编者按：首届50+地产数字化最高决策者齐聚的“中国房地产数字峰会”已经圆满落幕。这场由中国房地产业协会指导、中国房地产业协会数字科技地产分会主办、钛媒体集团承办的地产数字化垂直峰会，获得了近500位观众的支持与肯定，线上直播覆盖人次50W+。峰会真实实现了地产产业链条中上下游的高效连接，并有50+地产数字化最高决策者携手输出了业界最专业的地产数字化内容，这里包含他们多年积累的具体实践、前沿分析及经验分享。

2021中国房地产数字峰会的落幕只是开始，中国房地产数字化最先觉醒的这波企业又踏上了新的数字化转型之路。新的思考还在不断产生。

地产企业的数字化运营是地产数字化绕不开的话题，企业如何由内到外、由上到下实现协同运营、数据贯通，有很多难点和痛点。

在5月28日下午“数字运营”分论坛上，时代中国首席数字官张智 、正荣地产首席信息官杨帆、弘阳地产助理总裁兼首席信息官罗艳兵、SAP大中华区行业及价值咨询总监、房地产行业首席专家余恕奇出席论坛圆桌对话环节，广东省CIO协会副会长、房地产行业分会会长；原恒大/万科/宝洁副总裁/CIO陈东锋担任对话主持，他们围绕“企业数字化运营”展开了讨论。

企业数字化运营涉及两个方向，一个方向是用户运营，另一个方向是企业自身运营。对于用户运营，张智表示，用户运营现在的新谈法，叫“以客户为中心”。可以从两个层面去做，一是产品要与客户匹配，二是在服务方面找到与客户的触点。

杨帆表示，对于客户经营，正荣地产的方法是首先要去同业务线谈探讨客户经营的价值。最后得出两个结论，从短期价值看，客户的一些反馈可以提高整个产品设计以及工程工艺；另外营销端也可以老带新扩大客户池子，提升成交效率；对于物业，可以提升客户满意度、提升收入。从长期价值看，对于客户的深耕，城市客户量足够大，在拿到一块地之后就有可能提前锁定客户，进行定制化设计；同时，加上装配式生产，就可以重塑价值链。

作为全球领先的企业级智慧化转型服务商，SAP的余恕奇认为，房地产企业要做好客户运营，首要的任务是把客户的数据盘清楚。“一些地产的很多数据散落在各地，证明地产本身对客户的重视程度是不够的。”地产寻找第二增长曲线，客户运营需要全产业链展开，多触点、全方位地服务客户。同时前中后台的数字化要有一致性，保证对客户的开放性，真正挖掘客户价值。

对于企业自身的数字化运营，张智表示要实现资金线、产品线、客户信息线的各维度数据的全生命周期管理。这样整个公司的数字化程度就能够支撑快速发展。

对此，罗艳兵则说，简单来理解，企业的数据运营平台一定要跟项目定位结合，要项目可及，然后从财务指标往下业务层层分解，一直分到最小颗粒度。“一定要最终看到业务价值或者与业务考核产生关联，才能产生实际的驱动性。”他说。

陈东锋总结表示，地产数字化运营无论是在用户运营，还是企业运营及决策，都还有很多事情要做。“企业大运营可以从某个维度（产供销、财务资金等）做起，找到高层最关注的作为切入点，逐步完善。地产企业本身就缺乏客户基因和数据决策基因，一定要补上精细化运营短板，补上第二曲线就有了。”

以下为圆桌对话全文，略经钛媒体编辑：

地产数字化中，用户运营如何做？

陈东锋：我们今天讲数字化主题，结合我们用户运营，还有数字生活。第一个问题，关于用户运营。刚才我们也提了，我们对客户了解不多。结合我们的自身体会和企业实践，你们客户运营现状是什么，未来怎么做。可以从客户的生命周期来谈，从拿地到设计、到销售、到售后、到物业，我们怎么来做更好？有什么经验可以分享？

张智：用户运营或者客户运营有一个新的谈法，叫做以“客户为中心”。如果谈客户为中心，我觉得就真的要从几个方面去看：

第一，产品跟客户要匹配。这意味着如果要做到产品匹配，是从整个客户画像、产品画像，全周期甚至拿地的价格，也是对客户的支持，所以这第一方面是产品。

第二，服务方面。因为客户在与你接触，说明其实你对他已经有触点。甚至还没有接触，你怎么把他挖到，也要有触点。有触点之后从线上来到线下，到买房，甚至买完房之后还有后期物业服务甚至养老等等。我觉得这是我们当前可以做得最关键的两个维度。

说到自己的实践，现在还是从两个方面去做：

第一方面，产品维度。以前大家可能很强调标准化。但是，标准化意味着你可能对客户的贴合度又不够。我们现在要把产品化跟客户的满意度能够做到高度的融合，取得一个平衡点。基于很多科研、大数据，或者基于内外部的数据回来之后，能够对客户画像更明确。这是一方面，要能够打造一个比较匹配客户的产品。并且，要大大提高产品的迭代周期。不断去优化标准化产品，能够更好匹配客户，这是产品维度。

第二方面，服务维度。有一些自于快消领域、制造业，这些经验更加可以作为“他山之石”。这里面每一个领域和触点都可以去做。

陈东锋：原来客户在房地产的地位很低，应该叫售后服务中心。但是如何真正有一个部门研究客户需求，从早期城市调研，到科研的工作。大家有什么考虑，怎么申请集团批准建立这样一个组织？

杨帆：谈谈我们正荣在客户管理，包括经营方面一点小小的经历。就像东锋总刚才说的一样，大部分地产公司的客服部实际上在公司里面地位不太高。

整体的客户经营，是跨板块的。因为我们大一点的房地产公司肯定不止一个板块，地产、物业、商业、养老，所以说整个客户经营坦率说需要站在集团层的一个组织，或者是一个实体，或者是一个虚拟，不然的话跨板块的东西是比较难协调的。

所以说，其实我们在做整个客户经营这件事的时候，一开始我们去跟各业务条线跟板块先探讨一下客户经营，能够给大家带来什么价值。

“我要花300万，能带来什么。”我们当时也讨论了一些短期价值和长期价值。对于短期价值来说，设计生产，客户的一些反馈，一些缺陷的收集分析，肯定是能够提高我们的整个产品设计，还有我们工程的工艺，还有整个供应链供应商的优胜劣汰。

对于营销端，我们肯定是希望大的客户池，能够带来更多的老带新，复购。这样的话佣金比例肯定比渠道佣金少很多，成交的效率也会高一些。对于物业，肯定就觉得这也是一个金矿，以后提高客户的满意度，提高我们的收入，这是短期价值。

大家想长期价值的时候，也会想到假如说我们深耕的足够深，城市客户量足够大，在某一个时候拿到一块地，是不是就能提前锁定客户，根据客户的需求做定制化的设计。再结合当前我们的地，加上装配式生产，假如说真的能够实现这个层面，就等于说颠覆经营，重塑价值链。

在落地的层面上，我们大概也分了三步。

第一步我们打基础，做统一。首先是客户整个交互界面的统一，从前期的营销端项目展示，到后面的活动全面营销，终端签约后的工地开放，贷款，验房、报修等等，后端入住过后的物业费缴纳等等，对于客户来说操作是一个入口。

然后后端的数据打通，做连接。把我们原有企业的内部流程跟客户相打通结合做一些流程再造，去记录跟客户的各种触点，以及访问路径，这些全部都沉淀下来。

我们做这件事的时候，就像软件开发分两种：瀑布式跟敏捷式。我们做这件事前期有一个大的框架规划，这是肯定有的。具体做的时候，我说敏捷开发，这块有什么样的价值，再来看我下面的业务列成，一点一点去叠加，去实现，持续带来价值。

第三步，价值转化。我们这么大一个客户池，怎么样跟客户带来一些额外的价值，这也是我们这两年在跟业务部门一起探讨的。举个例子，就像营销来说，营销部很希望我们通过客户经营这么大的客户池，跟营销部能够输出非常高转化的客户来源。怎么样给他高质量的客户，到底能够给他传递哪些标签的客户，特别是首开过程当中我的客户池有哪些标准动作可以带来更高的转化？也就是说，到底我们的整个客户池怎么样能够贴近业务，能够转化业务，这一块是最难的，也是我们在思考的。

陈东锋：我们看地产这边，你们有没有什么经验分享。

罗艳兵：两分钟讲完。两个字：急客户所“急”，想客户所“想”。

以客户在不同环节，在销售端客户交房前期的环节，到售后服务。客户在这个时间担心什么，想什么，我们再来做什么。比如说，大家买的房子以后，交付环节就把客户放在那里。这时候客户要关注的价格变动，我们的房子卖得好不好，进度怎么样。我们现在以这样的反过来问客户的事情，再推动内部。内部你要给什么东西，房子有没有涨价，或者什么时候看房等等。到这时候所有人要把客户可能会想到担心的做了一个曲线，让他在那时候的焦虑、担心、关注的点在内部去驱动。最后再从营销端、客服端、物业端去一个一个对接客户，后面的人全部为他服务，这就是前端给他赋能。

客户运营体系如何实现数据驱动？

陈东锋：余总，我们地产行业对于客户的运营，特别是第一次跟你接触，第二次接触，到可能买你的楼，或者不买，到成为你的业主，到后面的按揭，办房产证，客户这一套体系怎么建设，有没有什么建议？

余恕奇：我先提两点。大家知道我在地产行业从业20年，有大量的房地产头部企业这些年基本上都在用SAP系统管理他们的核心业务。在这个过程中，我发现两个观察：

1，差不多在6年前，也是一个TOP的房企，当时找到我们，就想做客户大数据。但是我们一起研究了两个多月，研究完以后，后来发现这是一个伪命题。后来发现要做好这件事情，还是先要把客户的数据盘清楚，现状是很多数据都是散落在各地。因此，这是第一个方面，也就是说就地产本身在前些年对客户的重视度是不够的。

2，做地产的利润率和规模，比零售快消来说不可比的。在快消和零售行业，对于客户服务，其实应该说响应度、满意度是放在非常重要的位置上。因此，在这里就谈到今天第二曲线的问题，我觉得本身对于地产从拿地到建房到销售，很多地产在这个环节已经做到了很好，或者说尽最大努力去做。

比如说我手机里面装了很多地产企业的全民营销，事实上我看到现在很多企业在做多元化。也开始步入到自己的零售，比如产业园区，甚至说去造手机、造车。在这个产业链外展过程中，更多的触点去接触到客户。

这时候我觉得可以借鉴到其他行业一些好的思想，当然了现在利润率也没有那么高了，真正意义上多触点、全方位去服务客户，提升客户的满意度，从而回过头来提升我们企业本身的增长。

SAP本身在这个里面，我们跟大家做得其实是提供一个稳态的东西。而很多伙伴包括在座的地产企业很多给大家做的是敏态，类似我们精准营销的旺小宝。有了这些数据来源以后，我们作为一个平台厂商，实际上帮大家把这些数据去存储、流程化、精细化，包括合规化，或者数据安全，更好服务于前端敏态的这些业务。

我觉得两点：一是第二曲线的过程中，客户要全产业链展开，多触点，全方位服务，提升客户价值。二是从数字化来说，中后台要有一致性，保证我们对于客户的开放性。当然了对于我们来说也是开放的心态，希望伴随我们地产企业能够真正开放，把客户这一块价值挖掘出来。

陈东锋：我们房地产因为这个历史原因，导致我们两方面做得不大好。一个是针对客户导向重视，一个是数据精细化运营。在客户这边，我想问一下万科一早有一个客户关系管理部，可以去代表客户提升你的质量，看你的设计不足让你改善，帮你把营销做好。相对来讲有比较好的客户起点，这也是万科多年做得比较好的口碑。

我们第二个难点，数据运营和精细化管理，去抠成本，抠费用，去做精细化产品的定位。这一点我知道时代做得比较好，分享一下你们成功的例子吧。

张智：我们在谈整个刚才说打通整个运营链条，我们是这样看的。要做得好，我觉得有三条维度跟着三条线一定要通。

第一个维度，我们所有的业务操作线，这一定要通；

第二个维度，我们的数据流转线一定是通的；

第三个维度，大家看到比较多的流程贯通性要通。

这三个说起来很容易，实际上一定要落地，基于几个：一是本身你的数据一致性要非常高，能够保证数据从头到尾联通；二是业务协作性要很强，保证所有业务。因为我们现在做得很多工作，其实是按功能一个一个中心去做。但是，相互之间的协作或者连通是属于线下沟通，电话沟通它的协作性不强，所以整体的效率不高。

这些是一个基础，最终我们要实现的基于数据的全联动，就刚才说的高效的连通其实是我们认为是从三个维度，我们现在核心去做的。

第一个维度，所有的业务运作其是基于资金，所以我们现在要打造一个全生命周期的资金的管理，从每一分钱，不管什么方式都有能力追诉，看的清清楚楚，无论从核算口径，管理口径都要看清楚。

第二个方面是数据，就是我们叫生产性数据。一块地拿过来之后要经历一系列流程，在上面建产品，所有的材料、施工到以后交付给客户，其实如果在制造业来说，这就是打造一个产品。我们现在的做法就是完全像制造一个工业品一样，去做地产。无论是从拿地之前的规划，产品规划测算到设计，以及材料算量，到供应商的对接，以及交付给物业，我们全链条要把这个产品的所有数据串起来。

我们一有一个梦想，老板一直说，把我们的建筑产品做到零缺陷，这一直是我们的梦想。我们希望能够更进一步，能够像制造汽车一样，每一批零件包括每一个班组，我们都能够以批次管理。

总结来讲，就是一条资金线，一条产品线，一条客户信息线。从客户的全生命周期，把这些数据都能够管起来。我们认为把这三条线的所有数据能够管理起来，其实整个公司的数字化程度就能够支撑以公司持续快速发展。我们现在核心也在做这个东西。

陈东锋：我觉得时代数据资产的智连，包括整个体系，是因为董事长很重视，委员会在推动，这个比较好，我们企业整个数字运营，看看你们的经验怎么样。

张智：其实我们大的方向就是我们希望他能够让决策更快一点，决策更准一点，因为现在我们跟运营的负责人也沟通，就是因为房地产越来越难赚钱了。

房地产是资金密集型行业，来一个项目来，做一个决策要拖一个月，根据资金成本的话大概是几百万的利息。所以如果我们决策能够通过系统，通过数字化平台，能够倒逼决策更快、更准，其实整个规模效益会非常大。

但这一块在阵容上真正落地也有几个难点。第一个点，要有项目分析、业态流动等等，核心业务系统是一个基础；第二个难点实际上是我们的指标梳理再加上数据治理。其实目标也很简单，让我们的数据能够及时准确。但是这一点要做到其实挺难的。数据的准确性是不够的，因为假如说，这个月有一个区域下来一个政策或者遇到市场极端情况，导致那个区域做了一次项目的整体刷新，直接减到20个亿。假如这个数据没有及时录进去，那决策就是有问题。

陈东锋：就是调规划之后，数据不能及时同步。

张智：是的，因为地产整个项目，是动态的。我们领导说动态管理，我们随市场的变化要去动态刷新一些策略，所以有一些指标怎么保证即时，通过2C的数据治理方法，要加上跟地产的业务结合。就像刚才说的融合度一定要强，这样的话才能保证整个数据的即时和准确性。

另外，还回归到价值层面。我们整个的数据经营平台，怎么样带来一些价值。其实有很多地方可以带来价值，因为市场变化了，有一些项目跟原来预算相比大幅度下降。这样的话，其实就应该系统自动督办，整个刷新项目策略，保证后面的经营指标跟业务。

这样的话，就像我刚才说的，几百万的成本就跑出去了。你过5个月，有这个项目就死了。再卖不出去，就封盘了，就会有大幅亏损，现在好像很多公司这种项目非常多。

假如说市场有向上的变化，例如现在沉淀的这种市场非常火，假如说系统第一时间能够获悉现在营销的一些政策，马上可以暂停，这样的利润也能提升。核心点，其实整个数据平台最好要与公司业务的决策的流程连接起来，这样的话才能真正解决问题。

房地产组织内如何做好协同运营？

陈东锋：因为运营做得好，数据运营平台一定是跟项目定位会等等结合，才能用起来。罗总，你们有没有什么经验？说起来容易，但做起来挺难的。

罗艳兵：我讲简单一点，所有的对象第一要看项目可及，在项目可及里面，从财务指标，大家要会分解，把财务指标层层分解，一直分到最小的颗粒度的分子分母，能够从最业务单元的系统找到同口径、同时间出入的时候能找出那个绝对值，再把它填回到里面去，中间所有不能有人为，这就能统一，这就叫财务业务一体化。如果中间有修正值或者经验值，这都不算。

第二，财务指标要多维度的指标进行分解，因为有好几个指标，不同去做，把这几个指标都搬到业务去，再在业务上做那个小颗粒，这时候业财就打通了。因为我们最近在做这个事情，效果非常好。因为把业务和财务的视角到经营指标，这是一个推导过程。

陈东锋：余总你帮很多企业做SAP，肯定也涉及很多数据的治理问题，一些运营的问题，你有什么经验分享？

余恕奇：我概括一下，因为我们其实在最近这差不多7、8年的时间，头部房企基本都用了SAP以后，现在很多第二、第三梯队的房企来找我们，也要去做。因为做SAP都是从集团往下做嘛，大家共同的一个问题是，集团经营和区域项目运营共同价值观的问题。

因为很多地产企业在成为集团化以后，集团的经营思想、目标和区域城市公司想要的经营目标，和项目公司的运营项目目标，大家是脱节的。我觉得结合前面提到和那么多家房企我们合作的经验来说，确实要解决两个闭环。

第一，集团对于区域城市公司的指标和对于这些指标考核获取一定要是一个闭环。

举个例子，头部房企就不多说了。最近成长型房企有一个案例，大家知道去年疫情影响，有一个很大的转变。集团对于城市公司和区域公司的考核指标变了。一般我们都是考核投资回报率。他发现这个周期太长了，而且这里风险不可控。我们做数字化之后，当时贯彻一个思想，考核城市或者区域公司的净现金流贡献率。不仅仅是说半年，甚至到3个月，最少到当月自动排名。前面有一位同事也提到了，这个数据不是给集团用，区域公司也能看到排名。

第二，我能够预测未来的净现金流的走向。当然了，这个前提也是刚才罗总提到，财务业务一体化。

我觉得一是纵向闭环，二是长渠道的，项目全周期闭环。除内部运营以外，我发现一个特点，有很多地产企业现在合作项目特别多。大家一起去拿地，一起做项目。这个过程中间，如果项目全周期，没有打通，没有闭环，形成对于动态的利润率、现金流，形成共识的话，在合作过程中间，其实会产生很大的分歧和矛盾。

因此，我觉得从横向打通，横向闭环来说，衍生价值是在于我们更多这种合作项目，包括更多的引入投资，更好坚定我们地产对于这个项目经营和运营的信心和效果。

我就提两点。

陈东锋：最后提一个简单问题，我们这个行业缺乏两个基因：客户基因、数据决策基因。大家下一步准备如何打造你们企业的客户文化、数据的文化？可以你们提两个措施。

余恕奇：就做培训，告诉他怎么去搞。我现在觉得做培训咨询最适合我们CIO赚钱了。

杨帆：我先来说说的想法，其实我的感觉还是高度去融合业务。也就是说，假如说做一个点能够带来一些价值，再做一个点能够带来一些价值。他觉得每个点都能带来一些好处，自然文化就上来了。当然自下而上和自上而下，自上而下也就是说要像补总一样，经常去跟董事长和下面的宣传。

罗艳兵：我比较认同杨总的观点，我觉得这种一定要最终看到或者跟你的业务价值或者业务考核能产生关联，才能产生实际的驱动性。我觉得如果要做这种东西，一定要显出哪怕再小的点，一定要想出业务价值。

张智：我觉得可以提一个建议，因为我是作为供应商观察者，其实这两点我觉得单靠CIO自己去说，是很辛苦的。我老觉得在行业来说，更重要是能够去联合HR部门，或者说是培训，或者财务部门，更好去展开这种行业之间的分享，让我们的企业决策领导们、老板们更多走出去。

走出去去看到更多的分享，去体验到这样的一些感受，可能比咱们自己在家里说好很多。因为你作为顾问说的时候，老板可能听不进去。你如果入了职，你是CIO再说，老板会觉得这个人可能还不是很好。我觉得像我们协会组织这样一个会，我觉得也很好，更好给大家打造一个平台，借助外来和行业的力量，在行业中推动。我们理解的第二曲线，不是某一个地产企业的第二曲线，应该是我们整个行业甚至相关产业的第二曲线。这是一个建议。

陈东锋：有一些做法也可以分享，不管自己做，还是邀请专家做，还是HR来做，各个层面还要多去做，房地产转到未来的客户和数据特别重要。

第二，还是要突破，不管是在客户的运营方面，还是在决策应用方面，都要从某条线做起。不管从整个动态货值，从整个项目开发计划、支付计划，只要找一个切入点，慢慢搭起来。全部做不可能，因为量太大。有的明里推，有的暗里推，这个基因太缺乏了，我们要补上或者加强，以后企业的第二曲线就有希望了。

余恕奇：东锋，说实话，我再说一句比较乐观一点的。以我这么多年的经验，现在咱们行业利润率不太高了，对于我们这个数字化，尤其是CIO可能不见得是一个坏事。因为我这两年的感受越来越多的地产企业CEO甚至董事长，明显比早些年更多找我们，我谈了很多，原来很多老板是不会去说信息化，这两年有很多董事长亲自来跟我们谈关于数字化怎么建的问题，我觉得这也是一个向好的整体趋势吧。

陈东锋：谢谢我们4位，我们今天的分论坛到此结束，谢谢我们各位坚持到现在，谢谢！