文 | 李倩说品牌

正好一年前，2025年6月，发生过这么一件尴尬的事：

那个需要花钱办会员才能进去逛的山姆超市，出了个大麻烦：会员闹起来了。

起因是作为严选超市的山姆，上架了好丽友蛋黄派，还有卫龙魔芋爽等产品，下架了一些曾在山姆引发抢购热潮的杨枝甘露、低糖蛋黄酥等。

紧接着，会员的抱怨像潮水一样涌来。

大意就是：如果这样的品牌都能进得来，我花钱办你的卡，意义何在？

人们呼唤那些被替换下去的山姆自有品牌商品。

这一幕，几乎可以称为制造商品牌历史上最尴尬的一幕了：品牌本来意味着保障和信任，但现在因为某些品牌的出现，人们开始奋起抵制，转而去责备和要求那个可以给他们安全感的渠道，让他们承担起品牌的责任。

这件事，是座里程碑。

代表着品牌权力的指挥棒，从制造商手里，神奇的转移到了渠道商手里。消费者不再执着于过去的“知名品牌”，他们要的是“懂我的合适品牌”。

懂民心者得品牌。渠道跃跃欲试。

既然如此，那我们可就要上“自有品牌”喽！

01 渠道做自有品牌：上限比例是多少？

世界越来越卷，商业的残酷图穷匕见。

生产端产能溢出，零售端边界踩踏。以前上下游合作共生关系的渠道方和品牌方，现在的关系很微妙。

一方面，山姆、盒马、胖东来、永辉们推出自有品牌，气势摧枯拉朽。

另一方面，上篇文章我讲的伟龙小饼干这样的制造商品牌，既做代工厂，又做品牌供应商，身份模糊，惴惴不安。

还有一路大军干脆自立门户，起手就做自有渠道，跑马圈地，以鸣鸣很忙为代表的折扣零食店，以金粒门、一粟为代表的鲜做零售店纷纷揭竿而起。

自有品牌，狼烟四起。店不是店，牌不是牌。

我在想：自有品牌这东西，在零售渠道里，是否存在着一个上限？在这条线之外，还能有制造商品牌的一条活路。还是说：山姆、盒马们的存在，本身就是制造商品牌的绞肉机，最终一定会让制造商品牌片甲不留，只能沦为代工厂？

这个度在哪里呢？

业界有一个著名的“50%”的说法。

观点最早出自知名的自有品牌孵化公司达曼国际，他们认为：自有品牌天然饱和度临界点为 50%，突破 50% 后增长斜率大幅放缓；过度抬高自有品牌占比，会损害消费者对超市 “商品齐全、选择多元” 的心智，削弱门店公信力。后来AC尼尔森、CCFA 中国连锁经营协会等也补充和重申了这个观点。

这个“战略共生”逻辑的大意是：

另外，欧洲六国整体自有品牌销量也刚好卡在 50% 这个关口左右（2026 Circana 数据），这使得50%这个比例呈现出了一种宿命般的“稳态”。

听起来很和谐，但是真的是这样吗？

欧洲，是全世界自有品牌比例最高的地方。而瑞士，是全欧洲自有品牌比例最高的国家，2025年快消品的渠道自有品牌的价值份额达到了52%，销量份额高达57.3%。

| 欧洲、美国及中国自有品牌发展演变2025年数据（价值市场份额占比）

而瑞士最大零售企业，Migros（米格罗斯），自有品牌的比例，达到了80%，巅峰时期甚至超过了90%。

它创立于1925年，一开始就拥有完整垂直工业体系：自建几十家食品工厂、乳制品厂、肉联厂、烘焙工坊、日化车间，瑞士本土生鲜 2/3 由 Migros 自有体系供应，无需依赖外部品牌代工厂。

不止是Migros（米格罗斯），在德国Aldi（奥乐齐）、英国Tesco（乐购）等成熟卖场，渠道自有品牌也已经占据了货架的绝对主导。

以Aldi为例，其自有品牌占比高达90%，留给传统制造商品牌的货架空间被压缩到极致。Tesco也在持续推进“精简SKU”行动——一个品类常常只保留一个品牌心智最硬的老大（比如可口可乐），剩下的份额，正在被渠道自有品牌迅速蚕食。

这样看来，50%的说法显然是一针“以示友好”的麻醉剂。

Migros的名字源自法语 “Mi-Gros”，意思就是：半批发，最早创立的想法就是绕开多层批发商，直接把工厂商品卖给消费者。

1941 年，创始人干了个更绝的事：把全部股权无偿赠予消费者，改制为全国消费者合作社，由150 万 + 会员持有企业，不追求短期股东分红。这一系列的操作，让Migros在瑞士这个单一小型市场，占据了几乎垄断的优势。

这些操作背后，都在释放一个真相：自有品牌无上限。

品牌和渠道，看谁能直接接触、笼络住消费者。品牌也可以做成渠道，渠道也可以输出品牌。两者的界限，消失了。

再看我们自己国内。

中国连锁经营协会的数据显示，2022年中国超市TOP100企业自有品牌销售占比仅为5%。行业统计中，全国商超整体自有品牌销售额占零售规模的比例约为9.2%。这个数据，和全球自有品牌的数据之间，存在着巨大的差值。

这意味着，我们正在迎来一个来势汹汹的自有品牌爆发的时代。

02 传统制造商品牌端：“大单品”模式失灵

我第一次创业做零食品牌的时候，做了很多错误的决定，但唯独有个决定，到今天都不后悔，问题出在那个决定做早了。那就是，起步就做多品类、多个子品牌。

有个投资人问我：为什么不做“大单品”？

我回答：想做品牌就不做大单品，朝零售渠道方向走。想做工厂才考虑做大单品。

我隐约有个感觉，在快消零售领域，靠砸广告、押注爆款就能包揽全国知名的“大单品黄金时代”，好像已经一去不复返了。不能再抱有靠别人的渠道、靠平台的流量来做大单品品牌的侥幸心理了。

一不能依赖单品，二不能依赖单一渠道。

疫情之后，零售折扣店、鲜食零食店，爆发了。

之后做品牌，只有把渠道和用户攥在自己手里，才真正攥住了品牌的命脉。

这两年趋势越来越明显：小渠道正在特渠化，大渠道正在疯狂进化。

山姆、盒马们掌握了最新的活人数据，它们一款新品从捕捉到消费者需求、到反向压榨供应链生产、再到上架，最快只需要14天。他们太懂消费者了，太懂什么是内容体验了。这就叫降维打击。

| 盒马的爆品研发岗位招聘（图源36氪）

品牌方指望靠砸广告、在网上抓梗、做抽象事件等这些边角料营销，来对抗大渠道的数据和反应速度，基本不可能。

在以周为迭代单位的超级渠道面前，没有渠道基因的通货大单品，想打通C端消费者的心智，获得很好的品牌效果，难上加难。

今天，如果还想在C端成为一个真正的品牌，也许起步第一天就要想着成为渠道。围绕自己品牌优势，发展成多SKU、多品类的渠道品牌，不管是线上渠道，还是线下渠道。飞鹤的北纬47°在做、素然在做、木墨在做……

谁攥着真正直接面对消费者的内容体验，攥着直接的渠道，谁才是C端的最终获胜者。

只有一款大单品，除非凭借过去百余年的积累，已经把品牌彻底夯实到消费者心智里，比如可口可乐这种。新生的品牌，很容易成为渠道“绞肉机”下的耗材。

要么，就踏踏实实地做最好的生产制造供应商，做成供应商品牌，彻底放弃对C端的占领，认真做世界上最好的“富士康”。

03 伟龙们做品牌，“钢铁是怎么没有炼成的”？

面对渠道的挤压，“伟龙们”很努力，钱没少花，事儿没少干，却很难做成一个面向C端的消费品牌，症结在哪里？

除了“品牌在渠道化、渠道在品牌化”，渠道商和制造商“看谁更有机会创造消费者内容体验”，这个悲催的大趋势的原因之外，还有一个品牌专业里的问题——品牌战略骑墙。

伟龙小饼干，明明是一个靠近生产端、拥有极强制造研发实力和33年厚道历史的好品牌，当它看到山姆、盒马这些大渠道越来越强势之后，它不甘心，它想和C端消费者连接，想把品牌做火。

愿望是好的，但努力方向错了。

这个老实厚道的饼干企业，可能都没意识到，做C端品牌的前提要有“品牌意识”，再有“品牌规划”，才有“营销动作”，而不是上来就急着做动作。

自己拥有做C端品牌的完整要素吗？自己最抗打的实力都在哪一侧？哪些能力是自己的战略护城河？什么是自己品牌一贯的风格？内容的策略在哪里展开？与之配合的渠道路径是什么呢？

很多问题需要伟龙们好好梳理清楚。

回答不了这些问题，就不知道该往哪去，就只能维持目前的战略骑墙状态。换句话说，战略骑墙是“什么都想要，什么都不梳理”之后的一个结果。

用营销的形式压倒品牌的核心内容信息，该说的核心信息没说，敲锣打鼓的热闹搞了一大堆，最后，消费者真的很难记住。

写在最后

我给这篇文章取了个“残忍”的题目。

但我心里明白：与其说是山姆、盒马们充当了残酷竞争的“绞肉机”，不如说品牌本身很敏感，谁更懂用户，它就贴在谁身上。

今天的用户，要的是更方便、更丰富、更有质价比，谁符合，谁就是一个品牌。

品牌从来不是属于某一个品牌方的，它云存储在每一个消费者心里，看谁有本事能够迅速“调用”它。

自有品牌和制造商品牌，也从来不是你死我活的对立关系，横在两者中间的，是“懂”与“不懂”用户内容体验的角逐。