图片来源@视觉中国

文 | 消费投资巡山笔记

前几日我和一位 VC 交流，他聊起一个看好的项目机会，不经意地提到了一个关于市场规模的看法，他说要让市场规模变小。他的原话是这样说的：

数字内容资产管理是一个百亿级美元的市场。用 AI 技术可以把它缩减到 30 亿美元，我希望可以占三分之一的市场份额。

缩小市场规模。有点意思，回来后我做了一些延伸阅读。

用我的理解就是：

通过一种新产品，可以减少该领域的用户支出，在不减少用户数量和需求的情况下，原有市场规模就会缩小，但同时新产品将获得比现有市场更大的占有率，估值也会相应增加。

今天把这个观点拿出来说道说道，聊聊如何在实战中应用。

前提要素

首先，缩小市场不是鼓励你进行恶意市场竞争和拼杀，或者壮烈地进入一个零和市场。

你需要关注几个前提要素：

• 开辟新市场——在缩小旧市场的同时有效打造新市场

• 大需求——市场必须足够大，需求早已存在且有微观多样性，大浪淘尽后才会留下值得有价值的东西

• 不对称竞争——你赚一块钱，你的竞争对手就要损失更多

• 高效的渠道分发——需要一种有效的、可扩展的、连续的、可重复的分发媒介，能够以比以前更快的病毒式传播速度

• 可行的单位经济学——基础成本低，或边际成本低且有利润

• 颠覆性定价——一种截然不同的定价模式，改变用户的消费行为

我举几个简单的例子：

过去的互联网时代就是典型的将巨大且无边界的市场需求，精准地通过互联网服务（大多是免费）将大市场变成一个个细分市场，用户需求和规模没有缩小，但每个人的成本投入变低了，也提高了效率，形成了具有明确价值链的市场规模。

例如大众点评，尽管渗透了大量的广告，但它用一个免费 APP 颠覆了曾经巨大繁杂的生活分类信息索引市场；微信一直在通过免费模式破坏传统的电信服务市场；还有淘宝京东之于零售等等。

缩小市场 = 挖掘新市场 ≈ 爆发更大的市场

缩小市场不是目的，而是去挖掘一些全新的市场潜力，把较大规模的大市场中的无差别竞争，转移甚至直接变成一个你能主导的小市场。

在那之前，你需要解决两个相互关联的问题：

  1、跟现在比，它是不是变得更好用、更便宜

  2、如果是，那么谁会买它

第一个问题比较简单，任何了解技术的人都知道，只要时间拉长，技术总是有进步的空间——汽车取代了马车；手机也可以从一块砖头变成一张卡片甚至植入大脑。

但如果卡片一样的手机只是取代了曾经的大哥大，那么市场本身没什么变化，甚至变小了。妙的是，这是否会激发甚至颠覆其他更多的行业。

对于价格，便宜是相对的，定价只是一种动态，一旦价格低于某个水平，它就不再重要了。9块 9 包邮的袜子，十亿人都买得起，并不意味着十亿人都会掏钱。你需要的是给新产品一个 trigger，告诉大家为什么要买它。再来说第二个问题。如果有人在 1980 年给你看一台今天的电脑或者 iPhone，你会预测 40 年后地球上会有 15 亿台电脑和人手一台的智能手机吗？ 所以，要评估市场规模，本身并不简单。

或者你至少要把这些算进去：

    新的市场规模 = 
               同类竞争产品的需求总和 
          +   满足相似需求的其他产品总和
          +   技术变革带来的新场景
          -   被新产品的决策成本消减的需求

但这里说的数据都是动态的，无论如何精确，市场规模本质上只是一种基于当下情况的猜测，无疑是刻舟求剑。

首先，在天平的一端，对于现有的成熟市场，市场规模是相对可预估的。

例如，中国每年销售有 x 台冰箱，每 z 年就有 y 个家庭买/换了它们。价格也已经足够低到每个家庭都有一台，而且产品可以使用十年或更长时间，因此消费者的需求已经固化，一般只在搬家或改造厨房时才会考虑。你可以研发出更好的产品、打广告，让人们购买，但不能强迫他们多买几台，所以你大概只能通过更好的运营模式来获得市场份额。

而在天平的另一端，有的公司则着眼于创造全新的蓝海。

电脑就是一个例子：半个世纪前，你可以很简单地预测打字机的销量，那时几乎只有公司和中产阶级家庭才能买得起。但是你无法预料互联网，它是普通消费者使用电脑的主要推动力。此时，你不知道有多少办公室的打字机会被换成 PC，你也不知道打字机会几乎彻底消失。 手机的情况更是如此。对于手机，对于 PC，你要用想象力去预测一种未知市场，因为它们带来的体验是革命性的，人人都想拥有的时候，价格不是决定性的阻碍。 

同样把这个逻辑放在评估 Apple Watch 的销量：每年的手表销量超过 10 亿，手表的价格可以从几十块（去年中国出口了 6 亿多只手表，平均批发价为 3 美元）到上不封顶。调研机构告诉你，人们平均 x 年会更换手表…… 但这些信息其实没什么用。你花 100 或者 1 万块买手表，或者根本不买手表，这并不意味着你对一款全新的产品是否有吸引力。 

也就是说，原则上有数亿人可以被说服购买智能手表，但我们不能从现有的手表市场得出任何确切的结论，就好像用打字机市场来预测 PC 一样。看看特斯拉，正在汽车行业做着类似的事情。

还有第三种情况，有一定规模的公司处于天平中间某处——这些公司正在进入一个收入动态基本固定但仍有很大变化空间的市场。

例如 iPhone 和 Android。全球手机市场拥有 40 亿用户，苹果和谷歌没有想要改变客观市场规模本身，也没有改变购买手机的人数或购买频率，但通过重新发明手机，这两家公司改变了用户的购买费用，从 200 美元拉升到了  500 美元，现在，这两家公司已经完全统治了手机市场，合计占出货总量的 95%以上。

有趣的是，智能手机对一些不直接相关的领域产生了巨大影响，例如曾经火热的相机市场被无情挤压，而像手机壳这样的小众利基市场却被激发（国内一家上市公司一年卖出 6000 万个手机壳）。这一点可以有所启示——缩小市场 = 挖掘新市场 ≈ 爆发更大的市场。

结论

所以，你不妨用这种方式重新思考你的创业项目——

寻找垄断/寡头垄断收费过高、运营成本过高的领域（物业服务？安保？书店？健身房？），想出一种更精简、有效的分销渠道（裂变式拉新？免费换？），然后压低价格、缩小目标市场后精准收割。并且，下回当有投资人问你关于市场规模时，别再说什么你目标是在 y 亿美元的行业中占有 x% 的份额——这就显得没什么野心了——伟大的公司改变的是 y，而不是盯着 x 。