灵魂一问，那大家为啥不直接去官网买？

想卖高溢价，就得有大量独家IP。

一位经常逛九木的95后女生小林对AI蓝媒汇坦言：“每次来商场都会进去转一圈，东西挺好看，但翻来翻去发现没什么新意。比如那个Loopy挂件，名创也有，网上更便宜。我一般就是逛逛拍拍照，真要买还是去网上或者隔壁名创。”

一个零售品牌，既没有丰富的独家供给，又没有价格优势，再好的调性、再高的人气，最后都转化不成利润。

九木早期确实构建过“独家感”，想走高端化，目标客单价90-140元，但晨光花了十年都没跑通。原因也不复杂，因为他一直在用文具厂的身段，去抢杂货店的饭碗。

矛盾藏在供应链里。名创优品从设计到上架只需21天，热门IP来了立刻铺货，赶热度赚钱。九木呢？还在用传统文具的节奏：拿授权、开模、生产、上架，长达数月，热度早被名创、TOP TOY分完。

慢半拍，步步慢。

卖不掉的，压在库里吃灰。库存一积压，利润就被吃掉一层。

无奈之下，九木大量引入市面通用标品，甚至一度摆上泡泡玛特盲盒，货架像个大杂烩，从独家精品店变成IP集合店。

对比之下，名创优品店内95%是自有品牌，联动超180个全球IP；泡泡玛特自主产品收入占比高达99.1%；而九木所谓的“七成自营”，更像是一个文具厂商对杂货生意的朴素理解。

况且购买IP本身就是成本，门店全在核心商圈，租金高，加上每年上百家的扩张速度，新店装修、人力、设备摊销像雪球一样滚。规模越大，亏损越深。

更尴尬的是客群错位。九木瞄准15-29岁品质女性，店里堆满潮玩、盲盒、生活杂货，明摆着要卖给愿意为高溢价的年轻人。可真正掏钱的，还是背着书包的学生和家长。货架上的东西和买单的人，对不上号。

只能说，九木战略清晰，但打法还没打通。

对此，盘古智库高级研究员江瀚对AI蓝媒汇表示，“九木应重新锚定客群，并加快供应链，缩短IP周转周期，从简单联名转向原创内容。同时，放缓高租金大店扩张，用数字化会员体系提升复购，把规模崇拜换成单店盈利。”

九木越亏越开，晨光别无选择

即便九木深陷亏损，品牌仍在激进扩张。

2025年，九木净亏损却急剧扩大至8451万，是2024年约1200万的4.8倍，成绩单并不好看。即便如此，今年4月晨光管理层仍在投资者会议上表示，九木要保持每年新开超100家店。

开得越多，亏得越狠。晨光为何还硬着头皮往前冲？说白了也是被逼的。

因为，传统文具越来越难做了。2025年，晨光最稳的核心业务收入下滑了5%，学生文具销量更是掉了近10%。

但有一组数据值得细品：学生文具销量跌了近10%，营收只降了6.49%，意味着，晨光把笔卖贵了，但还是没跑赢量跌的速度。量减价增，勉强保住了一点收入，但这种“涨不动”的尴尬说明：靠提价，已经撑不住下滑的基本盘了。

一位05后的学生告诉AI蓝媒汇：“现在用晨光的还算多，主打便宜好用。但文具市场太大了，不会只认一个品牌。挺多人喜欢用贵价文具，比如百乐、斑马，一支笔10块钱以上。”

晨光不是没想过在高端化上做文章。一个典型的例子是2022年那支冲上热搜的55元“航海王”联名笔，消费者直接给它贴上了“文具刺客”的标签。

对县城里的家长来说，花高价买一支晨光，总觉得不值，因为在他们心里晨光就是那个“平价好用”的国民牌子，从小用到大的东西，贵了，就感觉不对味儿。

品牌认知这件事，不是铺货能解决的。

于是，晨光就这样被卡在了中间：涨价有人骂，不涨价利润往下掉。

所以，它需要一个能卖出溢价、承载IP产品的新场景，九木就是被推上去的那块跳板。因此，九木越亏越开，本质是“主动烧钱换规模”，是一场高投入的豪赌。

换个角度看，如果不开店，晨光只能眼睁睁看着主业一步步萎缩。它赌的是，门店网络铺开后，供应链效率和单店模型能跑通。

但这个模型能不能跑通，还得打个问号。