系统技术统筹，管法不同就可以使规模不同，人管人管到千人就会变形，系统管人可以万变不离其宗。

简言之，打造零售新物种需将复杂的事情简单化、简单的事情重复化，重复的事情系统化。在此基础上，零售业态、服务业态打磨得差不多了，就要将其规模化。

以下为徐正分享内容精华，经钛媒体摘编：

创业三板斧：战略x组织x运营

进攻性战略：all in 新物种

每日优鲜是一家3、4年的初创公司，还没有长大，还没有长成型，它在不断地进化。

我第一说战略。本质上来讲，我们是进攻性战略，我们在不断的All  in新物种，因为我们看清楚了未来10年的周期内，新物种百花齐放。老物种会发生什么？老物种无非是说兼并提升效率，所以我们是采取了这样的一种进攻性的战略。

第二来讲每一个物种。每一个局它都解决了一类用户一个场景的问题，3年打磨一个业态，不要太着急。我觉得有好多公司3个月就想打磨一个业态，6个月就想着融资，然后3年就上市。其实3年打磨好一个业态，我觉得这个可能是大概率事件。

新消费需求的驱动下，零售“新物种”应运而生，而新物种的业态打磨有几个判断标准：

• 是否把一个复杂的生意简单化——零售有很多细节，消费者最关心的那几个点能否抓到，并将之简化。
• 是否把简单的事情重复化——生意的关键点是果蔬新鲜，做到一日新鲜很简单，但有没有做到重复化，在空间维度让1万个店，1万个仓都新鲜；在时间维度，一年365年天新鲜，才是新物种是否打造成功的标准。
• 是否将重复的事情系统化——靠人力管理、还是靠信息系统技术统筹，管法不同就可以使规模不同，人管人管到千人就会变形，系统管人可以万变不离其宗。

我们现在新的业务创新，就像一个小公司一样，会让它写10年后，你这个业务行业会发生什么；3年，你打磨什么；1年，你要做的事情是什么，生穴是什么、死穴是什么，其它的都不重要。

生物型组织，all in 年轻人

我觉得在组织上，我们的做法比较聚焦，我们叫生物型组织，All  In在年轻人身上，我们的合伙人现在都是1988年、1989年、1990年的这么一批合伙人，公司要长续地发展，需要几代人的共同努力。所以，一开始我们就比较注重结构的建立。

在组织建设上，我觉得有三个用血提炼出来的教训：

第一个是心力，就是你的团队愿不愿意打仗，或者为什么愿意打仗，为什么在这里打仗？

我认为一个人愿意做一件事，大概有三类原因：

1、精神的；

2、情感的；

3、物质的。

好的组织应该是精神连接驱动的人，他因为这个跟着你一起打仗，你们可以走的更长久，可以经历更多的业务周期和市场周期，可以更同甘共苦。精神连接就是使命、愿景、价值观。物质连接可以连一时，不能连一世。

所以我觉得，要去看你的团队，特别是你的核心班子，是不是和你志同道合，志就是我的使命，道就是我的价值观，我觉得这一点连接是很重要的。

第二件事情我觉得是脑力，其实就是组织能力，会不会打仗。比如我们说我要上全球买那些商品，那我的组织就得具备全球买得到好商品的人，这就是一种能力，要找到这种能力模型的人。

核心培训对于一个早期的创业公司真的不那么重要，重要的是做好招聘。招到了有学习能力的人，他会主动去学习，读经典。被动式的灌输任何培训是没有意义的，传统的人力资源叫training培训，现在的趋势在全球来看，领导力方向都到Coaching，教练模式，所以组织能力的核心要义就是招聘。

第三个就是体力了，其实叫组织治理，说白了就是团队能打仗。当公司规模再大一点的时候，你会发现很多人的时间、精力都浪费在了和别人沟通，这个问题归根结底是机制问题，是责、权、利问题，CEO应该经常去参加基层leader的会议。

由此，招到对的人、组织管理规范化，才能提高办事效率、完善工作机制，简单的事情才能够重复化。

智能化运营，all in 新技术

PC时代提供不了像优鲜这样的即时达买菜服务，因为你打开就需要有mobile，在这些技术的背后，才让我们的很多连接计算变的可能。

我们通过前置仓，打通了零售店和仓储，从前置仓直接发货，使用户在采买时实现了提前一小时下单的计划性和即时性，降低了中心仓储发货的损耗，并且买手直采可以百分百做到品控。前置仓这个模式可以让你的东西更加快、更多、更好、更省，对用户来讲是有价值的。

我们通过冷链技术降低了物流成本，在设计商业模式时，用的是利用一点固定成本来降低可变成本，这个时候就会产生巨大的资产价值和效率。

All  In在新技术上，到底在企业管理中能做什么？

IT技术解决了公司内大规模作业的执行效率，DT技术，帮我们解决了公司内大规模的决策效率。

举个例子，我们大概有2000个微仓不到，每个微仓经营2000款商品，2000×2000大概就是400万，一年有300多天，就是每年我们要算12亿次数字。明天这个型号的商品SKU在这个微仓要备多少个，备多备少会产生损耗或者营销的机会成本。

这时候就需要引入数字化、智能化。

人工智障到人工智能的过程，你要不断的拿场景，拿数据去养它，把它养聪明为止，就像AlphaGo第一版的水平到逐渐迭代的过程。在我们内部推智能化运营，就是只要每年需要决定100万次以上的事情，都要把它智能化。

每一个这样的决定，就是一个场景，把这个场景所要的数字化连接起来，建立模型，用算法去把它做好。包括定价，补货，微商的选址，用户的营销，内部管理中的招聘等。于是，重复的事情就得以系统化。（本文首发钛媒体，编辑/陶淘，由混沌大学提供课程实录）