9年前我开始研究中国的家族企业，8年前我联合发起了接力中国青年精英协会并担任秘书长，如今这已经是中国最大的二代企业家组织。研究了那么多年的家族企业，并和上百位二代企业家近距离交往之后，我发现一个问题越来越明确：中国的家族企业传承和欧美差异很大，很多家族企业传承的研究都跑偏了。

家族企业传承最近几年成为热点话题有其历史背景。1949年之后，由于公私合营和社会主义改造，中国大陆的民营企业理事中断了近30年，现在我们所说的第一代企业家，都是改革开放之后创业。现在第一代民营企业家已经六七十岁了，到了要退休的年纪，因此企业传承开始成为一个问题。往回看，发现老祖宗的经验能学的不多，而发现国外的家族企业传承已经成了一门系统性的学问，因此大家都开始学习欧美、日本和中国港台地区的家族企业传承制度安排。

遗憾的是，用欧美和日本的家族企业传承实践去指导中国家族企业传承，很可能一开始就跑偏了。欧美和日本的家族企业动辄上百年历史，但在中国大陆，现在还活跃的家族企业满打满算也就30多年历史，很多家族企业传承还在从第一代到第二代手中。无论是家族企业传承的宏观和行业环境，还是中国家族的文化特质，中国和欧美、日本差异都非常大，盲目对标难免“刻舟求剑”。

先说外部环境，中国的家族企业在同时面临两个变化：一是中国经济增速变缓，导致企业单纯依靠生产和投资拉动的增长方式已经难以为继，二是技术革新导致市场格局发生巨大变化，企业必须不断创新和转型才能存活下去。

在这个大背景下面，许多家族企业面对的首要挑战还不是传承，而是生存。中国企业的平均寿命3年多，即便是成功的上市公司，平均寿命也不到30年，差不多一代人的时间。也就是说，大多数家族企业是还没开始面临传承问题，一代人就结束了。

这一点困境也是欧美和日本的家族企业要面对的。大多数行业都在快速革新变化，企业的生命周期普遍比较短，能活30年就算不错了，能传到第二代还保持经营权的并不多见，能传到第三代还能控制企业的可谓凤毛麟角。我们耳熟能详的那些家族企业，比如IBM、福特、欧莱雅，第二代还能保持经营权已经非常难得，到了第三代就只享有企业的所有权，经营权都交给了职业经理人。

这里涉及到对家族企业的定义问题。如果一家民营企业上市成了公众公司，家族成员只是拥有企业所有权，并不参与企业经营，那还算不算家族企业?严格意义来说，只有家族成员控股或者参与运营的企业才算家族企业，因此这些企业已经不算家族企业了。但专家们老是把IBM、福特、欧莱雅等企业也称之为家族企业，并希望从中得出一些家族企业传承的经验，这其实是不合适的。

以IBM公司为例，IBM公司创立于1911年，第一代老沃森和第二代小沃森都亲自参与企业运营，但到了第三代就不参与经营了，只拥有公司的股权。后来IBM不断创新和转型，从一家做商业机器的公司，到制造计算机的公司，后来演变成一家提供解决方案、云计算、大数据的服务公司。其成功经验更多地和企业变革和转型有关，和家族企业传承说不上什么关系，想学也学不到什么东西。

中国家族企业由于缺少传承的经验和案例，往往会把企业传承和财富传承混为一谈。上文提到的这些企业，虽然企业延续下来了，但家族放弃了企业经营权，只是继承了企业的部分所有权。这也是未来大多数家族企业的出路，把经营权和所有权分离，经营权交给职业经理人，家族成员只拥有所有权。当家族企业变成公众公司时，已经不再是家族企业传承的问题了，而是家族财富传承。当家族成员没有兴趣和能力继续经营企业时，传承家族财富是最好的选择。

另一种误导是拿法国或者日本那些拥有几百年甚至上千年历史的家族企业说事。其实只要花点时间去盘点那些号称拥有几百年历史的家族企业，就会发现他们绝大多数集中在一些非常传统的行业里，比如建筑、旅馆、餐饮、酿酒、奢侈品等，而且企业规模也普遍不大，更像是一个传承手艺的家庭作坊，成为企业其实也就100多年的历史。用这些静态简单的小微企业的传承案例来去指导动态复杂的中大型企业的传承，拔高家族文化在传承中的作用，可能会误导他人。

中国家族企业要传承，最好的办法并不是一代手把手地把权力移交给第二代，而是给二代资源支持，让他们内部或者外部创业。

这样做有两个好处：第一是通过内部或者外部创业完成企业的转型升级，第二是通过创业完成对第二代的成长历练。我观察的成功案例表明，那些成功接班的二代，通常不是在家族企业内部亦步亦趋地成长起来的，而是通过开疆拓土的创业和转型成长起来的。（本文来自BT传媒·《商业价值》杂志2016年5月刊，网络独家首发钛媒体）