文｜最话FunTalk，作者｜王芳洁，编辑｜刘宇翔

3月13日，网络上流传一张截图，据说来自农夫山泉创始人钟睒睒的朋友圈，其写道：“因为我被莫名网暴，累及母亲，为我所忧，于3月11号下午去世，万分悲痛。”

一天内，无论是农夫山泉还是钟睒睒本人，并未否认上述朋友圈，也有我的朋友亲证，这就是钟本人所写，想来大概率不假。

的确，自娃哈哈创始人宗庆后离世后，连日来，同城的农夫山泉被卷入舆论风波，事件愈演愈烈，已经发展到超乎很多人认知的程度，相信在此期间，钟睒睒一定忙于应对，但在网络时代，信息传播快，泥沙俱下，就连家里老人也被无故波及，令人叹息。

至于这件事是否和理想MEGA事件类似，像李想所说是“有组织的”的，尚无定论，但流量时代的潘多拉魔盒似乎已经被打开了，在真相不明情况下，即便是为博个眼球，或求个点赞，或换些打赏，或趁势多卖几瓶水，或被牵引，一些小的利益、小的认知积攒起来，也能形成巨大的洪流，甚至被滥用。

一个非常典型的例子是，一些新注册的所谓“娃哈哈**云仓”的号，砸几瓶农夫山泉，摆几箱娃哈哈就可以开直播卖货了。娃哈哈真该去管管这些号，起码声明一下这些营销号与娃哈哈并无直接关系，也是非常必要的。毕竟，此风一长，不仅农夫山泉的利益受损，就连娃哈哈的品牌形象也将受累。

并且，我相信，已逝的宗老也不会愿意看到在他身后，发生这样的一幕。因为网络暴力之苦，娃哈哈同样品尝过。

2019年末，还在老东家《中国企业家》工作时，我曾与宗老有过一次深度访谈。记得当时，我们就聊起过这些事。

那年，经过了连续几年的增长，哇哈哈的营业收入达到了700亿的规模，我本想请教他，是如何焕发这样一家三十多年企业的第二春，这是一个访谈中，常见的颇有恭维性的问题，但你知道，采访有时需要这样的问题，尤其当你面对的是一位已届七十高龄的民族企业家。

但他没顺着问题说，反而告诉我，其实早在2014年，娃哈哈就已经达到了相当的规模，那时营养快线一年可以卖5亿箱，“5亿箱就是75亿瓶，全国老百姓，平均一个月喝5瓶多一点。爽歪歪也能卖到2亿箱。”但就是因为网络谣言，娃哈哈的增长一度停滞。

然后宗老主动谈起了那桩往事。2015年初，网络上忽起谣言，称“爽歪歪、娃哈哈AD钙奶等都含有肉毒杆菌”，还说人们喝了这两款饮料会得白血病、软骨病。谣言很快泛滥在互联网上，对娃哈哈的销售造成了重大打击，营养快线的销量直接掉到了1.5亿箱，当年娃哈哈的营业收入折损了近三分之一。

事实上，自2011年起，针对娃哈哈饮料的恶意谣言就达到了30万条，总共被转载和浏览超过1.7亿次。

彼时，针对这些谣言，娃哈哈采取了一系列反击，宗老亲自接受媒体采访，呼吁政府和社会各界一起对网络谣言和舆论攻击说不，他还让娃哈哈直接报案，请公安部门配合打击谣言攻击。

当农夫山泉和钟睒睒在今天也受到了“莫名网暴”后，有媒体总结了宗老当时的反击方式，应该是希望前者有所借鉴。

不过，当我再次想起宗老的谈话时，觉得在他看来，这些应该都不是娃哈哈能够抵挡恶意的方法。他说过： “当时也没辙，查也查不出来到底是谁干的。”

群体情绪往往带着先入为主“有罪推定”的认知，要扭转情绪和认知，需要很权威的背书，而无论是娃哈哈还是现在的农夫山泉，都很难有这样的背书。

那么，最终能让恶意退潮的，就只有交给时间了，随后，娃哈哈通过几年的努力，终于反弹到了比较好的状态。

都说民营企业应该在一个好的舆论环境中发展，但在现实中，经历负面舆情的洗礼，也几乎是一种难以脱离的规律，尤其是在快消品行业。如果时间是最终的解药，那么企业要做的最好的防御，应该是保留好实力，抵御短期冲击，以待后日。“我感觉我们还是可以的，换了个企业肯定完蛋了，倒闭掉了。”宗老说。

为了进一步说明以上观点，他举了三株的例子，当年，因为有人和三株打官司，说家人喝三株口服液死掉了，最后三株打赢了官司，公司却没了，因为大家是“宁可信其有，不可信其无。”

我问他有没有担心过娃哈哈，出现像三株这样的结局，他说不怕，“创业这么多年，遇到磕磕碰碰的事情太多了，碰到什么问题，就去解决什么问题就是了。作为一个企业家，如果自己都没有信心，那么下面的信心就被杀掉了。“宗老说，”他们肯定跟着我干事是比较放心的，我总会把问题解决掉。“

也就是说，在宗老看来，应对网络谣言的核心能力，是企业家的信心，以及用这种信心凝结的共识。

那么这种信心从何而来呢？一则当然是立身要正，产品没问题，“还有很多消费者不相信这种谣言。所以后来几年慢慢也恢复正常了。”

二则还得有相当大的实力积累。就像宗老说的，“哪怕就是（销量）下降了，我一年还有五、六十亿的利润呢，银行账户上还存着上百亿的钱，我怕什么？“

我看了一下农夫山泉的财报，截至2023年中，这家公司还有267亿元的现金，半年内的净利润也有62个亿，应该说是比较厚的安全垫了。

今天看来，同为上个世纪八十年代就已下海经商的中国最早一批企业家，宗庆后和钟睒睒，尽管曾经有过合作，也有过竞争，甚至一度对簿公堂，但在企业的发展理念上仍有很多一致性。

当然，也有很多人都认为，他们代表了两种经营战略方向，三十多年来，钟睒睒从布匹生意，到保健品行业，再到饮用水和生物制药，钟睒睒一直在时代的风口中尝试，坚决走多元化这条路。

而娃哈哈这些年来，似乎更坚守饮料产业基本盘，对开拓新业务更谨慎，宗庆后其实并不反对多元化，近年来娃哈哈也先后涉猎过商场、智能装备、智慧物流、童装等多个产业。但一旦发现能力项不匹配就会果断止损，其中童装业务没做多久就停止了。

访谈中，宗老向我说明了原因：“当时我们做童装，一年也有2000多万的利润。对一般企业来讲，2000万利润应该也挺好了。但是我一直在反映，为什么每年都要几千个款式，所以交给了我女儿。我女儿最后感到烦了，所以干脆把它关掉了。”

到了2020年前后，实际上，娃哈哈还有计划向保健品行业发展，虽然娃哈哈实际上是以保健品起家的，但几十年来并没有往产业的更深处走，反而是钟睒睒，成为了中国保健品行业的重要玩家。

几十年来，兜兜转转，两家企业似乎总有交集，也互为镜鉴。就像钟睒睒在3月3日的那篇文章中所写：“宗老一直是我尊敬的企业家。他与我亦师亦友，当然，也互为竞争对手。”

还记得当时我问宗老，自己有没有吃娃哈哈的保健品，他回答说：“我应该是身体比较健康，所以不太吃保健品，因为我喝茶，吃的也少，每天也比较辛苦，所以感觉身体运转得还可以。”

天不假年，没想到不过四年时间，宗老已驾鹤西去，好在按照他当时的介绍，彼时娃哈哈就已经做好了制度性接班安排，结束了长期没有副厂长的状态，安排了三位副总与宗馥莉一起共同管理这家企业。“现在我是把什么事情都让他们先做了，所以效率比以前稍微低一点。但是我想这个过程必须要有。”宗老曾说。

有时候我会想，让一个企业家去面对接班的问题，甚至常常会因此被提问，其实是残酷的，因为这个问题最终指向了那个结局。但有什么办法呢？相比阶段性的谣言来说，这个问题才是企业宿命般的风险。

可能企业面临的一切问题，都需要时间去化解，无论是谣言，还是接班人。

我还记得前辈告诉我，企业每走一步都不容易，写作者要多一分理解，多一分谨慎。但愿，所有人都能从宗老这段艰辛历程里，读懂他的无奈，也看到他的坚强。