不到4年时间，联想组织架构已三次变阵，这到底是公司发展太快，还是原有体制不能适应？既不能用Think品牌拉升Lenovo；又不能彻底整合Think；自身又不能被Think所整合。也许目前的方式，是最好的出路吧。

【方园婧 殷跃/钛媒编辑】最近的联想颇有些风生水起的意味。1月9日，联想在CES发布了包括27英寸桌面平板在内的创新产品；1月8日，安徽籍的联想集团董事长兼CEO杨元庆荣膺2012十大徽商领袖。

在刚刚过去的2012年年底，杨元庆发内部邮件，对公司业务拆分为Lenovo业务和Think业务集团，前者继续占据主流和消费市场，由刘军负责，继续推进主流消费电脑笔记本以及配合MIDH的智能手机业务进行产品组合上的发展；后者由原产品业务部副总裁Peter Hortensius负责。

不到4年的时间里，联想的组织架构已经三次变阵，这到底是公司发展太快，原有体制不能适应需要？还是联想仍旧没有找到更适合的发展方向？抑或者是，仅仅……因人设位？钛媒体对此事做了一番梳理和分析。

嬗变

一位曾经的联想人谈到此次变革时，奇怪的说了一句：“Think品牌已经贬值了。在此基础上再把Lenovo定义成低端领域，无异于自贬身价。”

2006年都灵冬奥会，联想首次将ThinkPad打上了Lenovo标志；2008年，联想宣布提前两年弃用IBM品牌，全面过渡到Lenovo。但当年联想业绩巨亏，联想的外籍高管陆续离职，并引发了联想收购IBM失败的第一波质疑声潮。

2009年2月，柳传志重回联想担任董事局主席，杨元庆取代阿梅里奥重新担任CEO，从此开始了几次组织架构的摸索调整之路。

柳传志、杨元庆回归以前，其市场按地域分为美洲区、EMEA（欧洲、中东和非洲）、亚太与俄罗斯区；

回归以后的2009年3月，联想宣布成立成熟市场与新兴市场两大业务集团，同时成立Think产品集团及Idea产品集团；

2012年1月，将全球业务划分为中国市场、北美市场、EMEA市场、亚太-拉美市场四个大区；

2013年1月，成立Think和Lenovo两个品牌成立集团。

从业务线上看，Think原本已经被弱化的品牌重新出山，而此前推出的Idea品牌却被淡化。从管理线上看，4年内结构3次大调整，显然是联想并没有真正消化掉IBM。

2012年6月，德勤中国业务发展总经理金建认为，从他个人的角度出发，联想当年收购IBMPC业务并不是中国企业海外并购的成功案例。“（联想）到现在还是两张皮，IBM的个人电脑业务和联想的业务还是各自为政，管理团队也是各自为政，所以导致了现在IBM和联想的合并没有真正意义上的整合。”

而联想此刻的拆分，似乎印证了金建的看法。

混乱

在2008年联想弃用IBM标识时，联想说，“（相对于IBM标识）建立起自己的品牌信赖度，……无疑意味着Lenovo品牌在消费者以及商用客户中建立了强大的吸引力及信心。”

今天，联想调整业务线意味着，Lenovo并没有达成其预想的目标。“虽然Lenovo品牌已经日益响亮，但我们尚未充分利用这一品牌，使它成为我们强有力的竞争优势。我们曾经尝试在成熟市场推广Lenovo品牌，但我们发现，作为一个产品品牌，Lenovo只在主流和低端领域有明显成效。”杨元庆说，“而在高端产品市场，Think是我们最好的品牌资产，也是唯一可以在高端市场与苹果一争高下的品牌。”

联想曾经一度希望用ThinkPad来带动Lenovo，将二者进行融合。Lenovo是否形象获得提升不得而知，ThinkPad却明显受到Lenovo的负面拖累，其高端形象已经弱化。“ThinkPad E系列产品低至2399元，X系列甚至出现价格低至1999元的上网本。”

产品定位上，Lenovo和Think的业务已经开始“打架”，而对于内部架构的梳理，联想也同样有失焦点。

2009年，组织调整时，杨元庆称,“这次调整将使联想可以更好地在那些相似的市场发挥协同效应，目标是打造一个更快更顺畅的组织。”

2012年1月，联想调整组织架构时认为，“新组织架构的成立，是为了贯彻联想与客户紧密联系的致胜之道，并有助集团保持最强状态执行全球性战略。”

2013年，联想再调整组织架构时，杨元庆说，“今天，我们的管理任务已经截然不同。”“在功能型组织结构下……导致协调合作比较困难，也往往造成决策缓慢。”

这等于承认过去的组织架构既没有发挥协同效益，也没能贯彻联想与客户的紧密联系的制胜之道。那么今天，联想新的目标能实现吗？

注定难走

此次分拆中，杨元庆说，“我们要充分发挥这两个品牌在各自细分市场上的潜能，在最大程度上实现各自的价值。我们要清晰化和简单化我们的品牌策略，让市场更清楚地理解Lenovo和Think这两个产品品牌各自的定位，由此更好地服务于业务的拓展。”

8年里，联想并没有真正消化掉IBM PC。现在，联想将二者直接剥离划分，打造两个“端到端”的业务集团。

联想下一步会怎样？“先行一步，掌握主动，未雨绸缪，有备而动。”杨元庆说，“坚定不移地执行‘保卫+进攻’的双拳战略，保持战果，并不断取得新的突破。”

杨元庆对Lenovo和Think两个品牌采用两种逻辑，在国内市场以量取胜，而在国际市场以质夺人，采用做销售和做产品的一中一洋两个导向CEO，来把握两种品牌概念。乍看似乎挺有逻辑，但纵观联想近几年来的重组调整，很明显的发现联想其实一直未对有杨元庆口中所反复肯定的“清晰的战略”。

实际上，杨元庆在文章中不断的出现“定位”、“清晰化和简单化品牌策略”、“理解各自定位”、“实现联想愿景”、“保卫+进攻”、“掌握主动”、“有备而动”，但都没有清晰的描述。联想缺乏战略，又不知道自己的使命——他们似乎不知道未来联想要做什么，所以只好抓紧当下的趋势，先跟上再说。

缺乏清晰的未来愿景，又没有彻底梳理好内部的组织架构，过去的联想虽然保持了发展的高速度，但在利润率（联想的利润率仅有可怜的1.7%）和附加值提升上一直没有建树。此番调整，应该是杨元庆看到了品牌对于附加值提升的拉动作用，而本次挑战则将公司导向由销售转为品牌建设。在和苹果叫板几年后，联想希望能够学习苹果，打造出可以挑战苹果的高端品牌。

虽然，知易行难。■