搜狐CEO张朝阳和原畅游CEO王滔

11月3日，距离畅游发布Q3财报还有几个小时，作为CEO的王滔，黯然辞去了自己奋斗了十几年的岗位。搜狐公司和畅游公司联合宣布，王滔改任首席产品官。

“首席产品官”明显只是个虚职而已，CEO王滔与其说是辞职，还不如说是被董事会解聘。回想今年夏天，总裁陈德文发表了直指王滔的“战斗宣言”，那个时候，作为畅游总裁的陈德文，手中并无实权，运营一把手的权力也早已被COO洪晓建夺走。而现在，王滔出走，德文却逆袭成为新的CEO。真是风水轮流转，令人不胜唏嘘。

畅游（NASDAQ：CYOU）Q3财报显示，第三季度公司总营收1.808亿美元，较上季度有所好转，但净利润仅仅为330万美元，同比下降97%。畅游作为搜狐集团主要的营收来源、摇钱树，如此效益，被员工们喊了多年“老大”的前CEO王滔，难辞其咎。

老大走之前，畅游在做什么？

我于今年年初离开了畅游，在职的那两年多的时间，我认为是畅游这艘大船航线的一个影响深远的拐点，这两年内，畅游公司到底做了些什么？

1.《鹿鼎记OL》和《战地风云OL》

2011年底，我来到畅游公司，那时候跨国研发4年的《鹿鼎记OL》刚刚上线，公司要求新员工必须体验一把《鹿鼎记》，我和几个同事玩到要求的级别后，颇感无趣，于是纷纷转投公司代理的EA大作——正在封测的《战地风云OL》，其逼真的战场画面，无与伦比的操控感和团战模式吸引了我们，基本上每天下班后都要来一局。经过多次内测，次年11月，终于等来了公测。但令人意外的是，过了大半年，公司宣布《战地OL》停止运营。

失去了钟爱的《战地OL》，我偶尔还会跑到《鹿鼎记》上面看看，但发现玩家寥寥，于是我跑去问我的主管：“鹿鼎记现在同时在线多少啊？”，他仰望天花板，缓缓地吐出几个字：“又-合-服-了……”。

这是曾经被寄托了厚望的两款优秀的游戏，尤其是《鹿鼎记》，耗资8000万美金，并由王滔亲自带队制作完成，可谓是老大的“嫡系部队”，作为2011年畅游产品的主力军，却如此战绩，王滔心灰意冷，从此不再参与产品研发。

《鹿鼎记》的失败，究其原因，是王滔战略上的失误。这主要体现在目标玩家不明确，每一款网游都有明确的类型和题材，而玩家并不是什么游戏都愿意玩的，有人喜欢即时战略型游戏，有人喜欢FPS，还有人喜欢横版格斗，等等。《鹿鼎记OL》是一款武侠题材的MMORPG游戏，记得最初和同事玩《鹿鼎记》时，一哥们第一次打开游戏，玩了两分钟后问我：“这TM跟《天龙》有啥区别？”，诚然，《天龙八部》是众多武侠题材的MMORPG游戏中的翘楚，不管《鹿鼎记》效果多炫，打击感多强，广告满天飞，玩家都不可能放弃玩了多年的《天龙》转投《鹿鼎记》。所以，王滔想要让《鹿鼎记》成为《天龙》的接班之作，是无法实现的。

至于《战地OL》的停服，原因比较复杂，既有游戏本身的原因，也有政策监管的一部分原因，不过归根究底还是由于运营策略的失误，畅游高层也没有把它真正地重视起来。假设《战地OL》能够坚持运营，我认为其即使无大成，亦将有小就，同样是FPS网游，同样是代理运营，《穿越火线》和《战地OL》还是有很多不同之处，相比diao炸天的CF，《战地OL》还是有其特点和优势：恢弘的战场效果，多种战场元素（坦克、机枪、轰炸机等等），百人团战的战斗模式，还是能够吸引相当多的FPS爱好者。

在战地ol贴吧里随便逛一逛，遍地都是类似的帖子，很多玩家仍然盼着战地开服。总之，《战地OL》有目标用户，但未得到王滔足够重视，王滔重视的《鹿鼎记》，却没有太多的目标用户，这些年畅游失败的游戏，如《斗破苍穹》等，大多有着与《战地风云OL》或《鹿鼎记OL》相似的失败原因。

2.第七大道和曹凯

2013年5月2日，搜狐畅游宣布于和第七大道有限公司所有少数股东签订协议，以约7800万美元固定现金总对价收购少数股东持有的28.074%第七大道股权。同时，原第七大道CEO、国内页游金牌制作人曹凯辞职。

靠着《弹弹堂》和《神曲》两款神作，第七大道在国内页游公司中的市场份额首屈一指，2011年4月，财大气粗的畅游收购了第七大道多数的股权，此后，《弹弹堂》和《神曲》也成为了畅游公司除《天龙》外，最主要的营收来源。不得不说，畅游对第七大道是一次成功的并购，但并购后，母公司畅游并没有给第七大道太多的自由发展空间。曹凯重视产品，畅游重视资本运作，最后曹凯出走，第七大道失去了灵魂人物和核心制作人，再难有佳作问世。

不管是畅游，还是第七大道，以游戏起家的公司，最初都是以一款品质优良的游戏打开市场，在游戏公司，最难得的不是管理人才，而是优秀的制作人。在王滔带领下的畅游，显然已背离了最初做品质游戏的初衷，记得2013年底的优秀团队表彰大会上，畅游公司副总裁，第一制作人韦青却不无忧虑地表示，他现在最担心的就是没有好作品问世。

其实不光在游戏圈，对于整个互联网圈子，产品的品质和用户体验是重中之重，一味地追求收益而忽略了产品本身，公司业务将变成无源之水，最终干涸。

3.所谓的“平台战略”

王滔：我要做平台。

众生（仰望）：老大，什么是平台？

王滔：……

2013年，公司战略全面转型，将大量资金和人力投入平台业务，推出了一系列的移动端APP，这其中以Mobogenie为代表的应用商店成为了王滔的心头肉。一位参与过该项目的同事A告诉我，王滔每周都要请项目团队吃饭，并且经常外出TB，有一次TB的费用就高达十几万元。当然，这饭也不是随便请的，Mobo在海外（主要是印度）市场的用户量还是不错的，但同事A又说了：

“但是用户留存率不高呀……”。

2013年，畅游招聘了大量的移动端人员，全力打造面向海外的产品，但这些招聘来的人员都是新来的，甚至还有外包人员，团队磨合不够，说白了，就是一支杂牌军，做出的产品质量并不高。畅游老员工大多都是做游戏的，移动APP方面没有开发经验，而七拼八凑招聘来的人员， 短时间内难以做出令用户满意的产品。按照互联网公司基因论来说，畅游的基因是游戏，对于移动应用来说，还有很长的路要走。再者，就算Mobo能够暂时独霸印度市场，国内的360、百度等应用分发巨头也迟早会进入印度，应用商店的用户黏性并不高，畅游的产品面对巨头，将难以存活。

回顾一下开头那句话，什么是平台？恐怕王滔自己也说不清楚。移动互联时代风云变幻，一个应用商店，或者一个桌面APP，可能充其量只是一个入口而已，想上升到平台的高度，恐怕王滔一开始就打错了算盘。

4.关于合一那点事

去年我还在畅游的时候，一位新来的同事跟我说：

“我来到这，就像加入了一个教会。”

如果畅游公司是一个教会的话，王滔则担任了第一批传教士和教主的角色。关于细节我就不多说了，楚云帆的神文《合一教下的搜狐畅游：王滔与他的“理想国”》有很详细的描述。据说原文已经被河蟹，知乎上应该还能搜到。王滔在《鹿鼎记OL》失败之后，心灰意冷，不久后就开始在宗教中寻找精神寄托。王滔要求，全公司从管理层开始，分批去印度灵修，声称5年之内要让全公司的员工都和他一样“觉醒”。每个员工去印度要参加为期二十多天的灵修，来往机票不算，光学费就高得惊人，而这些费用，都是公司去承担。

“全民合一”没有给公司带来实际的利益，相反，领导层为了升迁，前赴后继地去印度灵修，忽略了业务；员工去印度的高额费用，也增加了公司的成本支出，此消彼长，2014年第一季度财报公布后，畅游公司净亏损1900万美元，这是上市以来的首度亏损。可以说，合一这件事，对于正在摸索新业务，投入成本持续增长的畅游来说，可谓是雪上加霜。

从2014年开始，畅游营收以及净利润同比大幅降低，再加上年中炒得沸沸扬扬的“战斗宣言”事件，引起了大老板张朝阳的注意，从《天龙》上线以后，7年时间内王滔带领下的畅游没有做出一款成功的产品，再加上王滔一直在实行“去搜狐化”，连公司logo都换了。张朝阳一想，这还了得，业绩不行还想闹独立。于是，董事会表决，王滔下野。

2012-2013这两年多时间里，王滔带领下的畅游江河日下，端游方面无成功作品问世，一直吃天龙老本，页游核心制作人出走，手游又失去了先机，“平台战略”增加了成本支出。内部管理方面，生搬硬套华为的经验，成立了近千人的“卓越运作部”，直接导致了高层意见不合，与陈德文矛盾激化。再加上合一教导致的内部管理混乱，畅游这艘大船已经偏离了正确的航线。

混乱之后，该平静下来了吧？

要么在平静中起航，要么静静地死掉。这是畅游今后可能面临的命运。不知在陈德文的带领下，畅游能否回到正轨。我给老东家和德文这几点建议：

a.回归本源，不管端游页游还是手游，走精品化路线。

b.削减对“平台产品”的费用支出，作为游戏公司，主营业务应当还是游戏。

c.砍掉卓越运作体系，内部管理扁平化，打造高效团队。

d.停止合一，去除合一教在畅游内部的消极影响.

祝福畅游！