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实践一年后,上汽副总裁蓝青松复盘C2B模式落地:制约我们发展的是传统力量

摘要: “实际上目前制约我们发展的,不是C2B大规模个性化定制本身,恰恰是传统的力量,包括经销商网络的数量和体量制约了创新能力的发挥。”

上汽集团副总裁 蓝青松

上汽集团副总裁 蓝青松

随着8月8日中型MPV车型G50的发布,上汽大通的C2B模式已经正式实践一年时间,而宣布旗下全系车型可实现C2B定制化,也表明这家公司在个性化定制生产的模式上已经取得明显成果。

在日前的一次媒体采访中,上汽集团副总裁蓝青松对C2B模式落地过程中的经验和教训进行了一次复盘。蓝青松表示,自2017年8月8日,发布首款C2B定制化SUV车型D90以来,上汽大通已经拥有超过1万个订单,订单交付周期可以控制在29天以内。 
C2B定制MPV车型 G50

C2B定制MPV车型 G50

“实际上目前制约我们发展的,不是C2B大规模个性化定制本身,恰恰是传统的力量,包括经销商网络的数量和体量制约了创新能力的发挥。”蓝青松指出。

传统经销商的盈利模式是通过汽车销售的价差获利,而C2B最大的特点是线上定制、价格透明,这与传统销售体系的利益相悖,因此,在C2B订单的销售上,来自经销网络的阻力是上汽大通首要解决的问题。

从字面来看,C2B即Customer To Business,与B2C的模式相反,简言之即是“用户驱动企业生产”的一种“定制化”模式。消费者了根据自身需求定制产品或主动参与到产品设计的过程当中,而生产企业会根据需求来进行定制化的生产。 

而上汽大通在过去一年多的C2B模式实践上,完成了蜘蛛智选车辆配置入口的开发、工厂柔性化生产改造、数据架构搭建、经销商体系的筛选和升级、供应链整合等一系列工作。

不难看出,对于以批量化和规模化生产为主的传统汽车产业来说,C2B模式带来的生产、销售形态改变,数据和信息流通效率提升,都成为新的挑战。

“有人说我们需要包容,我一点不需要包容,我们需要的是砥砺前行。”面对C2B模式实践中的一系列问题,蓝青松直言道。

顽疾经销商

2011年,上汽大通提出“商乘并举”的发展规划。2017年8月8日,上汽大通以C2B为卖点推出全尺寸7座SUV车型D90。

在以线上定制、个性化呈现为特色的新型消费模式下,对经销商的硬件改造和筛选是上汽大通的首要任务。

据悉,上汽大通有280多家经销商,在C2B模式的落地中,曾挑选车挑选出100家,各投入100万元推动店面升级,包括建立体验和选配中心。

但是C2B模式对传统生产制造体系的挑战还是超出了上汽大通的预期,交付周期长成为早期的难题。有报道显示,去年D90推出的4个月中,交付周期一度达到2个月。

“C2B大规模个性化定制模式订单的交付周期比较长,因此经销商更愿意销售库存车型,促销力度也更倾向于库存车型,但是绝大多数用户选择D90是因为个性化智能定制。”蓝青松说。

针对这一冲突,上汽大通的做法是紧急叫停。“今年4月份被我紧急喊停,不再允许有库存订单,只做C2B订单。”蓝青松表示,“D90带来的经销商问题,在G50都会切掉。”

据介绍,D90上半年有70%订单来自线上定制,因此,在蓝青松看来,目前制约C2B的不是模式本身,而传统的力量——包括经销商的数量和规模,以及质量。

“在中国竞争这么激烈的SUV市场上,20万元的车型对于销售人员、经销商、客户,可能是需要点时间来了解。”蓝青松说,“我们选择经销商网络也会更加谨慎,会采用8个维度来评估经销商。”

当然,经销商的规模和体量仍然需要长期建设。“因为初期进入的市场容量不大,经销商网点比较少,像北京、广州这种比较大的城市经销商就五六家,一般省会城市只有两到三家经销商,整个经销商网点的密度和用户需求实际上是严重不对称的。”蓝青松坦言。

打破企业组织架构

“过去的售后问题处理周期都是几天、几个星期,甚至个把月都是正常。”上汽大通副总经理王瑞说,“但是现在用户和大通直接建立联系之后,用户体验、售后等问题大量集中反馈,就对整个服务体系的执行带来一些挑战。”

对此,上汽大通专门成立了用户体验部门,潘雪伟是该部门的负责人。潘雪伟表示:“数据用户中心将我任命首席用户官时,只有一个任务,就是打造围绕用户的流程。传统车企一直是造好以后交付给客户,而我们做C2B大规模个性化定制模式,围绕用户做了很多尝试,我们把售后用户运营和数据中心整合。一旦如此,就把整个围绕用户的各个阶段都已经覆盖了,那么在每一个阶段上我们就要思考线上、线下需要做些什么。”

潘雪伟介绍,上汽大通C2B订单的售后正在向数据化发展。例如通过APP对信息进行梳理,进行售后优先级的排序,并通过用户反馈做到及时监督。

“我们在APP上给车主提供预约维修功能,用户如果维修保养完觉得不爽,可以直接反馈在客户端上,通过这种数字化工具的手段可以提升用户体验。”潘雪伟说。此外,上汽大通也在计划通过大数据了解用户的用车习惯,提出专属的售后服务。

“有的人喜欢去沙漠穿越,有的人喜欢周末自驾游,针对不同的使用场景我们也能够在他进店之后给他独特的、有针对性的、不浪费钱的专属维修服务。”上汽大通副总裁王瑞说。

围绕用户成立售后、体验等服务部门,通过在线化手段保障执行效率,这对于上汽大通这一传统汽车制造企业来说,也是一次组织架构上的突破。

蓝青松说道,车企真正要转型的难点在于组织和流程。“传统的企业流程是金字塔结构,从市场分析到产品开发,而现在C2B定制模式则由用户需求驱动。以往4S店做了用户和车企之间的防火墙,现在大通没有防火墙,通过C2B定制模式,用户和我们直联。因此我们成立了数据及用户运营中心,其不直接承担销售业务,却能相对客观的做业务转型与用户服务。”

自由化定制的挑战和机遇

目前,上汽大通在D90官方页面上提供的极客定制模式下,消费者可进行个性化选择的项目为59个,每个项目下的选项介于2-10个之间。据上汽大通方面介绍,这些选项总共可形成“高达10的16次方”种配置组合。

对于汽车这个具备专业门槛的产品来说,高度自由化定制也不可避免带来了不少问题。

“我们去年发现两个痛点,一个是有些客户非常认真地定制汽车,有一百多项要选,选得眼花缭乱的,又急着要抢车,发现下订单之后选错了;另一个是,有些客户选择困难,今天觉得这个很好,过几天觉得不太耐看。”上汽大通副总经理王瑞说。

上汽大通的做法是针对上市问题推出“后悔药”方案,即允许用户在确定订单之后,提出修改配置的需求。

“这对我们的售后肯定是比较大的挑战,所以有两种后悔药,一种是一年限量供几颗,比如要改座椅布局,因为它牵扯到比较大的架构、线路和系统改办,一年限时抢几粒;第二种相对比较容易,售后也比较好操作的,这些叫“常备后悔药”,只要出一定合理的费用就可以马上实施。”王瑞说。

在上汽大通首席用户官潘雪伟看来,后悔药虽然对售后的业务挑战很大,但机会也很大。

“有了后悔药之后相当于是给服务商引流,让更多用户到服务商这边来做业务,无非就是现在的基础能力要再评估一下,到底后悔药有多少可以来支撑,我们后面也会逐步迭代出来。”

虽然C2B模式对传统汽车制造生产、销售服务流程带来了大量挑战,但蓝青松说,“当时是初生牛犊不怕虎,一脚踩进来,现在发现这个决策非常英明”。蓝青松坚定的认为,在解决掉左手打右手的问题后,销量会在未来证明大通C2B模式的成果。(本文首发钛媒体,作者/李勤)

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李勤
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