“有价值的公司是不可能不盈利的，如果想要盈利，放慢一点儿增长速度就可以了。”在电商盈利成绩单上，刘强东和亚马逊的贝索斯一样，是个出了名的慢性子。

 所谓价值，在刘心中，是从消费者出发，是给消费者省更多钱、更快的送货速度、更保质的商品、更优质的服务；是从供应商出发，将供应商渠道成本降得更低、更好的服务体验、更卓越的供应链服务能力。而他心中的京东，就是要为消费者、供应商和卖家打造创造这些价值的平台。

做电商，不能打价格战，而要打价值战。谁能为客户提供更优质的价值，更优质的服务，就肯定存在它的赢利点。因此，刘强东总就提出，“未来的商业纷争必然是平台之战。”京东绝不止步于成为国内首屈一指的电商公司。如果仅仅是一个优秀的电商公司，就不会对物流和信息系统进行大规模投资，就不会扩张品类，更不会筹备POP业务。如果没有这些，京东早已实现盈利。

亚马逊也连续亏损8年才实现盈利，并且用了5年时间不断在物流加大投资，扩建物流中心，降低了物流成本。扩建好的物流中心，帮助亚马逊成为了仓库和配送服务平台，将亚马逊业务发展的主要动力归结于迅速、可控的产品交付。

这就是刘强东和他的京东想要成为的样子。

和贝索斯一样，刘强东有清晰的商业模式，不浮躁的内心，有勇气和耐心长期烧钱，有魄力从宏观角度规划平台大策略。但又如所有分析师和媒体所指出的那样，京东的致命缺陷在于，潦草的执行。创始人的价值观念和策略，还需要下层管理的执行。而刘强东总是没有遇到如他心意的执行者，而刘强东又是个不拖泥带水的人，于是就导致了去年京东高层频繁换血。

今年，刘强东终于决定开始停止大规模激烈扩张，宣布2013年是京东休养生息的一年。启动高管轮岗、轮训制度。下放高管进基层，陪送货员一起送货。还有前几日的员工培训，要求每个员工都要有“店小二“的意识，更好的做好服务者的角色，脚踏实地地工作。

原来草莽粗放管理，在刘强东修养生息的意识下，逐步精细化。调动高管，是为了解决企业内部的管理问题，打破体系，人事制衡，繁殖腐败并且促进各个部门的交流合作；下放高管进基层，是为了高层更加接地气，更确立自己的服务者意识，面对实际情况解决实际问题；要员工们培养“店小二“意识，是要所有员工从价值观出发，培养”客户为先“的服务者价值观，将公司的决策从思想层面贯彻执行。

粗放转向精细，广而泛的大方向转向精而细的执行方针，是刘强东和他的京东在2013年的成长。华而不实，毁誉参半的营销，无疾而终的执行，让刘强东在过去十年走了不少弯路，背了不少骂名。如今他终于开始意识到这一年，从细处着手，大方向和小细节一个也不放过，来确保自己的价值观和公司愿景可以为每一个员工所接受。

“一家伟大的公司不是说你有多高市场地位，能赚多少钱，一个人之所以成功，是因为他做的事情有价值；一个公司之所以成功，也是因为它为社会创造了价值。所以，衡量一家公司是否伟大的唯一标准，是你能为社会创造多少价值。”

但是，“慢”的发展速度是事实，“店小二”的服务价值观其实还有点空泛。结合刘以往“大干快上”的口号、还有众议纷纷的营销手段，最后这种价值观会不会最终落实到员工心里，执行到员工手上，还有待时间检验。毕竟管理不是纸上谈兵，下几个指标，做几次讲座，就可以执行到位的。