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去年遭遇最大竞争,快手今后要打造出一支能打仗的队伍

摘要: 在演讲中,快手创始人宿华以飞机突破音速时产生的“音锥”现象为例,鼓励员工将追求极致作为目标。

快手创始人、CEO宿华

快手创始人、CEO宿华

钛媒体注:从五道口搬到西二旗之后,1月28日上午,快手在新总部召开了第一次年会,数千名员工在现场或者通过直播参与。

年会的主题是“追求极致 遇见更好快手”,同时“追求极致”被正式认定为快手的企业文化。据现场员工透露,在快手两位创始人宿华和程一笑的分享过程中,该词语被频频提及达20多次。

据CEO宿华总结道,去年共有超过1600万人通过快手获得收入。从公司角度看,快手收入也获得大幅增长。去年,快手在商业化上完成了从0到1的突破,在游戏直播、音乐、游戏制作领域取得显著进展。

近日快手官方发布的《2018快手内容报告》显示,2018年在快手上平均每个卖货视频带来的收益为1068元,快手的交易额与该商户总收入占比为56%。其中,在“快手好货节”当天,快手上的“散打哥”购买链接点击量突破1.34亿,一天带货1.6亿元。
快手开启商业化的之后的成绩,来源:《2018快手内容报告》

快手开启商业化的之后的成绩,来源:《2018快手内容报告》

在年会上,快手获得“业务突破奖”的某产品技术团队,除了年终奖之外,再奖励500万元。不过,快手并未披露团队所属产品,而钛媒体从脉脉上了解到,获得该奖项的正是来自直播团队。这在某种程度上也意味着2018年直播为快手的商业化立下大功,带来了显著的提升。

海外方面,快手在韩国、俄罗斯、巴西、越南,冲到榜单第一名,宿华表示,已找到海外突破业务的方法。对于外界比较感兴趣的新业务布局,宿华则称,还有更多的业务方向在积极探索中。

谈起2018年的最大变化,宿华认为,快手开始转型成为半熟人半陌生人共存的社区,在社区里面已经初步形成了很好、混合的社交体验,平台里面已经沉淀了大量的社交关系。另一位创始人程一笑则透露了下一步目标,是将快手打造成为陌生人和熟人混合的社区。

“不追求极致则赢不了”

2018年,快手日活突破1.6亿,共有1.9亿生产者拿起手机,通过快手记录下生活的点滴;用户人均单日使用时长超过70分钟,提升幅度超过10%。快手成为了全民记录基础设施的超级应用。

在演讲中,宿华以飞机突破音速时产生的“音锥”现象为例,鼓励员工将追求极致作为目标。
宿华以音锥现象为例鼓励员工追求极致

宿华以音锥现象为例鼓励员工追求极致

宿华解释,“音锥”是飞机在突破音速时产生的现象,飞机周边模模糊糊的雾叫音锥,是飞行器超音速飞行形成的激波面。

早期大家认为飞机不可能超过音速,因为一旦接近音速,飞机就像撞到一堵空气墙,伴随剧烈晃动,飞行员无法操控。但是后来经过大量空气动力学研究发现,音速是可以突破的。第一个突破音速的飞机出现在1947年,突破的那一瞬间出现了非常漂亮的音锥。

宿华说,“我相信这是一个追求极致的案例,这个极致在整个人类文明进化当中不停涌现,今后快手要把这种极致作为公司企业文化的一部分。”通过音锥的类比,快手正式将“追求极致”作为公司的企业文化。

为什么将追求极致定位公司的企业文化?程一笑认为,2018年快手遇到了很大的竞争挑战,“意味着如果我们不追求极致,在竞争中赢不了,非常简单的逻辑”。
快手创始人 程一笑

快手创始人 程一笑

据钛媒体观察,2018年是短视频行业快速发展的一年,也是竞争日趋激烈的一年。字节跳动形成了以抖音和西瓜视频为代表的短视频产品帝国,其中,抖音的国内日活跃用户已达2.5亿,月活跃用户为5亿;除了战略投资之外,腾讯重启微视,还在内部不断孵化出十多款短视频产品参与其中。

程一笑认为,提升能力最简单的方法就是追求极致,与业界最好的人进行沟通和交流。并且,他劝勉团队的领导层,认为团队 leader 的天花板决定了团队的天花板,对团队所有的 leader 来说,都应努力提升自己能力。

追求极致的“三板斧”

什么是快手眼中的“追求极致”?宿华从能力建设、工作效率、工作态度三个层面做了具体的阐述。

宿华认为,在能力建设方面,需要对齐最佳实践,勇于挑战现状。要了解业界最顶尖的组织和人才在哪里,和他们的具体做法;在工作中随时审视自己,哪里已经很久没有改过,每个环节是否还有显著的提升空间。

在工作效率方面,需要在强调数据驱动的同时,保持各部门极速响应,优化合作机制。尊重数据,拥有更好的数据分析意识,用数据指导发现问题的根源,寻求最佳的解决方案;部门之间、同事之间相互协作速度需要更快,响应用户需求的速度也要更快,这样才能以最快的速度推进产品和公司更好地迭代。

从工作态度方面,需要保持管理压力,鼓励优秀拒绝平庸,打造出一支能打仗的队伍。今后,快手会花更多时间,自上而下夯实组织方式。一方面划赛道,让每位员工的责权分配更清晰,配合得更好;另一方面,快手会改进人才管理的方式,如推进 OKR 制度建设。

随后,宿华分析了追求极致的“三板斧”方法论:

首先,拿着望远镜走出去。做事之前,更多地看看全世界做得最好的企业做成什么样子,每一步都需要能够站在巨人的肩膀上,不要闭门造车。

同时,带着显微镜沉进去。剖析问题,把问题的内部打开,看看哪些子问题可以得到改进。

此外,还需要站在未来看现在。这本质上是通过对终局的思考而指导当下的行为,这样才能够摆脱现状的束缚。

现场,两位创始人始终强调,各部门都应在日常工作中贯彻追求极致的意识,鼓励追求极致的最佳实践,寻找不追求极致的例子,并一起完善提高,希望追求极致未来会成为每位员工天生的意识和能力。(本文首发钛媒体,作者/李程程)

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李程程
李程程

钛媒体记者,chengchengli@tmtpost.com

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