特别喜欢看一个叫“天天向上”的节目，尤其喜欢主持人汪涵，被其知识涉猎范围的广度、语言天分、策划天分所折服。某一期节目中请来了几个当红手机客户端的负责人，聊聊APP的热门话题之余也算是给它们打了个广告了。问到目前盈利如何时，众人观点保持一致：

“暂时没有盈利，我们现在的想法是，先让越来越多的用户使用，然后再让用户有选择的支付一定的服务费用。”

非常符合移动互联网产品中“先圈人，再圈钱”的策略。这种说法其实是从很多知名IT企业的发展历程中提炼出来的，比如腾讯崛起的那几年，当时国内的互联网的商业模式还有待挖掘，说通俗点就是有一块块的空白等着大家去填写，这个时候腾讯在默默的让人与人之间产生关系，然后把这些关系转化为自己最重要的资源。

如今的移动互联网就像当时的环境一样，大家都在寻求可持续发展的商业模式，那找到它之前需要干什么呢？有声音回答不如和腾讯一样吧，先圈人，再圈钱。

移动互联网应用有了大量的用户并不等于有了盈利，前期你有3个亿的用户（这个数字不算少了吧）突然某天增加了一个功能，告诉用户如果你想用这个功能就得给我钱，这3亿用户可能会有20%也就是六千万的用户去付费尝试使用（20%这个转化率也不算少了）到了第二个月有50%的用户选择继续付费使用这个功能（50%的留存率也不少了）此时有约三千万的用户付费使用，另外2.7亿的用户或选择竞争对手的应用，或选择继续使用免费功能，一边用一边还在吐槽，或选择默默的随波逐流。

恰巧在此时，另外一个竞争对手也做出了类似的功能并且宣布完全免费——我相信这种情况在国内也不少见了，三千万的付费用户眼看自己当了冤大头，马上转投阵营。也许你要说最后的盈利也有点看头，可别忘了我设定的用户基数、转化率、留存率都不算小。

我说这个并不是想表达“先圈人，再圈钱”是错的，但是现在无论大小企业是一窝蜂的圈人，怎么执行“再圈钱”？如果答案是非常笼统的“后期加入增值服务”甚至“到时候再说”，那失败的概率就大了。对于个人来说，败了就败了，马上放弃，整顿兵马重新布局，还有可能开创出一片天地；可是对于企业来说，从产品的需求调研到设计到研发到上架运营，需要核算的不仅仅是资金成本，还有人力成本和时间成本。

前几天一名有两年多产品经验的同学和我聊天，我问他之前做的应用的情况，他告诉我他做的应用现在已经运营了一年，有大概上千万的用户，我反问盈利，他同样是那句“先圈人，再圈钱”的理论——可是产品已经上线一年，直到他离开之前的公司，也还没有盈利。当我问你如果不离开的话，准备什么时候开始盈利，他却用沉默作为回应。

说实话，你要是说这款应用帮助公司盈利了上千万，我都不用考虑这么多。这几年大家给产品经理这个职位太多的光环，比如“CEO是最大的产品经理”、“乔布斯是当今最优秀的产品经理”之类的，更有年轻的同学认为产品经理就是提出各种巧思和创意，却不考虑这个创意该不该做、该怎么做、做完后该怎么办。也许各位会觉得一年时间获取千万的用户是值得的，觉得这是隐性投资，觉得这才是远见，觉得该怎么做应该是项目经理或开发经理该去执行的事情。

可是别忘了，第一，是做产品不是专职做创意或者体验；第二，“先圈人”的目的是“再圈钱”，企业的最终目的是后半句，你可以告诉我圈人只是暂时的，但其实在圈人之前有责任心的产品经理就已经计划好了如何、怎样去使产品盈利。做了一款产品把底裤都典当出去了，成本都没收回来，作为产品经理脸上有光吗？

当然，有人会说有了用户就有了知名度，有了知名度就会有vc——那我只能说你太小看vc了。

做企业和做产品都不是做慈善，一款优秀的、伟大的产品也不仅仅是靠用户数量去衡量的，只圈了一大堆用户，但是无法把用户数据的潜力和价值挖掘出来转化为盈利，对于企业的角度来说就是失败的。

先圈人，再圈钱，没错！但是请先考虑让企业存活，这也是产品经理的工作内容之一。