缺人缺数据缺资源,区域性银行的数字化之路怎么走?

蔡鹏程

蔡鹏程

· 6月17日

与巨头银行相比,区域性银行的数据积累、数据处理能力均处于先天弱势,IT投入也难以与动辄数百亿级的国有大行相比。与国有大行相比,区域性银行的数字化将必须走出一条新路。

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缺人缺数据缺资源,区域性银行的数字化之路怎么走?

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图片来源@视觉中国

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如何化解此前高速发展中积累的问题,是目前中小银行面临的共性问题。

2019年以来,受前期金融监管政策及宏观形势变化影响,中小银行风险事件频发,且在盈利能力、资产规模扩张、资产质量、资本充足水平、公司治理方面均面临困境,包商银行、锦州银行等负面事件时有发生。

2020年10月修订的《商业银行法修改建议稿》中明确要求,区域性银行在本地开展业务,明令禁止不具备异地展业资质的区域性银行通过互联网业务异地贷款和全国揽储。

区域性银行到了不得不转变发展思路的时刻——异地扩张终结,找准本地的目标客群并且建立适配本地的经营策略。

数字化则是这一发展转折过程中的共识。与国有大行的步调相一致,部分区域性银行已经在谋求通过数字化转型改善风险定价和管控模型,改造信贷链条。但是与巨头银行相比,区域性银行的数据积累、数据处理能力均处于先天弱势,IT投入也难以与动辄数百亿级的国有大行相比。

这也要求了与国有大行相比,区域性银行的数字化将必须走出一条新路。

对此,腾讯云与毕马威发布了《区域性银行数字化转型白皮书》,提到已经有91%的被调研银行开展了数字化转型——这份白皮书对46家区域性银行进行问卷调研,并对其中18家银行进行了深度访谈。

报告提到,资产规模5000亿以上的银行全部启动了数字化转型,并已有36%进入沉浸阶段,向多领域数字化转型进发,而资产规模2000亿及以下的银行转型明显起步较晚,79%仍处于起步阶段,尚无一家进入沉浸阶段。

四大挑战:人才、机制、数据、资源

这份白皮书提到,区域性银行的需求和大行之间有所不同,在发展过程中面临着四大挑战。

第一,区域性银行自主培养人才难度大、投入高、周期长;而在外部人才的引进上,通常存在本地科技人才供给不足、与互联网等科技公司面临人才争夺的情况。此外,从人才需求结构上来看,区域性银行更为紧缺兼具业务理解和科技能力的数字化复合人才,包括业务分析、大数据分析人才,其次是先进技术人才如技术架构、人工智能和UX用户体验。

白皮书的撰稿方代表——毕马威金融业战略咨询合伙人支宝才表示,“我们认为最缺的还是一个在数据分析方面懂业务的人才,或者是懂业务的人才具备数据分析能力的人才是比较短缺的,这是区域性银行数字化转型受限的一个短板。

第二,现有组织机制不适应数字化转型的敏捷要求。在调研中,54%的银行反映“缺乏合理的组织抓手和工作机制加速业务与技术融合,促进各业务部门高效协同”。

换句话说。在整个数字化转型过程中,技术跟业务的组织、机制还不配套。

第三,区域银行数据基础能力较为薄弱。白皮书显示,仍有30%的区域性银行将“数据质量差,缺乏数据分析和数据应用能力”视为数字化转型的主要挑战。

支宝才认为,对于区域性银行而言,除了内部的数据利用问题,外部数据能力的利用问题,还是一个很大的短板。

第四,区域性银行有天生的短板,即资源比较少,资金比较少。区域银行外部合作需求强烈,但效果达不到预期。合作方技术的开放性不足,难以满足区域性银行自主掌控核心能力的需求。

白皮书展示了一个尴尬的局面,大量中小银行无法实现自主运维,无法自主掌控核心架构设计。——对外合作中,67%的银行反映存在合作方知识转移不充分,银行无法自主运维的情况;26%的银行面临合作方技术产品的绑定性较高,以致于银行难以自主掌控核心架构设计和自由选择配套产品的情况。

三大突破口:下沉、差异化、对外合作

如何应对以上的挑战,白皮书给出了三个方向的突围路径——深耕本地、错位竞争、巧借外力。

所谓深耕本地,即是市场要继续下沉,融入本地场景。

所谓错位竞争方面,即是三个方向的差异化:包括客群的差异化——大行在做客群经营时强调标准化,区域性银行则可以非标化,发掘本地特色的客群,或者对客群的特色进行划分;产品的差异化——区域性银行要找到更多的能够连接本地生态资源的、连接行业特色的一些产品;服务的差异化——利用区域性银行在当地丰富的渠道,找到听过差异化服务的切入点。

支宝才举例,“小行可以在区域市场中做得更精细,比如说专注老年客群,或者区域的家庭客户,或者区域的教育人群做服务。” 

所谓巧借外力,即是保持开放心态,提升银行本身对外部合作伙伴的识别、管理以及说后续的合作的能力。

支宝才提到了“巧借外力”的三个具体方向:

第一,找到合适的合作点。实际上,区域性银行跟很多合作伙伴合作不下去或者合作不顺畅是因为找不到一个共赢点。

第二,区域性银行要更多地找到一些深度伙伴能够推进全面的战略合作,充分地信任赋能,去降低交易成本,充分利用合作伙伴的资源。

第三,在机制上解决这个问题,建立一个长期有效的共赢互利的机制,能够自主可控、相互制约、相互有利,这样合作才能长久。

在采访中,支宝才以调研过的长沙银行为案例,向钛媒体APP描述了一类区域性银行转型的典型路径。

长沙银行的主要方式是进行社交化的客户关系管理,以此“更迅速、更有温度地去触达当地客户,给他们提供更及时的金融服务和产品。”其选择了与腾讯云展开合作,通过引入企业微信内客户管理中的部分模块,打通微信生态的客户。

支宝才表示,长沙银行通过企业微信构建的营销方案,“几个月内连接了超过上百万的微信用户,迅速构建起了一个属于银行自己的私域客群。”在此基础上,银行可以进行客户关系管理、产品营销等一系列的活动。另一个维度看,银行客户流程情况、客户经理活跃度考察等指标体系,也可以以此建立。

获客速度、营销转化率等银行以往难以及时把控的指标,可以与业务实现实时的相互反馈。

长沙银行信息技术部总经理程中则向钛媒体APP透露,以“弗兰社+呼啦+开放银行”平台为载体,实现了客户“吃喝玩乐美”全覆盖,“5个月内新增用户20万,触达超过15万人次,带来存款、理财等金融业务超1亿元,实现了湖湘本土知名消费品牌客群的共享导流和生态共建。”

(本文首发钛媒体APP,作者|蔡鹏程)

本文系作者蔡鹏程授权钛媒体发表,并经钛媒体编辑,转载请注明出处、作者和本文链接
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